星巴克：如何讓中國人的血液都變成了咖啡色

當(dāng)星巴克董事會主席、總裁兼CEO霍華德• 舒爾茨（Howard Schultz）出現(xiàn)時，照例引起現(xiàn)場1,200 名員工的歡呼與口哨。

在全球30 萬名星巴克的員工中，他是偶像一般的存在，除了因為他所創(chuàng)造的商業(yè)奇跡，更因為他堅持在公司內(nèi)部推崇“分享”與“尊重”的理念，他對自己的員工從來都是稱為“伙伴”。

今年霍華德第二次到中國與“伙伴及家屬”進行面對面交流，這次迎接他的是廣州地區(qū)的1,200 名“伙伴”及他們的家人。

在中國，這家快速擴張的公司目前擁有1,200 家門店和近2 萬名“伙伴”，而三年前，星巴克在中國的門店僅450 家，按照這樣的勢頭下去，中國今年底便會成為星巴克僅次于美國的第二大市場。

星巴克目前正在中國推行一項名為“伙伴回家”計劃——那些希望更近距離照顧家人的“伙伴”們，開始有機會在離家最近的某個城市擔(dān)任新開門店的店長，而這個充滿人情味的計劃，又與星巴克在中國二三線城市的擴張有機結(jié)合。

霍華德舒爾茨今年61 歲，高大的他依然擁有筆挺的身材與深邃的眼神，至今他的生活依然大部分被工作所占據(jù)：每天早上4 點半起床，為自己沖泡一杯法式咖啡享用。

吃早餐的同時要看完三份報紙。

然后開始帶著家里的3 只狗散步后再去運動。

6點半為妻子沖泡一杯咖啡后，開始去上班。

20多年來，他堅持每周要拜訪25 家門店，每天參與公司的一些戰(zhàn)略性會議，包括特殊門店設(shè)計、市場營銷策略等。

而最近，他透露他經(jīng)常參與關(guān)于電子商務(wù)、數(shù)字營銷方面的會議。

他開玩笑地說：“我覺得幸運的是我并不需要睡太多，所以我有很多時間可以用。

”在星巴克內(nèi)部，流傳著一個形容霍華德工作狂熱程度的故事：2008 年他再次擔(dān)任CEO 后做的第一件事就是邀請“伙伴”們直接發(fā)電子郵件給他，并在第一個月收到了約5,000 封電子郵件，這些郵件他全都盡量回復(fù)了。

盡管已經(jīng)從昔年的貧民窟少年，成長為如今掌控全球2 萬多家咖啡店的咖啡帝國之王，但霍華德與妻子仍然會教育孩子：財富或事業(yè)成功不意味擁有特權(quán)，而是意味著責(zé)任；個人的自尊要靠努力取得，他人的尊重則來源于自己對他人的分享和幫助。

在他的理念中，星巴克從來不是為了賺錢而存在的。

從星巴克創(chuàng)立之日起，他就一直努力把它打造成一個獨特的公司：在這里，最重要的資產(chǎn)是“伙伴”，其次是顧客，最后才是股東。

“伙伴”是星巴克體驗文化的靈魂與核心。

過去數(shù)年，全球經(jīng)濟遇到了嚴(yán)重的衰退或危機，但星巴克的業(yè)績卻逆流而上，從2010 年至今一直保持上揚。

2014年第一季度，星巴克凈利潤同比增長9%，同店銷售額增長6%，這已經(jīng)是它連續(xù)多個季度保持業(yè)績遞增。

霍華德認為，這是星巴克成立40 多年來最好的時期，未來它仍有更大的機會和更大的發(fā)展空間，但他希望是通過激發(fā)和孕育星巴克的人文精神，來推動業(yè)績的上揚。

無論何時，他最關(guān)注的指標(biāo)始終是星巴克體驗文化是否做得足夠好，而不是利潤或規(guī)模。

盡管作為締造了咖啡體驗文化的創(chuàng)始人，霍華德?lián)碛斜姸喾劢z，當(dāng)中不乏成功企業(yè)家，但在霍華德看來，要成為一個偉大的領(lǐng)導(dǎo)，最重要的核心并不是個人魅力或是人格個性。

對大家來講，他們需要從領(lǐng)導(dǎo)者身上看到的是公開透明，是一種可以信任的真誠，人們追隨他，不是因為他能告訴大家應(yīng)該做什么，而且還因為他能讓大家理解為什么要這樣做，企業(yè)存在的意義與使命是什么。

而他覺得最重要的是，作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者，必須在早期就確立一個組織的責(zé)任以及能由此所獲得的回報，這種回報必須由所有人共享，“這就像一項須由團隊達成的體育競賽”。

這種理念源于霍華德的童年生活烙印。

他從不諱言自己出生于紐約的布魯克林區(qū)，父親是一個年收入從未超過2 萬美元的貨車司機。

他七歲那年，父親因送貨摔斷了腿被解雇，從此全家陷入困境。

此后霍華德除了業(yè)余打工幫補家用，還開始發(fā)奮練習(xí)美式橄欖球，最終得到了北密執(zhí)根大學(xué)的運動員獎學(xué)金進入大學(xué)。

后來他進入瑞典家用器皿企業(yè)從銷售員做起，因善吃苦且業(yè)績突出，26 歲時就晉升為副總裁。

一個偶然的機會，他發(fā)現(xiàn)了星巴克，并將這個原本只是銷售咖啡豆的小店，發(fā)展為在一個年銷售過百億美元的超級零售品牌。

霍華德說，在他小時候，看到父親的苦難很痛心，感覺他的勞動沒有受到尊重，但自己當(dāng)時沒有能力去幫助他。

當(dāng)他有能力后，他希望建立的是一家能夠?qū)⒐镜某晒拓敻慌c公司里每一個人一起分享的企業(yè)，建立一個父親沒有機會工作過的公司，建立一個父親從來都沒有享受過的待遇的企業(yè)。

目前星巴克向所有每周工作20個小時以上的兼職雇員提供醫(yī)療保險，而且任何“伙伴”在工作90天（ 其間每周需工作至少 20 小時）以后都可按照股票購買計劃購買股票期權(quán)——包括中國地區(qū)，“伙伴”購買股票時可以通過薪水折扣獲得15% 的優(yōu)惠。

這在全球上市公司中非常罕見。

資料顯示，自星巴克1992年上市至今，其股價增長超過50 倍，如果“伙伴”一直持有股票期權(quán)，收益無疑十分可觀。

如果股東想要抱怨星巴克的醫(yī)療衛(wèi)生成本，霍華德的回應(yīng)通常是“你可以賣掉你手中的股票，而我不會因為股東反對改變我的理念”。

某種意義而言，星巴克的股息其實并不是一家企業(yè)在努力回饋股東，只是CEO 將自己的員工利益置于第一位的一種新方法而已——股息只是免費咖啡、學(xué)費補助和健康保險之外的一種新的員工激勵手段。

此外，星巴克每年4 月還會在全球不同社區(qū)進行義務(wù)勞動，以此加深星巴克品牌和當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)的感情紐帶，到今年底中國地區(qū)的星巴克“伙伴”的社區(qū)義務(wù)勞動時間將累計超過10 萬小時。

霍華德認為，“伙伴”是“銷售美好體驗”的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，只有“伙伴”感受到幸福，才能為顧客帶來良好的體驗。

星巴克擁有包括星巴克大學(xué)在內(nèi)的、完善成熟的門店經(jīng)營及咖啡知識培訓(xùn)體系，以及多樣化的職業(yè)晉升路徑。

而星巴克獨有的“親情”文化，更讓它的員工擁有獨特的幸福感與成就感，由此導(dǎo)致的結(jié)果是：星巴克在全球所有市場，其員工流動率都低于當(dāng)?shù)亓闶酆筒惋嬓袠I(yè)的平均流動率。

每天要喝5 杯咖啡、自稱“血液都變成了咖啡色”的霍華德，除了熱愛咖啡、關(guān)懷員工外，他另外一項為人熟知的基因是熱愛創(chuàng)新。

比如霍華德透露，在15年前，星巴克要向歐美之外拓張時，他選擇了中國，當(dāng)時很多人勸他，中國人只喝茶不喝咖啡，咖啡擴張的未來應(yīng)該在印度。

但霍華德卻認為中國人不愛喝咖啡正是一個機會，他從來都對中國市場充滿信心，在2008 年之后的結(jié)構(gòu)調(diào)整中，星巴克關(guān)閉的主要是澳洲或美國本土的門店，而中國市場卻朝著星巴克最大的海外市場這一目標(biāo)前進。

2008 年重新?lián)涡前涂丝偛煤螅羧A德建立了“創(chuàng)建與我們咖啡相稱的創(chuàng)新性增長平臺”，通過采用新的技術(shù)、推出新的食品；探索社交媒體與門店的數(shù)字網(wǎng)絡(luò)技術(shù)；擴大海外業(yè)務(wù)、推出概念店；做道德采購與環(huán)境保護的領(lǐng)軍者等方式，令星巴克重新步入有質(zhì)量的增長。

而他也決定關(guān)閉數(shù)百家盈利不佳的門店，通過創(chuàng)新而不是新增門店帶來業(yè)績上漲的動力。

星巴克將產(chǎn)品創(chuàng)新視為推動業(yè)績增長的良方，比如在全球門店推出新的茶飲料和點心，研發(fā)符合本地口味的食品和咖啡飲料。

從2011 年宣布2015 年中國將成為星巴克最大的海外市場，開設(shè)1,500 家門店的目標(biāo)后，星巴克相比其他咖啡品牌同行已經(jīng)在本地化上走得更遠。

它開始出售中國傳統(tǒng)的節(jié)慶食物月餅和粽子，情人節(jié)它供應(yīng)桃花如意拿鐵，持續(xù)根據(jù)季節(jié)和特定節(jié)日推出不同的新品。

在管理架構(gòu)上，原來由三個公司分別合資經(jīng)營的中國地區(qū)業(yè)務(wù)，2011 年星巴克已經(jīng)收回了部分合資股權(quán)，目前除了江浙滬合資經(jīng)營外，其他地區(qū)的門店全部改為直營。

而且經(jīng)營決策權(quán)也從總部下放到亞太區(qū)。

在門店裝飾上，星巴克出現(xiàn)了竹子及其他帶有中國元素的環(huán)保設(shè)計，而選址則不再拘泥于商務(wù)區(qū)，也開始進駐各知名景區(qū)。

霍華德說，不管我們身在何處，我們的業(yè)務(wù)發(fā)展到怎樣的程度，現(xiàn)狀不管有多好，都是不夠的。

我們需要不斷地再造自己，用更多的創(chuàng)新來適應(yīng)當(dāng)今的市場環(huán)境。

而本地化創(chuàng)新是非常重要的一環(huán)。

只有這樣星巴克才不會像其他美國潮流一樣在中國轉(zhuǎn)瞬即逝。

自從2008 年回歸CEO 位置，霍華德做出了許多重大決策：明晰星巴克所處的時代背景，重新定位星巴克在其中的角色。

不同于大多數(shù)“創(chuàng)始人回歸鮮有好結(jié)果”的故事結(jié)局，他創(chuàng)造了自己和星巴克的東山再起。

而他親手將星巴克推進數(shù)字時代，也是因為“我們不是一家只賣咖啡的公司，我們是一個致力于讓人們創(chuàng)立聯(lián)系的品牌。

當(dāng)我們看到新科技的發(fā)展，便重新定義了自己讓人們聯(lián)系在一起的方式”。

 通過科技技術(shù)，星巴克可以隨時隨地掌握當(dāng)?shù)啬繕?biāo)消費者的口味以及對于品牌的反饋，而它的社交媒體計劃也不僅局限與品牌于顧客之間的交流，更希望通過社交媒體給顧客提供一個平臺，讓顧客之間進行交流。

數(shù)字化幫助星巴克的店員和公司述說星巴克的故事，建立品牌，并與顧客聯(lián)系在一起。