“巨無霸”惠普如何戰略失敗的？

2013年，惠普公司（HP）尚處于世界500強中的第43位，而時至今日，全球PC行業哀鴻遍野，惠普自然無法置身事外，苦苦掙扎在營收下滑與裁員的困窘之中。

2014年5月底，惠普發布的2014財年第二季度財報時宣布再度裁員1.6萬人，包括之前的3.4萬人的裁員計劃，惠普將裁員5萬人。

在智能移動終端的沖擊之下PC行業大勢已去，惠普在經歷大幅裁員后，是否也會轟然倒下?惠普曾經是硅谷神話的締造者，在2001年收購康柏之后，惠普就超過戴爾占據了PC行業的頭把交椅，甚至成為全球最大的IT企業。

而近幾年，惠普正經歷著罕見的動蕩和混亂，并多次對董事會人員進行調整，當家CEO也猶如走馬燈般換個不停。

這背后的原因就是企業在戰略上的迷失。

在實現企業轉型戰略上，存在兩種典型：顛覆性戰略和維持性戰略，我們稱之為“二元戰略”，且看惠普在兩種戰略之間的慌亂不定。

事實上，從2001年開始，惠普公司就進入了極度搖擺的狀態，因為產品線的巨大重疊，以及自身高調行事，菲奧莉娜這位前女CEO被董事會請了出去。

繼任的馬克赫德，是一個砍成本的高手，在他手中惠普公司于2006年成為了全球第一大IT設備制造商，但這一切都是在優化運營的基礎上對成本極致的“擰毛巾”。

惠普的研發費用，從當初的占銷售收入的8%，在赫德時代一直降到了3%，更要命的是將芯片等核心技術也相繼出售，最后綁在了英特爾芯片的戰車上。

沒有了核心技術和創新驅動的惠普公司幾乎喪失了進行顛覆創新的能力。

之后就任的CEO李艾科，面對移動互聯網的巨大沖擊，下決心向IBM學習，進入到服務和軟件領域，并且希望出售掉PC業務，這又是一個重大的戰略失誤。

因為在顛覆規則的創新還沒能夠產生真正收益的時候，就將過去維持性戰略所能積累的基礎全部拋掉，這無疑是危險的。

所以當新任CEO惠特曼到任之后，宣布恢復PC戰略，但同時又希望在軟件和服務方面獲得突破，就是希望在顛覆創新和維持這兩種戰略之間找到平衡。

但今天惠普的困境就在于此，顛覆性戰略沒有突破，維持性戰略已無法奏效，打印機、數碼影像、PC正在面臨商品廉價化，服務同質化，利潤已經高度稀薄。

2013年，惠普的平板電腦Slate7才遲遲面世，放眼平板市場早已是一片紅海，惠普的勝算又在哪里呢？此外，還堅定的表示自己不會發布任何智能手機。

可謂在移動布局上，缺平臺、缺終端、又錯失先機。

惠普還馬不停蹄地進入移動計算(通過收購Palm公司)、云計算(通過收購Autonomy公司)以及計算機服務領域(通過收購EDS公司)。

在這些案例中，每一次惠普的CEO都自鳴得意，但僅僅看上去很美麗，無奈“云”在天邊，難以落地。

學習IBM的咨詢服務，也被批評心比天高，命比紙薄。

惠普出現了系統級的錯誤，這一點跟誰執掌公司沒有關系，核心的原因就是惠普沒有做好二元戰略的設計和管理。

維持性戰略和顛覆性戰略的不協調、不匹配，使得這個本來業界的翹楚迅速滑向了災難的深淵。

以創新為驅動，引領企業走向未來的商業模式的創新階段，和以優化運營模式，讓企業充滿現金流，保持企業傳統優勢而足以支持企業創新的階段，是企業轉型中二元戰略的兩個重要階段，而惠普恰恰就是迷失在了二元戰略里，不知何去何從。