五個擴展國際業(yè)務的常見錯誤以及規(guī)避方法

由經(jīng)濟學人智庫在今年二月面向來自12個國家的480家中小型企業(yè)發(fā)起的調(diào)查結(jié)果顯示，大多數(shù)的企業(yè)將擴展國際業(yè)務視作是企業(yè)發(fā)展的未來。

盡管如此，創(chuàng)業(yè)者們會在這個時候犯下以下這些應該不惜一切代價進行避免的常見錯誤：　　1、降低人才雇傭成本　許多初創(chuàng)企業(yè)傾向于雇傭年輕但是缺乏經(jīng)驗的員工，單純是因為這樣的雇傭成本可能比較低。

但是千萬別犯這樣的錯誤。

　　從今年的2月至4月，富國銀行(Wells Fargo)針對254位開展海外業(yè)務的美國高管進行了調(diào)查，結(jié)果發(fā)現(xiàn)50%的受訪對象認為這種人力成本的壓縮會影響他們在國際業(yè)務上的成功。

　　雖然說預算可能吃緊，但是雇傭經(jīng)驗豐富的員工也不應該是你偷工減料的地方。

人才是一項投資，你應該愿意為此有所付出。

雇傭絕對最佳人選可能帶領(lǐng)你的新市場走向成功。

　　雇傭當?shù)厝瞬艑F隊進行管理，而不是對沒有相關(guān)經(jīng)驗的員工進行提拔，同樣也可以帶領(lǐng)公司走向成功。

在富國銀行進行調(diào)查的高管中，55%的人表示他們依據(jù)客戶及供應商反饋的有價值的信息來指導企業(yè)運作。

當?shù)氐膶I(yè)人士對于客戶的需求有著更好的了解，并且處于更利于傾聽、理解客戶需求的位置。

　　2、沒有指定一個遠程決策者　　管理者必須給予本地市場團隊證明自己最好能力的決策執(zhí)行權(quán)力，但是與此同時又要持續(xù)不斷的進行密切參與。

進行微觀管理的弊要遠大于利。

　　為了讓本地團隊實現(xiàn)蓬勃的發(fā)展，辦公室里需要一位能夠做出決策的強有力領(lǐng)導者。

同時，不要讓內(nèi)部官僚主義削弱進軍市場的速度。

新團隊應該側(cè)重于建立、執(zhí)行和不斷發(fā)展，而不是為了取悅公司總部而填寫無盡的Excel電子表格。

　　3、視察次數(shù)不多或是到了只是批評　　顯示出正確的領(lǐng)導方式，特別是當企業(yè)處于一個全新市場環(huán)境的早期階段時。

雖然當?shù)貓F隊應該擁有權(quán)利，但是公司的高層管理人員同樣需要證明自己的存在。

　　溝通是關(guān)鍵。

在溝通期間，不要只是檢查以及要求他們匯報每個項目當前的狀態(tài)，從而浪費團隊成員的時間。

　　小型的問題可以通過電子郵件或是手機信息的方式處理。

不單單是事件的解決，反而要對他們的擔憂和想法進行傾聽并且提出建議、見解。

利用這段時間來建立關(guān)系。

　　4、向海外發(fā)展的理由是錯誤的　　那些因在國內(nèi)市場發(fā)展不佳而感到挫敗的企業(yè)可能會將進軍海外市場作為自己的目標。

盡管新興市場的前景是誘人的，但是你必須知道進行全球擴張是一項長期投資而不是一個快速致富計劃。

　　據(jù)經(jīng)濟學人智庫在今年2月進行的一項調(diào)查顯示，在來自12個國家的480家中小型企業(yè)中，40%的受訪對象在國際業(yè)務中所獲得的收益為零。

但是有72%的公司預計在未來的五年中能夠獲得11-50%的收益。

　　謀求急功近利的企業(yè)不應該進行擴張。

但是那些耐心、對海外業(yè)務有著逐步增長計劃并且做好了時間上準備的企業(yè)可能會獲得長久的利潤。

　　5、起步過晚　　進軍海外并不應該時候再考慮。

那些沒有在早期就制定全球化計劃的企業(yè)在向其它市場過渡時將會面臨一段更困難的時期。

　　牛津經(jīng)濟研究院在2013年4月所做的一項調(diào)查顯示，在全球范圍內(nèi)只有三分之一的中小型企業(yè)僅在總部所在的國家開展業(yè)務。

該報告稱，截至2016年，業(yè)務涉足6個及以上國家的小型企業(yè)數(shù)量將增長一倍以上。

　　隨著開展全球業(yè)務變得越來越重要，企業(yè)應該盡可能的提前做準備。

一份早期的擴張計劃將會對策略、公司內(nèi)部運作以及決策進行指導，從而建立一家全球性的企業(yè)。

如果早期沒做這種打算，那么當企業(yè)做出擴張決定時，公司可能需要花費額外的時間來對基礎(chǔ)設(shè)施進行重建。