經濟不景氣時企業更要全局考慮，合理配置資源

在經濟不景氣的時候，很多公司收入下降，資源閑置。

這時候恰恰可以考慮一下如何提高公司的運營效率。

因為經濟向好，企業發展很快的時候，可能沒有時間和資源來考慮這個問題。

一個公司要提高運營效率，應當考慮從以下幾個方面入手。

為決策建立數據標準一到經濟不好的時候，很多企業第一反應就是縮減市場費用，這無可厚非。

問題是一些企業的市場費用是筆糊涂賬，不清楚哪些項目能真正帶來回報。

很可能砍掉效益好的項目，留下效益不好的。

一些很好的跨國企業，他們的市場費用有非常完善的考核體系，每一筆錢花在哪里，最終變成多少客戶，都有清楚的記錄。

要砍的話，肯定是砍掉效率不好的那些項目。

每家企業在很早期的時候，就應該建立自己的考核系統，做每一件事花多少錢，帶來多少回報，一定要有跟蹤記錄。

時間久了，就會在積累的數據里找到規律，做決策時就能夠有據可查。

對企業的發展要有全局觀念企業家對自己的公司要通盤考慮，想清楚最大的瓶頸在哪個環節，或者最可能出現瓶頸的是什么地方。

高瞻遠矚的能力非常重要。

企業管理中有個“鏈條理論”，鏈條最弱的一環決定了公司最大的能力。

有的企業在某些環節使用很多資源，但是卻忽視了另外的某些環節，其實總體是沒有效果的，這是最大的浪費。

醫藥企業的創立通常是從研發開始的。

有一家生產癌癥疫苗的企業，在前期的研發和測試階段投入了大量的時間和人力。

按常規來說，當一個疫苗進入到臨床二期、三期的時候，就要開始考慮建立營銷渠道，找客戶了。

但是這家公司的創始人都是技術出身，根本沒有營銷意識。

他們想當然地認為，只要癌癥疫苗一出來，市場反映就會很好，客戶也會自己找上門來。

這家公司拿到了批文，下個月就可以開始賣了，才想起來鋪渠道。

但是要建立一個銷售的渠道，得半年的時間。

這對前期投入的資源是一個極大的浪費。

合理搭配人力資源有一個企業家花200萬引進一位CFO，這個價錢比企業家本人的工資都要高。

這位企業家什么都讓CFO去做，CFO天天做賬，非常忙碌。

這位CFO做的事，年薪20萬的財務經理就可以做得很好。

這是用人的一個極端，殺雞用牛刀，卻沒有讓有才能的人做他該做的最有價值的事。

另外一個極端是企業家不舍得花錢引進人才，財務部的人都只會做帳，沒有人統領全局，也沒有人給年輕后輩以指點引導及培養。

有經驗的人才有全局觀念，知道什么時候該做什么，有未雨綢繆的能力。

很多企業由于缺乏相應的人才，等事情到眼前才想起應付，已經太晚了，造成極大浪費。

也有很多企業想一步步培養自己的人才，這是一個很好的愿望。

但是人的成長需要有師父，沒有很好的師父，人才的成長之路可能會非常漫長。

以上兩個極端都是用人上的極大浪費。

最好的人員搭配，是在關鍵的職位一定要有一個有經驗、能帶領大家前進的人。

不要讓他做基本的事情，而是讓他做統領全局的事情，做師父該做的事情，發揮他最大的價值。

企業家應該做的就是，合理配備人才。

知道什么時候配備什么樣的人才，這一點是非常關鍵的。

常規事項流程化一旦企業做大了，就要規范化流程化。

把企業內部一般業務的處理方法和流程，都研究透了，固定下來。

這就需要把大部分業務標準化，并對非標準化業務加強審核，建立清晰的審核流程及權限，讓大家都知道找誰去審批。

審批的人也知道常規標準化業務需把關的點是什么，非常規業務需增加把關的點是什么。

高效的公司通常不會有太多非標準化的業務。

有兩種現象在企業里挺常見。

一種就是找一個人簽字，他看也不看就簽了;另一種就是老也簽不下來。

這兩種情況都有問題。

好的審批流程是每一個部門都清楚自己的職責所在，比如法律部門應該負責審核什么，財務部門應該負責審核什么，各司其職。

最后是CEO的一道關，CEO的職責是檢查每一個簽字是否都是負責任的，然后做整體的把控。

這樣的一個審批流程才會是高效的。