企業成長的動力是什么

對于如何推動企業成長，專家們提出了各式各樣的策略。

有些認為應該更好地善用現有的內部資源，實現內部增長;有些主張在短期內可以借助外力，補己之不足;另一選擇是干脆并購其它公司以獲得所需的技術。

如何確定哪種策略適合自己的公司呢?到目前為止，對于如何選擇最合適的增長途徑以保存企業的競爭力，還沒有明確的準則。

INSEAD策略學教授勞倫斯•卡普倫(Laurence Capron)與合作者威爾•米切爾(杜克大學和多倫多大學)根據15年多的研究結果，共同完成了名為《自增、外借或并購(Build, Borrow or Buy)》的專著(哈佛商業評論出版社，2012年)，詳盡分析了為何一些公司經營得很成功，而很多公司卻失敗。

卡普倫教授認為，最大的挑戰在于準確評估公司現有資源與成長所需的資源之間的缺口。

“很多時，企業往往錯誤地評估這一缺口，他們會高估自己的內部資源，因而忽視借力外部資源的重要性。

因此，他們一味專注于內部發展，而忽視更好的外部資源，以致事倍功半。

"避開執行陷阱這也會導致企業落入執行陷阱，一旦出現這種情形，高管們往往會返回企業發展的老路，而不再尋求其它策略。

“企業很難改變它的固有經營策略，一旦在某種經營模式上累積了經驗，例如兼并和收購(M&A)，它就傾向于透過并購策略來壯大自己，因為它積累了經驗，建立了程序式和步驟。

因此，企業很難打破它的策略和例行程序。

"對于許多公司來說，其主要的成長模式深深植根于企業文化和結構中。

“一些企業擁有非常強大的合并和收購團隊，他們會很不愿意考慮聯盟的選擇;一些公司擁有非常龐大的研發團隊，他們也會很不愿意借助外部資源。

以Sanofi和Merck這類公司為例，過去10年他們一直在努力消除這種根深柢固的‘不假外求’的企業文化，以便廣結聯盟，簽署更多許可協議，以及進行一些收購。

"科技聯盟蘋果公司是一個很好的例子，它克服了非常強大的內部創新和研發文化，接受其它的增長途徑。

“蘋果公司克服了自己極強的內部創新文化，廣結聯盟，建立了全球性的技術合作伙伴關系生態系統，也實施了一些收購，以獲得內部沒能及時開發的技術。

"相比之下，Research In Motion(RIM)公司在很長的一段時間內一直堅守內部研發的老路，希望憑自己的研發使黑莓手機更加智慧化。

“直到最近，他們才開始進行收購，并建立一個更強大的合作生態系統，也就是透過結盟獲得在消費市場上取勝的實力。

"卡普倫認為，像許多其它公司一樣，RIM失去競爭優勢是因為它低估了在自增、外借和收購三種策略之中選擇適合增長途徑的重要性。

“短視的行為妨礙了企業體認到自己的核心資源不足以應付眼前的競爭需要。

”多管齊下她主張企業采取多管齊下的長期策略代替“一招鮮”。

“過度依賴收購會引致企業流失重要的內部資源，打擊內部團隊的士氣，影響內部團結;過分強調內部增長可能使企業的發展變得遲緩;過多地依賴聯盟會使企業容易受到合作伙伴的行為的影響，也容易出現利益沖突。

"但大多數公司都采用多管齊下的策略嗎?卡普倫和米切爾對電信行業進行的研究揭示，只有三分之一公司積極采用兩種以上的策略獲得新的資源;約40%的公司極度依賴單一的途徑，當這些公司要增加另一個途徑時，他們往往選擇收購策略，以補充內部開發。

卡普倫主張：企業應該更多采用“外借”策略或建立聯盟或伙伴關系。

“不要輕視聯盟和許可協議的價值，這是向多方合作伙伴和盟友取經的更靈活的方式。

如果執行得宜，也是探索新經營環境的非常有利工具。

"例如，許多公司在俄羅斯和中國市場擴展業務時，他們都采取階段性策略--早期采用松散的聯盟方式，其后當對當地市場和資源有了更清晰的視野后才展開全面的收購行動。

她承認，這一策略面臨的主要挑戰之一是，“許多高管對締造聯盟往往有偏見并持懷疑態度，許多公司都擔心他們會失去自己的競爭力，擔心合作伙伴會帶來競爭"。

但現實情況是，許多聯盟生命周期有限，往往是短暫性的。

“當然，有些聯盟可以維持幾十年，但應該從作為產品生命周期一部分這一角度來看待聯盟。

”蘋果公司最近決定以自家(較為低效的)地圖服務取代較為流行的谷歌地圖應用軟件，正是一個長期戰略方案的一部份。

“蘋果預計地圖服務對自己將具有重大戰略意義，所以他們同時也加強自己的競爭力，以便往后他們將不再依賴谷歌，并能夠掌控該重要產品。

"誤用好策略卡普倫在INSEAD 教授高管合并購(M&A)課程時向學員指出，收購策略可能不是最適合的策略，這使學員們有點驚訝。

“許多公司的高管往往認為收購是公司唯一的策略，而非僅僅是協助他們執行經營策略的一個工具。

大多數的高管和企業在作出收購選擇和整合收購回來的公司時都未做好充分的準備。

看來，很多企業落入了執行陷阱，堅信經營成功取決于努力執行既定的經營模式。

她的合著者米切爾指出：“無論你做得多好，一旦選錯了方向，結果還是會一敗涂地。

”卡普倫指出，為了確保不發生這種情況，領導方針應來自最高層。

“首席執行官需要具備紀律，也許還要高瞻遠矚，并以同等的視角審視所有策略。

”“如果你的公司不明白在未來的競爭中需要具備什么樣的資源，那么無論你采取什么策略去獲得資源，結果并不會有太大的差異。

首要的工作應是運用公司的戰略規劃流程以識別關鍵的資源缺口。

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