創業中的五種虛假執行力

這是一個移動互聯網的時代，這是一個80后、90后甚至00后的時代。

在全新的時代，你仍然繞不過一個詞——執行，因為執行就意味著結果，意味著活在當下，意味著把夢想變成現實。

然而，很多人存在一種誤區，一味地強調“無條件服從”“沒有任何借口”“心態決定一切”，等等。

這種行為表面上似乎是在積極抓執行，但長此以往，企業的執行力反而下降。

這種所謂的執行力，絕對不是真正的執行力，我稱之為虛假執行力!        第一種虛假執行力：無條件服從——只強調員工“服從”，不強調員工的智慧    很多人講執行力，很喜歡強調員工的無條件服從。

這種觀念是OEM(代工生產)制造業時代的產物。

實際上這是一種基于“規模制造”的虛假執行力，其本質是把人當成了工具。

而現在與過去的不同在于：    過去OEM時代，強調員工無條件服從，目的是進行機械化大生產，規模效率;    現在是品牌創造時代，強調要激發和運用員工的智慧，目的是關注消費者，提供個性化的獨特價值!    OEM時代，強調員工無條件服從    改革開放初期，當時的形勢是所謂的“兩頭在外”——原料在外，市場在外。

在這個階段，我們打造出來的是一大批代工企業，以山寨模仿為潮流，以速度為競爭優勢。

    拿溫州打火機舉個例子。

20世紀90年代，國際上最新款的打火機，不出數月，溫州就可以量產，并且不斷改進，出廠價不到日本產的1/5。

    溫州的模仿速度最快，成本又最低，加上絕對的價格優勢，市場幾乎為之癲狂。

按有人的話說：“貨車就等在路邊，一下裝配線，馬上打包發貨。

”    此時，以代工企業為代表的中國經濟發展，技術是西方的，產品是西方的。

企業要做的只是模仿，要的就是快，要的就是把成本降低，要的就是員工服從。

    此一時，彼一時，現在時代變了，“無條件服從”反而成了劣勢。

    品牌創造時代，強調員工智慧    今天的中國經濟正在從制造轉向創造，從OEM制造轉向品牌制造。

    以玩具行業為例。

中國的玩具企業70%做代工，這幾年來，整個行業幾乎都在冬天掙扎。

合俊集團，曾是全球最大的玩具代工企業，但是在2008年，在東莞說倒閉就倒了。

在這種經濟局勢下，員工再怎么無條件服從也無濟于事!再怎么無條件服從，也不能讓企業活得更好!    這說明，能夠推動中國經濟發展的，不再是員工的手腳，而是員工的頭腦。

    在愁云慘霧的玩具行業中，當其他玩具行業都在掙扎的時候，有一家玩具企業正相反，活得非常好，這家公司叫奧飛動漫。

我親自服務過這家企業，為這家公司提供過戰略與執行一體化服務。

這家公司的前身叫“奧迪玩具”，也是一家傳統玩具公司，也做過代工。

    奧飛動漫從2004年開始轉型，目標是做“中國的迪斯尼”。

他們自己拍動漫、收購電視臺、開發動漫玩具，打造“奧迪玩具““奧飛文化”品牌。

    2009年，在整個玩具行業最慘淡的時候，奧飛動漫A股火爆上市，被譽為“冬天里的一把火”。

    品牌創造的時代，企業需要的執行力不是無條件服從，而是對目標客戶需求的準確理解，而這種理解背后，需要的是員工的智慧。

奧飛動漫恰恰就是抓準了目標客戶的娛樂需求。

    奧飛動漫為了滿足目標客戶的這種需求，在產品的創意和制作上花費很大的心力，對動畫制作以及管理團隊的素質也相當重視。

它的動畫制作及管理團隊有上百名成員，其中動畫、漫畫、電視劇等主要創意和制作人員中，有相當一部分是高薪從中國香港請來的。

這支團隊打造了《火力少年》《鎧甲勇士》《電擊小子》《果寶特攻》等一系列經典動漫產品，深受孩子們的歡迎。

    準，是這個時代的特點。

誰能夠準確理解消費者的內在需求，誰能夠讓員工創造性地滿足客戶，誰就能活得好。

    準，就要關注消費者，就要激發員工的智慧!    第二種虛假執行力：沒有任何借口——只強調員工責任，不強調領導者責任    “沒有任何借口”是前些年很流行的口號。

這個口號在軍隊也許很有價值，但在講究品牌與創造力的今天，“沒有任何借口”就是一種虛假執行力!    為什么?因為“將在外，君命有所不受”，讓人把“借口”講出來，也許正是我們改進工作、創造價值的地方。

有句話說得好，“問題即機會”!    要知道，    但“執行力”已經變成了領導者的首選借口，如果公司做不好，一句話就推得干干凈凈——“執行力不行”。

于是，我們常常聽到這樣的話：“公司戰略是沒有問題的，就是執行有問題。

”    這句話表面上沒有問題，但如果認真分析一下，就有問題了。

我們只需要深入問一句：    拿學生學習打個比方。

很多家長都會說：“這個小孩不認真讀書。

”那么，小孩為什么不認真讀書呢?家長會說，他們其實給孩子制訂了一個計劃，給孩子構建了一個未來，戰略沒問題了，就是小孩執行力不行。

    這樣講表面上沒什么錯，但我們都有切身體會，知道孩子不學習，是因為不想按家長提出的計劃學習。

換句話說：家長常常忽略了自己的責任，即尊重孩子，讓孩子自己做計劃。

清楚了這一點，再去談孩子的執行力。

執行力的天然結構是不能切割的。

    我的結論是：這個工作主要是領導者的責任，不應該是員工的責任!    北上抗日，毛澤東也要自己做通團隊的思想工作。

我們過去在強調員工執行力的時候，其實強調的是，不管黑貓白貓抓住老鼠就是好貓。

因此，領導者不需要多說什么、做什么，考核就行了!發獎金就行了!    這是一種什么邏輯?!執行不是簡單地讓敢死隊沖鋒，這套邏輯的背后，是執行力的誤區：我們過分地強調員工的責任，不強調領導者的責任。

    第三種虛假執行力：心態決定一切——只強調員工心態，不強調制度和流程    大家要明白一點：現在很多公司熱衷于心態游戲。

可為什么執行力會變成心態游戲?    很重要的原因是，我們沒有花時間去認真研究一件事情的順序或者邏輯結構。

公司沒花最大的力氣去做這件事，而只是呼吁讓員工發揮主觀能動性，去突破一切障礙、去戰勝一切困難，這時候，執行就成了虛假的心態游戲。

    舉個例子，有人掐著時間趕飛機，稍微一堵車，主觀能動性就出來了。

他就猛跑、猛沖，甚至跟人吵架。

為什么?沒時間了。

    為什么沒時間?因為他沒有提前做準備。

    反過來，這個人如果先在網上把登機手續辦了，然后坐地鐵去機場，就不會有任何問題了。

    這些準備工作沒有做好，他選坐出租車，可能選的還是一個駕駛技術不怎么好的司機，然后時間還很趕，最后一切就都取決于執行力了。

    所以，執行力有一個非常致命的假象：虛假執行力聽起來很好，卻很害人，因為虛假執行力導致的結果是：公司永遠做不大!或者，做大了也會總出事，就像今天的蒙牛一樣。

強調員工的心態，不強調公司的組織制度和流程，公司小還沒關系，公司一大就出大問題，這是虛假執行力的典型表現。

    第四種虛假執行力：集體利益高于一切——只強調團隊利益，不強調個人利益    虛假執行力的第四種表現，是強調在團隊執行時，提倡所謂的“集體利益高于一切”，卻不強調個人利益，更不強調個人利益與團隊利益共贏的團隊文化。

    這樣的結果是：時間一長，大家都反感集體，覺得被集體愚弄了。

    為什么會感到愚弄?因為個人永遠是商業的出發點，或者說，每個人參與商業活動，首先考慮的是個人利益，然后才是集體或團隊利益。

所謂的市場經濟，就是一種制度設計，讓個人追求利益的時候，他人利益與社會利益同時得到實現。

    市場經濟能夠勝利是有原因的。

同樣，所謂的公司，也是一種制度設計。

這種制度設計的核心在于，每個人為團隊利益考慮的時候，個人利益會自動得到實現，而不是損害個人利益。

    我們要明白一個基本點：現在很多公司都在講團隊執行，把團隊抬得至高無上。

這表面上沒有錯，但認真去看，會發現背后有很大的問題：在強調團隊的時候，這不是真正的團隊精神，也不是真正的團隊管理!真正的團隊是什么?    問自己一個簡單的問題吧：家庭可以說是中國最好的團隊了，那家庭是如何形成的?我們過年為什么要回家?清明為什么要回去祭祖?為什么要參加婚禮?為什么要給老人祝壽?    請問，家庭只不過是家庭中的每一個成員，基于血液關系的一種利益認同。

大家相信，每一個人的付出，都會得到其他人同樣的回報，這就是家庭文化，家庭凝聚力只是家庭文化的一個體現而已。

    所以，真正的團隊是什么?    只有讓一個員工內心對團隊有真正的歸屬感，感到團隊的強大就是個人利益的強大，這個團隊才是他的團隊。

    如果我們內心沒有歸屬感，利益沒有實現的渠道，對公司有不同意見也沒有辦法反映，有人破壞了公司的利益(或者個人利益)也沒有辦法制止……卻在做一件事的時候說，“為了團隊你必須這樣做”，又會是怎樣的場景?    所謂少數服從多數，就成為強迫的借口，第五種虛假執行力：“木桶短板”——只強調競爭力，不強調核心競爭力    第五個虛假執行力，體現在很多公司強調的執行中，沒有強調獨特的客戶價值，執行遠離了核心競爭能力的打造。

    大家要明白：為什么真正有效的執行不是做多而是做少?德魯克在《卓有成效的管理》中講得很清楚：要想真正有效，一段時間只做一件事，要做到這一點，就要放棄不值得做的事。

    這就是說，執行力的本質并不是木桶理論，去補短板，執行力是長木桶理論，要揚長避短。

    在木桶理論下，由于找不到方向，于是到處補短，仿佛執行力就是勤奮、加班，就是玩命地工作。

這是虛假執行力盲目執行的表現，同時也是對執行力最大的誤解!    所謂執行，就是創造公司和客戶想要的結果。

問題是，結果有很多，你想做出什么結果?公司的事很多，員工的精力也有限，我們到底要做哪些事?    執行力的本質是做投資回報率最大的事，而最大投資回報率是由客戶決定的，講講我自己的故事吧。

大學四年，我非常清楚地知道，哪些課對我的未來非常有價值，哪些課其實可學可不學。

我花了最大的精力學兩門課，一門是數學，一門是英語。

數學是一切東西的基礎，必須通過數學來訓練自己的邏輯能力。

英語是我了解外部世界的窗口。

    而非常空泛的課我基本不上，非常具體的操作性的課我也不上，未來要不要干這些事都不知道，現在玩命去學那些很專業的課干嗎?所以，我與很多人相反，他們都強調專業課，而我強調基礎課!我放棄了很多課，但我把數學和英語學得非常好。

    我們班還有另一類人，他們每門課都學得特別好，拿到了獎學金。

我從來沒拿到過獎學金。

但是現在來看，哪類人更有執行力?    我覺得我有執行力，他們沒有執行力，因為像我這樣學習的更適應社會。

我們在大學時，所謂的計算機課是BASIC語言，我就不上，現在大家都知道，那東東可能已經成古董了!    如果凡事都要做好，就是讓大家都去拿獎學金，都去做三好學生，這個執行力就太難了!這就是打造執行力很痛苦，不容易做到的原因。

    如果打掃衛生不外包，綠化也不外包，員工要把所有工作上的事都做了，上完班之后還要打掃衛生，有哪件事能做到真正的高水平?員工執行力就超強了?    所以，執行力有個非常重要的前提：領導者要把最核心的客戶價值(也叫獨特客戶價值)定義出來，作為員工的奮斗目標!    而聚焦的做法，理論上，稱之為核心競爭力理論。

核心競爭力強調的是發揮長處，而不是修補短板。

    真正的執行力，強調的是“斜木桶理論”。

執行力并不要求像木桶理論那樣，每塊木板都一樣齊。

真正的執行力，要求的是，我們的優勢在什么地方，就應該把那塊板加長，然后將木桶傾斜起來裝水，這樣不是一樣可以裝得了很多水嗎?    換句話說，缺的東西怎么彌補?外包就行了，讓別人去做。

    耐克把運動產品的設計能力發揮到極致：美國人工成本高，就把生產外包給亞洲。

揚長不補短，所以優秀!    想要核心競爭能力?就要懂得一點：取長補短、全面發展，只會造就平庸。

請記住一句話：“均好”與“平庸”往往是同義詞。