小型、中型和大型企業，分別需要怎樣的管理？

多大規模才算大傳統上衡量一家企業規模的標準是員工人數。

在行業分析中，美國商務部長久以來把員工人數少于一定數量的企業稱為“小型企業”，原先擬定以三五百人為準。

員工人數的確重要。

比如當員工人數上千時，系統化的人事管理就顯得必要了。

員工過千的企業要求擬定相應的政策與程序。

這些事情通常是小型企業所不具備的。

然而，有些企業總的就業人數雖然不大，但即使不把它們視為大型企業，也至少應該把它們視為中型企業。

有些企業的基本管理要求很小，但員工人數可達到千余人。

一家擁有十幾處事務所以及三四百位專業咨詢師的管理咨詢公司，從員工人數而言，的確是一家小型企業。

然而，從管理要求來看，它的確是一家大型企業。

20世紀60年代快速崛起的一家跨國廣告公司，以及擁有四五千名專業員工分別工作于30多個國家中的普華永道會計師事務所，它們的確都可以算是“巨型企業”。

然而，如果它們的規模沒有超出可管理的界限，那么即便以員工人數為標準，它們也只能算是中型企業。

比如有家跨國制造公司，總部設在歐洲某一小國，專門制造并銷售重型裝備與機械工業所需的高精密設備。

整個公司的員工只有1800人，分散工作于10個國家中，沒有任何辦事處或工廠的員工人數多于400人。

從事制造工作的員工人數也很少，5個工廠共400人，其余員工都是設計工程師、服務工程師、冶金學家等。

這家公司雇用員工數量雖少，卻可堪稱“大型企業”，并且必須遵循大型企業的方式來運作，因為它的復雜性遠超過它的規模。

與此相反，有些企業雇員很多，但實質上是“小型企業”，充其量也只能算為“中型企業”。

舉個實例來說，有一家高度專業化的公司，位于美國的主要區域，在保險行業的獨特領域中處于領先地位。

該公司擁有四五千名在職員工，他們中的大多數人是保險銷售員與理賠員。

然而，就基本特性而言，該公司仍然是“小型企業”。

它只有兩個管理層：公司總部的管理層與14個分區的地區總經理。

如果以銷售額為標準來衡量企業的規模，那么，美國家用產品公司在20世紀50年代就足可以算為“大型企業”了，因為它的年銷售額已達5億美元。

然而，該公司的高管層僅由4人組成，并無其他行政服務人員，他們分別是董事長、總經理、財務副總裁、人事副總裁。

該公司分設6-8個部門，每個部門在各自領域中的業務規模都很大。

然而，這些部門都在從事相同的業務，那就是制造、銷售，并通過零售商店配送自己的品牌產品。

該公司實際上是以簡單的“小型企業”的方式來運作的。

規模是指企業的“整體概念”，而不是指企業的某個方面。

為了判斷一家企業是“大型”還是“小型”，我們必須參考如下多種因素：員工人數、銷售額、附加價值(針對適用的企業)、產品種類的復雜性與多元性、從事運作的市場數量、技術的復雜性，等等。

同時，我們還要觀察企業運營所屬產業的結構、企業所占的市場份額，以及其他諸多因素。

這些因素中的任何一項都不足以獨自發揮決定性作用。

真正能夠表達企業規模之“整體概念”的是企業的管理層與管理結構。

小型企業最多要求一人管理，這個人除了負責高管層的工作外，無須從事其他任何職能工作。

能夠非常可靠地分辨出一家企業是小型、中型還是大型，評判標準只有一個。

在真正的小型企業中，用不著參閱記錄或征詢同事，最高管理者就能對組織中負責關鍵事務的人如數家珍。

他知道他們的任務分配狀況，熟悉他們的背景、曾經擔任過的職務及其績效情況。

他知道他們的能力與局限性，至少他認為自己了解他們。

一般情況下，他還知道將要指派哪些工作給這些人去做。

當然，這意味著這個核心團隊的人數不宜太多。

無論頭銜或職稱如何，核心團隊人數不宜超過15人。

這是一個人真正能夠認識并熟悉的最高數目。

中型企業是第二類企業。

在中型企業中，最高管理者不再可能僅憑一己之力就真正辨認并熟悉企業中的關鍵人物，因而要求由三四人組成團隊。

通常狀況下，當組織需要提名關鍵人物時，中型組織的最高管理者會征求自己最親密的兩三位同事，并以集體名義而非個人名義來回答相關問題。

在中型企業中，對企業的績效與成果至關重要的關鍵人物可能發展到四五十人。

無須與他人磋商，頂層高管不再熟悉企業中誰是關鍵人物、他們在哪里、他們是從哪里來的、他們正在做什么，以及他們可能會去哪里，這樣的企業就是“大型企業”。

這個標準把重點集中于企業規模的唯一真正的特性，也就是企業所需的管理結構上。

2小型企業的管理百余年來，權威人士一直在提醒人們：小型企業正在不斷地被“巨型企業”所吞噬而行將消失。

然而，事實一再證明這種說法實屬無稽之談。

小型企業與大型企業不是“互相取代”，反倒是“相互補充”。

大型企業依賴中小型企業，中小型企業也依賴大型企業。

在現代經濟中，既沒有完全由大型企業組成的經濟鏈，也沒有完全由小型企業組成的經濟鏈。

不同規模的企業相互依賴、唇齒相依，小型企業常常依賴大型企業的援助，大型企業也依賴小型企業的支持。

人們普遍認為，小型企業不必關注或根本不用關注管理，管理是“大亨們”的事，這種看法是自欺欺人。

與大型企業相比，小型企業更加需要有組織的、系統化的管理。

小型企業在許多領域中無需復雜的程序與技術，也的確負擔不起龐大的行政服務機構與復雜的程序，但確實需要高度秩序的管理。

首先，小型企業需要策略。

小型企業無法擺脫被邊緣化的危險，因此必須細致鉆研出一種能夠促使它脫穎而出的策略。

借用生物學的術語來說，小型企業必須找到各自獨特的“生態位置”可以顯示其優勢，從而能夠經受得住競爭。

這種獨特的“生態位置”可能是指它在某一特定市場的領導地位，可能因其獨特的地理位置、特殊的消費需求，或者顧客的價值觀等。

小型企業的策略可能依賴于某種特長，比如提供獨特服務的能力等，也有可能依靠某種獨特的技術。

有一家美國小型制藥公司的例子可以說明這種“生態位置”的意義。

它主要專注于眼科醫師治療病人的需要，尤其是眼外科手術的需要，從而為自己建立了一個“生態位置”。

在這個“生態位置”中，雖然競爭不少，卻能最終確立其強有力的領導地位。

再小的企業也需要戰略，而且能夠發展戰略。

所以，管理小型企業的第一個要求就是要提出并且回答如下問題：“我們的業務是什么?我們的業務應該是什么?”管理小型企業的第二個要求是：小型企業需要組織高管團隊，并建構高管層的任務。

小型企業的基本界定標準是：要求最多一個全職的最高管理者，他不應該從事其他任何事情。

實際上，在大多數小型企業中，最高管理者也會承擔一些部門職責，通常也是理所當然的。

這就更加促使小型企業有必要明確為實現企業目標所需的關鍵活動，并且確認這些關鍵活動已經落實給能夠負責承擔的人，否則這些關鍵活動根本無法完成。

小型企業所需人員通常不多，但管理者需要多加思考，多做點組織工作，加上簡單報告與控制制度。

這意味著即便企業再小，也需要一支高管團隊。

小型企業的資源有限，尤其是優秀人才有限，因而集中使用有限資源極為重要。

除非小型企業能夠清楚確定關鍵活動，并委派專人負責，否則有限資源就會分散流失，更談不上集中有限資源辦成事情了。

小型企業特別需要注意促使高管工作有成效。

即便他能夠免受職能工作的影響而全身心投入到高管層的工作中去，他的負擔也會很重。

小型企業的最高管理者必須有效地組織他的工作，以便他可以全力以赴地執行其他人無法替代的兩項任務。

一是他必須有時間與公司中的關鍵員工交流;二是他必須有時間處理“對外”事務，諸如市場、顧客、技術等。

他必須確保自己不成為辦公文件的奴隸。

小型企業的主要優勢之一就是它的最高管理者對企業中的關鍵人物了如指掌。

他熟悉他們的理想、志氣與愿望，了解他們的思想與行動的方式，知道他們的優勢與局限，清楚他們的工作績效，甚至了解他們的潛能。

這就要求他必須有充足的時間，尤其是要求他利用“閑暇”時間，也就是利用沒有具體事務安排的時間，不是用來處理棘手“問題”的時間，去深度了解他們。

最后，小型企業必須擁有自己的控制與信息系統。

基于小型企業在人力資源與財力資源上的局限，因而它必須確保把有限的“好鋼”用在能夠產生成果的“刀刃”上。

同時，小型企業獲得額外資源的能力也很有限，因此它必須確保自己不會做超出財務能力之外的事情。

小型企業還需要熟悉企業環境的重大變化。

小型企業的成功依賴它在小型“生態位置”中取得的優越地位。

因此，它必須熟悉這一“生態位置”中發生變化的任何可能性。

小型企業擔負不起所謂的“大管理”，即小型企業承受不住大量的管理人員、復雜的管理程序以及龐大的數據分析。

然而，小型企業的確需要一流的管理。

正因為小型企業承擔不起復雜的高管層結構，因此它必須把自己的高管層工作建構得恰到好處。

3中型企業的管理從很多方面看，中型企業是最理想的企業，它兼具小型企業與大型企業的優點。

中型企業的員工互相熟悉且易于融洽共事。

團隊協作自行組織而無須特別要求與刻意撮合。

每個員工都明了各自的工作任務以及各自應該做的貢獻。

然而，中型企業也會面臨各自的挑戰與問題，因而它也需要遵循各自的管理規則。

有三種不同類型的中型企業。

第一類中型企業是像20世紀50年代的A.O.Smith公司的汽車事業部：產品范圍狹窄，只有一種技術，擁有一種主要市場。

第二類中型企業也就是20年前的美國家用產品公司。

該公司是由一些自治型小企業組成的中型企業，規模上接近大型企業，雖然每個小企業都有各自的生產線與各自的市場，但它們的基本經濟特點相同。

第三類中型企業由擁有各自獨立市場的獨立企業組成，但各個獨立企業又互相依存。

這類企業的最好例子是日本的小林一三(Kobayashi Ichizo)于1910年創建的民營企業——阪急鐵道公司。

像A.O.Smith公司那樣只有單一產品與單一市場的中型企業，它的核心問題是組織結構問題。

一般而言，這類企業規模龐大、結構復雜，因而傳統的組織職能無法充分滿足其管理需要。

在這類企業中，高管層的結構也是一個問題。

這類企業通常需要一支高管團隊，而實際上只有一個人擔任全職的高管工作。

所以，單一產品或單一市場的中型企業必須建立一支高管團隊，其成員必須全職或者大部分時間從事高管工作。

中型企業必須認真思考那些需要做出卓越績效的領域。

在這些領域中，甚至只有在這些領域中，企業應該讓少數人(甚至極少數人)專門負責思考、規劃、建議，這些人無須從事具體的作業工作。

聯邦型結構的中型企業最易于組織。

然而，這類中型企業的高管層必須以團隊設計為基礎，并且可能是相當復雜的設計。

因為這類企業通常需要多個高管團隊，其中的關鍵人物必須同時參與多個團隊的工作。

這類企業需要一支小型的高管團隊，除了高管工作之外，這個團隊無須從事其他任何工作。

最后，“協作式”的中型企業必須遵循兩條軸線加以組織。

它是統一的企業、一個系統，因而要求一個堅強有力且統一的高管層，特別需要統一的計劃。

然而，每個業務單位既享有自主權，又互相依存。

所有中型企業都容易犯同樣的“退行性疾病”——松散無力。

在中型企業中，高管層必須非常小心：不要把“脂肪”誤認為“肌肉”，不要把“營業額”誤認為“績效”。

中型企業的成功秘訣是“集中力量做事”。

日本的索尼公司拒絕超出自己特定的生態位置去從事其他風險投資事業，同時它還清楚地規定了不做邊際風險生意的政策。

每條生產線、每個市場都必須能夠實現自立，必須能夠滿足各自的高績效標準。

“集中力量做事”的政策促使索尼公司在15年內發展成為世界上最著名的中型企業之一。

20世紀70年代初，索尼公司從一家中型企業逐漸成長為一家真正的大型企業。

只要能夠在一個相當狹窄，但又顯而易見的重要領域中占領先地位，這樣的中型企業就已經可以算是成功的中型企業了。

中型企業的成功秘密正在于能夠維持這種領先地位。

總而言之，中型企業要求高管層具有高度的自律，愿意全力以赴支持企業在業已成功領域取得更大績效，對所有其他尚無把握的領域則保持自制與緊縮。

一個管理良好的中型企業知道“自己的事業是什么以及它應該是什么”，并且能夠有目的地、有系統地集中資源。

4大型企業的管理大型企業的定義是：無論高管團隊人數多少，都已經不能夠親自熟悉每個關鍵人物，不再能直接與他們朝夕相處，一起工作，不再能組建一個自律的團隊。

大型企業必然是個“非個人情感關系的”組織。

大型企業必須恰當地組織起正式的、客觀的結構，必須把相關的人際關系、個人信息以及個人力量的動員方法等納入結構之中。

這種結構必須是“非個人情感關系的”結構，是建立在企業的政策、目標、工作與貢獻的抽象界定，以及各種常規制度的基礎上的。

大型企業要求“明確性”。

大型企業中的員工需要知道企業的目標及其優先順序，了解企業的策略與目的，明白自己在組織結構中的位置以及與其他人的關系。

否則大型企業就會退化成為官僚機構，重視形式而忽略成果，誤把程序當作生產率。

大型企業必須應用一些組織結構，但凡可能，必須應用“聯邦分權”或者嘗試使用“模擬分權”。

在大型企業中，管理的發展與管理者的培養都是至關重要的。

實踐證明，大型企業無一例外地要求數個高管團隊。

因此大型企業必須要求清楚確認、明確界定、妥當安排高管層的活動。

大型企業的高管層特別需要與整個組織的員工，尤其是年輕專業人士，建立直接的“面對面”的關系。

高管層必須深入整個組織的每個角落，與大家坐在一起，聆聽大家的心聲。

良好的個人關系能為大型企業帶來工作“彈性”，而且有益于培養員工相互協作的工作習慣。

大型企業內部管理發展的主要職責之一，就是創建優質的個人關系以促進整個企業更具凝聚力。

大型企業必須嚴防對外隔絕與近親繁殖的危險。

在日常工作中，大多數管理者與專業人士并不直接與外界接觸。

他們只在組織內部工作。

然而這些高管團隊成員負有特殊責任——他們要做企業的對外“感覺器官”，要成為企業的眼睛與耳朵。

如果他們脫離市場、遠離顧客，只依賴報告與內部信息，對本行業或本公司以外的知識一無所知，那么很快就會喪失理解科技變革與洞察社會變化的能力。

除非新的工作要求特殊人才或獨特技術以及專業背景，因而迫不得已從外界招募人員，否則新的工作最好還是由內部人員來擔任。

那些績效能力得到證實的內部人士才容易被大家接受，因為他們是大家知根知底并信得過的人。

組織本身也需要注入新的、不同的、外來的觀點。

只從組織內部晉升人員的大型企業通常會滋生自鳴得意、剛愎僵化以及盲目守舊的惡習。

大型企業必須有系統地制定用人政策，吸收外界人士來擔任要職，負責重要工作。

一般而言，從外界招募的新人所擔任的工作應該是他所熟悉的，甚至是已經從事過的工作。

新人最好在組織能夠容忍的范圍內循序漸進地推進改革，切不可每次都想搞“轟動效應”的一鳴驚人之舉。