能賺錢的創業公司，一定是早早就埋好了這些線索

作為互聯網投資圈的老兵，徐傳陞先生的大部分時間都希望不引人關注，刻意保持低調的同時，出手卻穩妥及時。

正是這種特性讓他對投資保持分外清醒，對于現象往往有著穿透表象的解讀。

從業多年來的他參與并見證了很多公司的起起落落，主導投資的案例有百度、滴滴快的、博納影業、愷英網絡等。

讀讀他的投資心得，或許，你也能從中發現一些創投規律。

埋好掙錢的線索記得2000年初，當時真是一片形勢大好，結果我們的募資剛剛結束，兩個多億的人民幣還沒焐熱，納斯達克就崩盤了，香港創業板也從1200點跌到最低100多點，國務院隨之叫停創業板，這一封就是十年。

因此，對經歷過2000年互聯網泡沫的人來講，今天盛傳的資本寒冬，其實只是一陣涼風吹了過來。

對當下深感涼意的創業者來說，從那個環境里跑出來的企業就非常值得借鑒。

那時的百度和阿里巴巴與如今很多創業公司的處境相仿——左手握著高速擴張的鑰匙，右手捧著如何盈利的問卷。

而打動VC接受風險豪賭未來的關鍵因素是李彥宏和馬云在困境中的表現。

百度那時已經融到了A輪，但李彥宏把最掙錢的技術支持服務砍掉了，堅持做一個獨立的搜索網站。

這就有了百度的初期商業模式——把搜索引擎賣給門戶網站——帶來比較充沛的現金流。

馬云要做中國最大線上交易平臺的時候，也還沒有提出合理的商業模式，但是和李彥宏一樣，他把事情給想清楚了。

在第一步不掙錢的時候埋好了第二步或者第三步掙錢的線索，這能增強自己的信心，進而更容易去說服團隊和資方。

今天的創業者也一樣，只要做到這一點，就不需要去理會外界對于「燒錢」的詬病，VC愿意把錢給這樣的創業者去燒，而且燒得越多越好。

無論外部環境如何，企業在啟動期的時候，投資方都不會認為要很快盈利。

因為創業公司一般在前面三四年都很難有造血的能力，我們更看重趨勢、大方向、產品，希望創業者對自身發展有更深刻的認識。

以前的創業公司通常是把商業模式建立起來，產生現金流，由投資方補充部分資金，企業可以慢慢打磨；但在過去兩年半內，出現的問題是：很多企業通過補貼「野蠻生長」，買單者是投資方。

在過去的兩年里，天使輪和A輪的估值大致上升了50%，B輪、C輪之后的倍數甚至會高到五倍、十倍，我從業十幾年來從沒有看到過這種速度，這跟中國早期股市的瘋狂很像，那時的上市公司拿了錢不知道怎么用就只能去地產行業買樓，今天就變成了創業公司拿著錢用補貼形式贈送出去換來一堆忠誠度要打上問號的用戶。

在市場活躍的時候，投資人的熱情很高，你可以快速拿錢，但你不能覺得融了一、兩億元就可以亂砸錢。

現在融資會有更大挑戰，我們對創業者這方面要求更高，所以創業者也不能以過去兩年的資金熱潮來考慮，總覺得后面有很多人追著投你，覺得商業模式可以通過依附撒錢來發展。

環境變差，好的一面是能夠淘汰掉一些確實競爭力不夠的公司，我們回顧泡沫碎掉的那個時期，像谷歌、亞馬遜這樣真正優秀的公司，一個都沒死掉。

同時，由于可投的選項減少，那些咬牙堅持的創業者反而更容易進入VC的視線中。

創業需踩中互聯網的周期互聯網每過五年就會進入一個迭代周期，大量的死亡陳尸帶來許多的新生機會。

2000年以來互聯網有過四次刷新，成績優秀的VC和創業者們無一不是踩準四次刷新而選擇到了正確的創投標的。

2000年：工具導向，互聯網作為發起效率革命的工具卷入尖端用戶，冰冷、小眾，對于主流人群而言「并沒有什么卵用」，在意識保守的中國，使用電腦往往還被認為是「不務正業」。

2005年：娛樂導向，帶寬的增加與PC的普及，讓社交網絡、在線視頻等偏向休閑應用的平臺不斷冒頭，這又反過來推動了用戶的依賴性，互聯網開始融入大眾社會，進而演變成為一種生活方式。

2010年：無線導向，智能手機、傳感器及GPS技術讓用戶坐標由二維升至三維，于是計算轉移、場景裂變，互聯網公司將業務往手機屏幕上搬遷，亦在客觀上起到了協力教育用戶的作用，從此，使用互聯網不需要任何「能力」。

2015年：改造導向，傳統經濟的弊端因為有了更好的參照系數而被前所未有的曝光出來，根據行業的不同，互聯網的改造進度也會顯出差異，既有衣食住行這樣高效改造的，也有金融、醫療和教育這樣滯后性依然存在的。

這四個階段，前一次都構成了后一次的基礎，發展趨勢不會出現逆向的現象，這也是指導我在經緯中國做出投資決策的一項原則。

比如工具導向決定了互聯網一定是把低效往高效去驅動的，后面無論怎樣變化，都會符合最前面的這個基礎方向。

而且我們覺得中國傳統行業的改造剛剛開始，企業服務、醫療、金融投資的熱度，都是在這個方向下產生的。

未來三到五年，在企業服務、醫療這塊將會出現一些大企業，發展時間不會像陌陌、滴滴快的、微店、餓了么這種兩三年變成大體量的公司，還需要更多時間醞釀，2020年之前肯定會看到一些優質的獨角獸公司崛起，而且這個市場不會像To C 只有一兩家，可能會更多。

以前的企業服務軟件多來自于國外，花銷巨大，但現在中國崛起的公司，無論在技術還是價格上都更具有優勢，這塊市場有非常大的潛力。

企業服務領域的創業者應當通過攫取「高含金量」的用戶和技術上構建壁壘，獲得更多競爭優勢。

而中國醫療類行業至少會涌現出三到五家市值超過百億美金的大獨角獸公司。

這條賽道細分為四條，分別是垂直醫療、SAAS+交易平臺、醫保服務和醫療大數據，它們的共同特征是都非常容易從技術端突破。

目前，我也看過很多聚焦醫療器械類的創業公司，一個常見問題是它們瞄準的單品市場并不大，這會導致天花板很低，我還是建議在跨界和互補的團隊構成里，創始人一定要想清楚怎樣抓到最大的市場，或者成為平臺型公司，這很關鍵。

當然，移動式VR可能是大技術公司的戰場。

游戲內容、場景應用，和電子商務的結合、娛樂消費等方面，中國有非常多的場景需要大量的優秀創業公司思考，我們也會更關注這一塊。

O2O的未來在場景化應用O2O現在變成了一個「有一些微妙」的詞語，我的心情也有一點復雜。

為什么O2O現在死得這么多？因為在熱錢的鼓勵下，很多違背規律的事情發生了。

比如一些上門服務，本來集中化的服務是最高效的，但是現在你要一個人從西三環趕到東三環，去做一個訂單，這種業務除了補貼之外沒有任何支點。

即便如此，我們對于移動互聯網持續優化和改造傳統經濟和服務的投資方向還是很看好，就像今天我們還在關注社交，雖然有了微信、陌陌。

可是每3~5年用戶的改變會帶動技術的改變，這些都會帶來新的形態，尤其一些敏銳的創業者能夠洞悉90、95后的用戶習慣。

當你面對自己的生活場景，會發現仍有很多的技術是可以改變的。

例如，外賣盡管解決了很多白領經常晚上加班吃飯問題，可這只是一個環節。

比如洗衣服、生活消費、出行等都有很多方向可以去思考，即使投資了滴滴快的，我們也仍在思考各種不同場景。

再比如說裝修行業，今天的互聯網和移動互聯網做到的是從想買房子、想裝修，到拿到設計藍圖，在互聯網上的設計師已經良好的解決了，從我們投了土巴兔到投做三維引擎的兩家公司就可見。

可是，你的快樂到這里就結束了。

接下來來的3到6個月是很痛苦的，比如說設計師的顏色跟我說的材料不一樣，自己還要跟工頭在一起。

所以裝修市場需要解決下一步的環節，怎么樣可以讓裝修的體驗在后面的3到5個月的感受和感知做的更好，這也就是行業的改造。

這些場景本身是可通過技術和移動的手段，讓裝修和設計師能夠監管、指揮工人，從而實時跟蹤匯報進展以及材料的匹配。

對于過去那些失敗的O2O案例，各種場景想的僅在于要迅速獲得客戶，而后大量補貼，之后再慢慢地去想提供必需的服務。

而以后能被大家看中且投資的O2O背后，一定是要被市場剛需的，即在不補貼的前提下也存在大量價值。

創業是一件艱難的事情我在對創業者的觀察上，不僅會和創業者聊，也會了解他的合伙人和員工的看法。

方向差一點沒關系，但在人的選擇上容不得絲毫摻水，一個項目的失敗，十有八九是和人有關。

創業是艱難的，很多事情創業者要一開始就明白的，比如你要知道，可能有一天因為資金緊張，你必須要把跟自己最親近的伙伴開掉，這些惡心的事情是創業過程里難逃的劫難。

在企業發展的道路上，很多時候大家都想稱王，最后做到NO.1，但是注定只有極少數的人能做到頂峰。

回到2005、2006年的視頻大戰，土豆優酷合并，從幾十家變為五六家，至今視頻領域仍然有四五家。

中國這些大的平臺都不太缺錢。

可是我覺得每個人都要去思考，爭取大市場的目的是什么?資本市場一定會越來越謹慎、理智，不會隨便亂花錢。

就算這半年你是第一，意義也并不大，企業最終還是靠長期運營。

那么除了戰斗到最后一刻之外，創業者有沒有胸懷去放棄一些固有的堅持、以個人的退讓為更好的產品和更遠大的理想鋪平道路，這關系到他的理念、胸懷和大局觀。

另外，互聯網行業里沒有那么多的天才，如果創業者聽不進去別人的意見，無論這個意見是來自VC的還是同事的；以及你可以在聽進去、想明白之后繼續堅持自己的看法；只要這個跡象流露出來，至少我就會非常謹慎的評判他的項目。

融資是對成長的整體判斷在早期融資的時候，創始人是否具備清晰的用戶場景思考是非常關鍵的，投資人會重點關注你所看到的痛點是否能夠被你設計的場景有效的解決掉。

B和C輪之后，更多強調的是很強的執行跟運營能力。

如何通過有效的執行和運營去獲得規模化的用戶是這個階段的重點。

例如運營、推廣、聰明的廣告營銷等等都不是隨隨便便就能做到的，它靠的是專業團隊跟外面服務團隊的互相配合。

做事情很重要的是你要有對整個事情有大的前景跟格局觀。

在這個基礎上對未來一段時間想達成的效果和所需的資源做出大致的估計。

我一般會問創業者，你在平均18個月的時間長度里需要的資金規模大概是多少？在這種假設下，實際上你大概能估算出你用戶的成長。

包括你對設備、存儲等硬件的剛性的需求是什么；團隊的增長，應該招什么人等事項都可以做出大致規劃。

當然，實際做的過程里會出現很多不確定性，所以你可能需要在算出來的所需資金額上乘以1.2。

在這種情況下，你跟投資人就很容易溝通。

投資人會覺得是靠譜的，你算的越清楚，對投資人就簡單一點。

最不應該做的就是經常說，我就覺得我公司值十個億美金，自己就應該融一千萬，稀釋10%，然后你問他的時候，他根本就完全不了解這個錢，融資是干什么的。

個別的創業者和投資人都有一樣的心理，包括內部的團隊，普遍彌漫著一種融到錢，好象事情都成功了的心態，這就需要稍微敲敲警鐘。

創業是七八年的過程，很多時候某個階段的融資，實際上只是代表那個時代的某個節點，錢特別多，特別熱而已。

另外，我鼓勵創業者向投資人提問說：你們的決策方式是怎么樣的？你們的理念是什么？對于不好的VC，他們每個人回答都是不一樣的，而且這個是非常典型的。

因為投資基金自身的文化是能夠貫穿整個投資團隊的。