中國李寧，讓遲到8年的“改變發(fā)生”

在探究李寧復蘇奧秘的路上，我們查閱了李寧從2004年上市招股書開始的多份財報、訪問了多位李寧前員工及在職員工，以及最重要的，在今年1月專訪到了李寧先生本人。

在這位李寧公司創(chuàng)始人的視野里，過去近10年的震蕩中，李寧面臨的核心問題都只有一個：零售化轉型。

在中國體育品牌發(fā)展史上，面向不同層級代理商的批發(fā)生意像一支不受管制的興奮劑。

創(chuàng)業(yè)初期，它顯現的主要是“補藥”的作用，為品牌帶來無可比擬的擴張速度和現金流;而當跑馬圈地完成，競爭從增量市場走向存量市場的刺刀見紅時，其“毒藥”的作用開始顯現，習慣于批發(fā)生意的品牌離自己真正的消費群體越來越遠，容易對市場潮流、風向乃至危機產生誤判，甚至有丟掉性命的風險。

而李寧的故事，即是在這樣的現實危機下，完成自我改造甚至救贖的故事。

穿著李寧的衛(wèi)衣、韋德系列羽絨夾克，和一雙亮眼的李寧限量款v8跑鞋，李寧董事會主席兼代理CEO李寧開始接受懶熊體育專訪。

“董事長，您之前不是說不喜歡這雙鞋嗎?”工作人員和他玩笑道。

55歲的李寧一邊笑著，一邊低頭看著腳上的鞋，“對啊，現在的年輕人啊，眼光我確實看不懂。

”這雙鞋靈感來自1998年的v8風潮，鞋身采用了2018年最流行的色塊切割老爹鞋風格，鞋舌上是李寧運動員時代的體操動作圖案，還有多數80、90后接觸電腦的初記憶Windows 98 LOGO像素畫。

2018年，一大批李寧運動時尚潮流產品，在年初的紐約時裝周、年中的巴黎時裝周、以及潮流快閃店中陸續(xù)亮相，李寧也在品牌形象、話題、銷售上獲得巨大成功。

在這些產品上，“中國李寧”四個大字被印在醒目位置，李寧當年在吊環(huán)、鞍馬項目上比賽的畫面構成了公司新的標志性產品，更成為“國潮”的最新象征。

年輕人愿意為李寧和紅旗最新的聯(lián)名限定款排隊、抽簽、等待，還會尋遍各種渠道只為買到熱銷的悟道系列。

有人玩笑說，“以前是沒錢買李寧，現在是沒錢買李寧”。

這是和過去完全不同的李寧品牌。

十年震蕩2018年，時裝周及“中國李寧”系列產品的成功，標志著經過從巔峰到谷底再到逐步復蘇的漫長10年之后，李寧開始以全新品牌形象贏得市場認可。

全球矚目的高光時刻、創(chuàng)紀錄的業(yè)績巔峰、國際化、更換LOGO及口號、營收緊縮、行業(yè)危機、巨額虧損、創(chuàng)始人回歸、扭虧為盈……2008到2017，李寧幾乎經歷了一個運動品牌能夠經歷的一切。

這10年中，李寧營收峰值為94.55億人民幣，距百億僅一步之遙;波谷則下探到52.18億，比峰值暴跌近45%。

最可怕的一點是，這兩個極值之間，僅僅相差了3個年份刻度。

輝煌一度令人難以企及。

進入21世紀，李寧公司以2001年的7.34億營收為起點，一路高歌猛進：2003年營收突破10億、2005年突破20億、2006年突破30億、2008年突破60億、2009年突破80億并完成在中國市場對阿迪的趕超、2010年創(chuàng)下94.55億人民幣的巔峰……作為中國的“體操王子”，李寧本人2008年在鳥巢上方點燃奧運主火炬，更是中國體育品牌歷史上，一場無法用數字估量其影響的營銷。

那也是整個中國運動鞋服市場批發(fā)時代的巔峰。

危機隨后即至。

2011年李寧營收開始下滑，2012年虧損近20億，2013年雖虧損收緊，但營收跌至52.18億，2012~2014三年總計虧掉近30億，一舉燒掉了李寧在2008年奧運會后的輝煌。

從巔峰跌落得有多快，走出泥潭就有多難。

2010年中，經歷了奧運點火帶來的榮光，正處在巔峰的李寧在時任行政總裁張志勇的主導下，以本土第一運動品牌的身份，率先宣布品牌升級：將口號從“一切皆有可能”調整為“讓改變發(fā)生”，提出“90后李寧”的概念，并向國際市場進發(fā)。

在當時乃至今天很多人看來，這不是一次成功的戰(zhàn)略調整，此后幾年的虧損也在證明這一點。

但是，李寧在21世紀第二個十年遭遇的問題顯然并非這么簡單。

查閱歷年財報可以發(fā)現，李寧雖然長期占據國產第一運動品牌，但是從2007年起，在其營收大幅度領先、且毛利率更高的情況下，李寧的凈利開始低于安踏。

以輝煌的2010年為例，創(chuàng)紀錄的94.55億營收，僅有11.08億凈利，而安踏在營收少20億的情況下，凈利反倒比李寧多4.43億——這一長期存在的情況暴露出在成本、渠道、供應鏈管控等多個方面，李寧都可能存在問題，只是當時似乎并未受到足夠的重視。

一位李寧前員工告訴我們，“當時公司有一些盲目自信，比較浮夸，甚至覺得我們和耐克、阿迪達斯比都不遜色。

”他記得，當時公司鋪張浪費現象不少，“各個部門為了在年底花掉預算，各種請客，很多agency(機構)隨便過來提個案就能賺一筆。

”激進且不符合當時市場現狀的戰(zhàn)略，加上內部志得意滿，又遇上全行業(yè)的庫存危機，內外因層層疊加之下，李寧公司的凈利從2010年的11億驟降至2011年的3.86億，并在那一年營收被來自晉江的安踏超越，之后便開始了連續(xù)三年的虧損。

整個2011年，李寧股價從16.30港幣大減至6.17港幣。

功過金珍君2012年中，李寧公司發(fā)布公告，宣布從2004年就開始執(zhí)掌李寧的張志勇卸任，公司業(yè)務由李寧本人和公司股東私募企業(yè)TPG的合伙人金珍君暫時接管。

2014年3月，金珍君被任命為代理行政總裁。

這位哈佛畢業(yè)、因拯救達芙妮而名聲大噪的美籍韓裔職業(yè)經理人一度被寄予厚望。

李寧品牌創(chuàng)立于1990年，早在1998年，李寧就開啟了職業(yè)經理人模式，任命創(chuàng)業(yè)時期就加入公司、負責執(zhí)行的陳義紅擔任CEO。

盡管如此，作為家喻戶曉的全民偶像，創(chuàng)始人李寧的個人光環(huán)始終照耀著李寧品牌。

李寧本人很清楚，公司的問題不只是停下一個品牌升級計劃、換一個領路人就能解決的。

事實上，比起這些的問題，他心中必須解決的是更重要的事情。

“過去，我們其實還是商品批發(fā)模式，我們只是把商品規(guī)劃、設計、生產出來。

在這個過程當中，批發(fā)有一個很大的問題——如果我們的工作只到訂貨會的那一霎那(結束)，那我們了解的只是跟李寧公司有關聯(lián)生意的這一群人(指批發(fā)商、經銷商)的需求，并沒有真正去到最終購買使用李寧產品的終端，去和他們對接。

因此我們對于商品的規(guī)劃方向，很難跟市場上終端的需求有很好的匹配效率。

所以我們改造的方向就是成為一個更好的品牌公司。

”李寧說。

可以說，李寧選擇金珍君，比起短期內扭虧為盈，更看重的是希望他來推動批發(fā)向零售模式的轉型。

表面看，金珍君執(zhí)掌李寧三年，給人留下的最深印象是“巨虧30億”。

外界普遍將其視作李寧在泥潭中越陷越深的罪魁，他的國際化背景遇上李寧這家中國公司，最后水土不服的執(zhí)行力低下被廣為詬病。

除了執(zhí)行力，還有不少人抨擊金珍君的到來對李寧員工人心上的影響。

除了這位空降的公司最高層，金珍君帶來一批自己的團隊，他們多是外籍管理人員，又招聘了首席供應鏈官、首席銷售官、首席產品官等重要崗位。

金珍君一直強調這是一個世界級團隊——他們多履歷光鮮但并不了解李寧公司的企業(yè)文化和中國市場，加上采取更偏向國際公司的職業(yè)化溝通管理方式，讓堅守李寧的元老產生巨大的抵抗心理。

“張志勇是商量著來，金珍君太猛了，很多人又不太適應，內心不一定都支持。

”一位當時離職的李寧高管表示。

業(yè)內有一種聲音認為，金珍君或許是資本市場的高手，并不是治理零售企業(yè)的良才。

然而，和外界甚少提及金珍君的功勞完全相反，李寧對他表達的更多是肯定。

“他到了公司之后，接管公司整體經營，做了很多努力，也制定了從零售、產品、供應鏈、渠道上進行改造的計劃，做了很多規(guī)劃和執(zhí)行，應該說他的一些大的方向都還是非常正確的。

我們現在在做的，有一些都是從當時堅持到今天的。

”在2019年的今天，李寧這番話看上去像是客套，卻是他心中的事實。

2014年11月，在退任代理行政總裁一職的公告中，金珍君表示“我們已經完成了業(yè)務重組這一階段的預計目標”。

這樣的官方術語放在當時李寧呈現出的業(yè)績低迷中很容易被忽視。

事實上，還有兩個被忽略的細節(jié)：其一，2012年7月，李寧公司明確表示由創(chuàng)始人及執(zhí)行主席李寧及執(zhí)行副主席金珍君帶領，并非僅金珍君一人在制定決策;其二，金珍君執(zhí)掌期間，確實給李寧帶來一些沿用至今的變化。

在新的管理團隊之下，李寧2012年凈關店1821家——這意味著，那一年里，全國平均每天有至少5家低效的李寧門店關門歇業(yè)。

這是在庫存危機之下對渠道調整的結果。

金珍君主導了零售模型的改革，將高達15個月的產品研發(fā)生產周期縮短為9個月。

2013年，李寧的毛利率已經從2012年37.7%的低谷恢復到了44.5%，一舉從四大國產品牌中最低變?yōu)樽罡撸荒昀锝咏?個點的毛利率增長，幾乎可用不可思議來形容。

這樣的模式轉型不僅解決了李寧當時的盈利問題，更為未來發(fā)展奠定了基礎。

更直觀——卻一直被忽視的改變體現在生意上。

2014年，李寧總體營業(yè)額增長近10億。

2014年下半年起，訂貨會訂單開始同比增長，2014年三四季度同店銷售轉為正增長，2014年第四季度同比錄得中單位數增長——在金珍君離任前，李寧的生意已經開始逐步復蘇。

在這個過程中，李寧也將自己對企業(yè)的改造目標借助新的管理團隊開始實施。

“用‘起死回生’這個詞，可能戲劇化了一點”伴隨著金珍君離任，2014年底，李寧回歸公司一線管理，擔任“代理CEO”。

此后四年，李寧公司盡顯復蘇之態(tài)，2015年即扭虧為盈，2018年營收破百億近乎十拿九穩(wěn)。

外界也對其毫不吝惜溢美之詞，用“起死回生”形容李寧這次頗有“救火”意味的回歸。

談到這個問題時，李寧并不認可所謂的“死”與“生”，“從公司的經營上來講沒那么嚴重。

2012、2013年的虧損值，是我們公司戰(zhàn)略調整中產生的財務虧損，我們運營上其實一直都在盈利。

只是說整個公司要消化過去積累的問題，要改造成新的東西，(但)還沒完全構造出來的那個過程，效率是極低的，所以它產生的虧損也是屬于正常的，在公司承受范圍之內的。

所以用‘起死回生’這個詞可能戲劇化了一點。

”這同樣不是客套，但調整過程實打實地并不輕松。

作為創(chuàng)始人、精神領袖，李寧對李寧公司的重要性不言而喻。

除了經營壓力、外界質疑，內部人心浮動更是有且只有他出面才能解決的問題。

一位前員工還記得，李寧回歸之后就開了一個大會，“過去他都是溫和慈祥的長者形象，那天他非常嚴厲。

”據該員工回憶，李寧在回歸的會上直言，“目前形勢嚴峻。

”李寧自己卻對這個大會沒有什么印象，“會太多了。

”他說。

頻繁地開會、討論、做決定，讓李寧內部能夠最大程度地明確他強調的“一切以業(yè)務為導向”方針。

“這是我當時在實際工作當中最重要的把控原則，”李寧說，“業(yè)務有這樣的目標，那我們就從組織架構、從崗位技能等方面，去圍繞著業(yè)務的目標去實施。

”很大程度上，這代表了對效率的急迫重視。

2015年，李寧一度裁員，并開啟了嚴格的成本控制。

一個細節(jié)體現了這一點，每年在香港JW萬豪、香格里拉這樣的大酒店召開的業(yè)績發(fā)布會，自2015年起，換到了中環(huán)一棟寫字樓的會議室。

即便業(yè)績復蘇的這兩年，也始終如此。

多位前李寧員工向我們確認，2015年春節(jié)前，李寧沒有發(fā)放年終獎。

2015年李寧公司的廣告及市場推廣費用相比2014年下降2.1億元，員工成本減少約2600萬，管理咨詢費幾乎砍半，減少3700萬，差旅及業(yè)務招待費用也同比減少了超過1600萬——這意味著錢更多地被用在刀刃上。

2015年，在李寧公司歷史上都是至關重要的一年，經歷了連續(xù)三年的虧損，這一年得以扭虧為盈，營收增速從2014年的3.6%提升至17.23%，凈利1430萬。

一定程度上可以說，這筆微小的利潤是嚴格的成本控制省出來的，但比起三年31億的虧損大洞，李寧完成止血第一步。

采訪中，李寧多次表露，比起業(yè)績、數字的增長，在改造的過程中，他更看重李寧整體零售能力的提升。

他非常清楚自己想要達到的目標，提起低谷、提起虧損，顯得格外沉著。

從批發(fā)到零售：核心還是產品成本控制一定程度上促進了員工的緊迫感和效率，“2015年還留下來的人，心還是比較齊的。

”一位經歷了那段時間的前員工表示。

“在2014年底回歸公司一線管理時，當時您心中最需要解決的燃眉之急是什么?”“做我們這行沒有什么燃眉之急，各方面都是關聯(lián)性的。

最終還是要圍繞產品，以產品為核心，把渠道運營、供應鏈管理串起來，這三條線是當時的基礎。

”李寧說。

李寧還記得，剛回來的時候，跟他報告的人很多，為了提升效率，他進行了組織架構調整，使其更扁平化，“在公司架構上要尋求最優(yōu)效率。

”他以安排采訪為例，過去對李寧的專訪，需要從公關總監(jiān)匯報給負責相關業(yè)務的副總，再往上到達李寧，現在只需要公關總監(jiān)做出決策，直接跟他本人溝通即可。

在某種程度上，放出更多權力，也讓下屬承擔更多責任。

比起四年前，李寧直言現在要做的決策變少了，“如果(這幾年團隊效率)不提高，我就會變更老。

”他開玩笑說。

2015年，李寧的直營銷售點凈增313個，經銷商門店凈增194個，門店自2011年以來首次恢復擴張增長，零售、批發(fā)及電商業(yè)務收入均錄得雙位數增長，其中跑步和籃球類產品銷售增幅尤為顯著。

2016年，李寧出售紅雙喜10%股權，幫助公司獲得3.13億收益——也讓當年凈利潤達到6.43億人民幣。

經過一系列調整后，李寧的資產效率和負債比率都有明顯改善，2015年平均庫存周轉天數和平均應收賬款周轉天數都減少10天左右，2016年更是大減18天;資產負債比率從2014年的86.4%大降至40.5%，到了2016年又降至19.2%——雖然這些數字不是行業(yè)最優(yōu)，但已經有大幅進步，且逐步走向健康。

你甚至可以說，李寧僅憑一己之力，將一盤散沙的公司重新凝聚，公司的士氣也隨著業(yè)績提振——而這一切，同樣僅僅用了不到3年的時間。

“作為員工，此前是沒有安全感的，”上述前員工表示，“但是好在他回來了。

全品類的會，他能參加的都盡量參加，作為經理，可以經常在會議上見到他，這樣最重要的作用就是穩(wěn)定軍心。

”伴隨著軍心穩(wěn)固，同時在以產品為核心，構建渠道、供應鏈、零售運營能力的方式下，李寧公司通過2015~2017年三年的調整，開始復蘇。

可以說，以2017年為節(jié)點，李寧的零售改造初有所成，過去10年里批發(fā)模式積累的問題基本掃除，更可以展開拳腳，為未來鋪墊。

2007年，李寧有門店6245家，其中直營店僅有310家，2017年，李寧有6262家門店，直營門店1541家——是10年前的五倍，直營門店單店銷售額達到175萬元，相比2016年的157萬元有10%左右的提升，貢獻了超過30%的營收占比。

此外，在電商方面，李寧公司展示出了更快的成長性，2017年同比增速在47%以上，占收入比為19%，同比提升4.7個百分點，達到16.86億元。

也就是說，直營門店和電商這兩項由李寧直接面對消費者業(yè)務的營收占比，已經達到了整體營收的一半。

“應該講我們改造的成績和效率、效益已經開始體現了。

”這是對于公司，李寧為數不多的表揚。

8年前想做沒做的事，都在2018完成2018年對李寧品牌和李寧本人都是帶有奇幻色彩的一年，很多成功都蘊藏著一些“宿命”、“輪回”的味道，發(fā)于偶然卻成于必然.2010年，提出時尚運動路線，希望用“90后李寧”的口號和產品來贏得更多年輕人的心，但那時，最年長的90后才20歲，多數人尚未擁有消費決策權;2018年，當“90后”成為真正具有消費能力的一代人的時候，李寧的“國潮”產品閃耀紐約時裝周，帶著年輕時尚人群的認可大踏步邁向8年前的目標。

需要明確的是，看似李寧因時裝周的成功有了氣質上的扭轉，但放到更長的時間里去觀察，這更像是一個積累沉淀后的集中表達。

表面上靈光乍現的爆發(fā)，實則是多年經營的必然。

事實上，2017年10月，李寧公司副總裁洪玉儒就借助CBA賽場推出了“中國李寧”這一新的概念及產品，這可以視作紐約時裝周國潮產品的基礎，最終借助紐約時裝周的舞臺被點燃。

2017年12月底，阿里巴巴跟紐約時裝周合作“中國日(China Day)”的活動，“要在運動品牌里去找一個能代表中國的品牌，李寧是首選。

”當時李寧街頭籃球系列BADFIVE主設計師陳李杰在接受《第一財經周刊》采訪時說。

那時他接到通知，七個設計師要在一個月后交付去往紐約時裝周的56款服裝——完成這個任務本身就需要產品、供應鏈、渠道各方的高效配合。

最終，李寧本人在奧運會上奪冠、李寧交叉、在吊環(huán)上的經典瞬間成為復古系列的T恤圖案。

“我們把樣衣給李寧先生看，他覺得很興奮，他很open，認為這些照片(雖然是他本人的肖像權)、經典瞬間都是公司的文化資產。

”陳李杰說。

即便得到李寧本人的肯定，陳李杰對時裝周產品成為爆款依然有些出乎意料。

上述李寧前員工對懶熊體育表示，“其實成功之前并沒有太多人響應或配合，試水的心態(tài)更強一些。

”但洪玉儒在接受《三聯(lián)生活周刊》采訪時表示，他是帶著必火的決心奔赴紐約時裝周的。

作為幕后推手，李寧公司副總裁洪玉儒給出的指示是，把年輕人內心的東西表達出來。

事實證明，他的嗅覺是對的。

經過了紐約時裝周，悟道2ACE成為國內最具吸引力的潮流鞋款之一。

在二手電商平臺上，已經出現了產自福建、售價100多元的仿鞋——這對國產鞋來說，是一種變相的肯定。

上述前員工也頗為自豪地表示，“最終李寧很好地抓住了這個百年不遇的機會，讓人眼前一亮。

”“紐約時裝周之后，感覺一下子心氣兒上來了。

”一位李寧現任員工說。

他還記得，自那之后，團隊的士氣變高漲了，設計也更敢放開手腳了。

時裝周產品帶來的社會話題、贊譽，為經歷了低谷，慢慢復蘇的李寧品牌和公司提供了一個揚眉吐氣的機會。

他們曾經是國產第一運動品牌的榮耀，得以重新光芒四射。

“我們要通過時裝周，讓李寧重新回到代表身份、高端品質、潮流時尚的品牌形象，這是一次品牌回歸。

”陳李杰對我們表示。

在2019年復盤這一切的時候，李寧強調，他在意的不是運動時尚產品能帶來多少銷售，而是這些獲得大家肯定的運動時尚產品背后，所展示出的李寧公司在過去幾年中積累的新能力。

對于公司一向嚴苛、在各種公開場合表達自己不滿意的李寧在這里用到“有點小成績了”這樣的表述。

“我們的產品和品牌團隊想做的東西，跟市場潛在需求很有機地結合起來了，然后形成一個生意，通過(公司)中間的供應鏈和渠道來實現，我覺得這就是我想要達到的結果。

”這樣的結合與李寧描述的批發(fā)轉品牌零售模式過程，正好吻合。

作為公司的領導人，自稱為“老人家”、笑起來眼角皺紋已經格外明顯的李寧不僅需要擁抱這些新事物，還是這批產品的最佳形象代言人。

《人物》雜志請來了當紅攝影師、時尚雜志封面常客陳漫掌鏡為李寧先生拍攝了照片，他穿著印有自己當年接聽大哥大照片的白色T恤，帶著大黑墨鏡，聽著耳機，拿著印著“廣闊天地 大有可為”的透明水杯，對著鏡頭或嚴肅或大笑。

奇妙的是，2010年，李寧率先喊出“90后李寧”，想用年輕化定位和時尚潮流產品爭奪年輕群體的青睞，沒能在當時贏得市場，在內外因重重疊加下，走向低谷;而8年后，“中國李寧”這一系列年輕時尚的潮流產品，成功幫助李寧在年輕人中贏得了生意和一片贊譽。

在2018年8月的業(yè)績發(fā)布會背板上，“中國李寧”四個大字已經被放在了最醒目的位置。

這樣的案例很有可能會被收錄在某個商學院的課程上，這事關企業(yè)決策的時機問題，也事關企業(yè)興衰問題，更事關對中國運動品牌市場乃至中國社會發(fā)展的理解和判斷問題。

有一高管在2014年向《財經天下》表達了對李寧的理解，“他肯定有思考，他這個人極聰明，這個運動員，你看他不說，他隱忍或者怎么樣，但他肯定內心是波瀾壯闊，至于發(fā)生了什么樣的波瀾壯闊，只有他自己還原才有價值。

”我們試圖通過他本人還原商業(yè)決策過程中波瀾壯闊的思考和抉擇，但李寧始終顯得云淡風清，他輕描淡寫地說，“過去嘗試的點可能沒有打到(消費者和市場)，第二就是市場環(huán)境還是變了。

”零售時代剛起航，尋找繼任者仍在路上伴隨著運動時尚產品的走紅，李寧公司的股價在2018年也一路飄紅。

整個2018年，股價累計上漲32.7%。

截至2月12日，李寧公司股價10.18港幣，市值超220億港幣。

——距離2010年30.47港幣的最高值還有一定距離，但也擺脫了2015年2.79港幣的低谷。

雖然營收凈利已經被曾經的小弟安踏遠遠超越，但李寧品牌在定價和消費人群的定位上，比起安踏、特步和361°等國產運動品牌，還是有著更高的想象空間和更強的溢價能力。

2018年上半年，李寧公司47.13億營收99%來自于李寧品牌，而安踏創(chuàng)紀錄的105.5億半年營收很大程度上靠多品牌戰(zhàn)略，尤其是依賴FILA瘋狂增長的拉動。

比起其他三大香港上市運動品牌，李寧自身品牌的天花板還沒有明顯顯現。

這也得益于李寧一直對產品和設計的重視和堅持。

在近一個小時的采訪中，“產品”是李寧最頻繁提及的詞——他提了55次，光“產品是我們的核心”這句話就反復強調了五次。

一位李寧前員工還記得，2016年阿迪達斯的Yeezy系列球鞋一經推出就在球鞋市場上達到一鞋難求的火爆，價格在國內甚至一度被炒到了上萬元，國內不少品牌和廠家都在仿制。

一位李寧運動生活的負責人帶著“在稍作調整的情況下，李寧也能做出品質非常高、腳感非常好的鞋子”的思路，開發(fā)了一批仿Yeezy的產品。

這批鞋子被李寧當場否決，“我知道這件事可能有生意，也很多品牌都在賣，他們可能也都賺到錢了，但李寧不做。

”上述前員工感嘆，“他非常看重自己和品牌的尊嚴和臉面，不會為了短期的利益，放棄品牌的一些價值，所以大家愿意跟著他一起。

”2018年，李寧公司的全年營收不出意外將突破100億。

2010年，站在國產品牌之巔的李寧曾無限接近這個目標。

那是他們在“批發(fā)時代”最后的輝煌，如今，則是零售時代剛剛的開始。

提起回歸公司四年，李寧說自己最大的變化就是“老了”。

經歷了風雨飄搖的8年，李寧用了四年拯救了李寧。

下一個問題是，李寧還能帶領李寧走向哪里，再下一步，誰來帶領李寧?他從來不介意甚至總是很主動地強調自己行政總裁身份前還有“代理”兩個字，他從來不掩飾自己想走的心。

他現在對自己的定位就是“職業(yè)經理人”，“我們團隊所有人都是打工的，我現在持有公司股票也不多了，所以很大程度我也是打工的。

”對于他創(chuàng)始人身份及對企業(yè)巨大影響力的問題，他反問道，“你說蘋果算是職業(yè)團隊運營還是喬布斯運營，還有Facebook算是誰來運營?不能說因為職業(yè)運營就沒有精神領袖。

來自創(chuàng)始人(的精神鼓舞)，這可能不太有替代，但是不影響運營職業(yè)化。

”早在2016年6月的股東大會上，李寧就表示自己的繼任者“必須熟識體育用品行業(yè)，亦要對中國企業(yè)有一定的理解。

”他表示，繼任者一直還在持續(xù)地物色中，標準和兩年半前沒什么變化。

“何時能找到合適人選是需要‘緣份’。

”李寧在2016年6月的股東大會上如此表示，這話放在如今似乎也適用。

在回歸公司4年且短期來看還會繼續(xù)留任的現在，李寧反而不再擔心公司對他存在依賴。

“公司這么多年經營起來，運營這么大一個業(yè)務量，不是靠哪一個人，是靠公司的團隊和架構，而這個團隊其實就是一個職業(yè)團隊，所以每一個崗位有自己具體的職責、目標，以及它所要具備的或者要提升的業(yè)務技能。

”“中國的企業(yè)未來會越來越職業(yè)化，只不過職業(yè)水平我們現在還是比較低，不能說不職業(yè)化。

”他說。