如何向投資人委婉的表達：我們什么都不缺 只缺錢？

很多創業者都是在某種機緣巧合、“形勢所迫”或者“初心不改”的情況下開始自己的創業的，手上有現成的資源，有一個“靠譜的”點子( idea )，為什么不來一場說干就干的創業呢？對于很多連續創業者來說，即便不寫一份書面的商業計劃書，那么心里面也應該有一個完整的邏輯了，這時候，商業計劃書的作用無非是把這個“完整的邏輯”表達出來。

而對于很多初次創業的人來說，光有一個點子就激動不已還遠遠不夠。

　　為什么要寫商業計劃書？ 　　這幾年看了很多的商業計劃書，深感很多創業者在闡述自己的創業計劃時有些“隔靴搔癢”，出現這種情況，原因不外乎兩點：要么就是對項目本身的發展邏輯沒有想通透，要么就是沒能將清晰的戰略通過簡潔的書面材料有效地傳達，總有“只可意會，不可言傳”之感。

　　經常碰到一些創業者不愿意向投資人提供商業計劃書(鑒于目前無節操的社會現實也是可以理解的)，相反，他們更希望投資人有興趣、有誠意就見面聊。

殊不知，投資人是一個異常繁忙的群體，每天要開“無數”的會，看“無數”的 BP ，如果項目的海選也要以面聊的方式進行，那么投資人這個群體的工作效率也實在是太低了。

所以，投資人在見一個創業者之前，通常希望先看一下商業計劃書。

　　另外，我一向認為，所有的創業項目，尤其是早期項目，創始團隊才是項目最大的投資人。

從這個角度來看，創業者需要秉持的投資邏輯和外部投資人的投資邏輯應該是一致的，不同點只是在于，創業者是養自己的孩子，沒得選擇，而投資人則是抱養孩子，可以有選擇。

因此，商業計劃書不僅僅是寫給投資人看的，更是幫助創業者在“需求、產品(技術)、商業模式、團隊、營銷、運營、競爭優勢”七個重要方面(創業成功的七根柱子)進行深入思考并在戰略方面實現“動態而混沌”的自洽的過程。

因此，商業計劃書其實是為創業者自身這個最大的投資人而寫的。

　　先來說說，什么是投資邏輯，然后再談一談怎么寫一份合格的商業計劃書。

　　投資邏輯就是“干柴烈火”的邏輯 　　投資邏輯簡單來理解，就是社會為什么需要你這類項目的存在(剛需)，為什么是你而不是別人(競爭壁壘)？或者為什么有了別人，還可以有你的存在(市場容量)？或者簡單地理解，“跑道足夠長、引擎足夠強大、團隊足夠牛逼、產品足夠尖叫、燃料足夠充足”，其中前面四個條件是創業團隊要搞定的，最后一個是資本市場可以提供的。

　　所有的商業模式，不外乎兩點，“賣東西給用戶，或者把用戶賣掉”，前者是做交易，后者是做媒體(信息)。

但無論如何，好的商業模式，其投資邏輯最基本的要點還是“干柴烈火”的邏輯，即市場上要有海量的“干柴(剛需)”，而團隊擁有可以星火燎原的“烈火(產品)”。

　　為什么我的項目很賺錢卻拿不到投資？ 　　經常碰到一些創業者抱怨，我的項目做了好多年，現在已經基本穩定，并且有穩定的盈利(雖然不多)，為什么拿不到投資呢？　　這涉及到如何理解作為財務資本的 VC 的運作邏輯。

大部分的 VC 通常都是采用合伙制方式，由資金管理方( GP ，管理合伙人)向出資方( LP ，有限合伙人)募集而來，每一支基金通常都有約定的期限及投資策略，由于 VC 大部分都投向“高風險、高收益”的成長期項目，因此， VC 在選擇項目是更希望投資于一個“耀眼”的未來，而不僅僅是一個“溫暖”的現在。

也就是說， VC 一般情況下，不屑于投一個看上去短期內能賺一些但長期來看可能無法獲得大規模爆發式成長的項目，因為 VC 投資需要通過組合來平抑總體的投資風險。

　　戰略耐受性：花未來的錢補貼現在的用戶 　　在理解投資邏輯時，我們通常喜歡引入一個概念來進行說明——戰略耐受性。

當某個項目所選擇的商業模式代表著一種必然到來的趨勢時，投資這種模式必須具備一定的戰略耐受性，也就是說，從原來傳統的模式遷移到新的模式代表著一個更加符合市場需求的、必然會到來的變化趨勢(效率更高、成本更低或者體驗更好)，只是有時候從舊的模式遷移到新的模式通常會有很多現實的阻力(比如來自監管層、來自用戶的短期選擇效應等)而因此表現得很惰性。

　　但是，一旦新的模式形成，就會釋放出巨大的新的市場機會，并通過一種相對集中的、規模化的服務方式取代了傳統的“大市場、小作坊”的分散化的業態。

對于這樣的投資機會，富有遠見的投資人會表現出足夠的戰略耐受性(經典的例子如投資于阿里巴巴以及京東的那些投資人)。

創業者在早期階段以“面多了加水、水多了加面”的迭代的方式不斷地獲得巨額投資，花未來的錢補貼現在的用戶，從而加速舊模式向新模式的轉變。

讓早期有限的用戶也能享受規模狀態下的成本優勢。

為了加速這種變化的趨勢，通常需要通過“燒錢”的方式快速地聚集一定的用戶規模，同時，為了保證早期的用戶提前享受“中后期”的用戶體驗，需要通過巨量的資本投入來實現“資源密度”超前于“用戶密度”的發展。

　　然而，要獲得投資方的投資，光有這種通常意義上的戰略耐受性還不夠，這只是必要條件而非充要條件。

一個創業項目要成功，除了模式本身能走通之外，還需要在其他多個關鍵成功因素方面獲得投資人的認可。

　　所以，從某種意義上來說，商業計劃書就是以一個邏輯自洽的方式呈現創業項目的若干關鍵成功因素( CSF )的現實達成情況，從而幫助創業者自己以及投資人做出是否應該進一步對該項目進行投資的決策。

　　結構化思考，形象化表達 　　那么如何才能寫一份合格的商業計劃書精準地傳遞項目的投資邏輯呢？簡單來說，寫商業計劃書的基本要領就是“結構化思考，形象化表達”。

所謂“結構化思考”，就是從需求出發系統性地闡述項目成功的各種“充要條件”(或說關鍵成功因素)，所謂“形象化表達”就是盡可能用圖形化、數據化的呈現形式讓你的 BP 精準地傳遞項目的價值，從而達到“你不跟創始人聊聊，你就不能忍受錯過的遺憾”的效果。

　　寫商業計劃書的目的就是要論證項目的可行性，夸張一點說就是，要向投資人表明，“我們什么都不缺，只缺錢(雖然這通常是不可能的)”，能夠達到這樣的目的，就能初步打動投資人。

　　商業計劃書到底如何寫？ 　　按照我個人的理解，創業者通過商業計劃書向投資人路演時，無非是想要傳遞如下這個三段式邏輯：市場很大，我們很牛，我們能幫你賺很多錢。

因此，商業計劃書的內容應盡量圍繞這個邏輯來展開具體內容，以達到吸引投資人注意的目的。

　　具體來說，商業計劃書要寫哪些內容？毫無疑問，主要的關鍵成功因素都應該充分考慮。

除了那些完全不應該披露的核心商業機密外，其他關乎總體邏輯層面的東西都應該充分披露。

不太建議創業者以保護商業機密為由故弄玄虛，商業計劃書不知所云。

　　對于面向投資人的商業計劃書，建議用 PPT 格式。

通常來說，天使階段的項目商業計劃書可以相對簡單一點，重點可以放在需求、產品和團隊三方面，而對于 A 輪及以后的項目，建議可以參照以下結構進行展開：　　1、項目概況( 1P) 　　簡短地匯總介紹以下幾個方面：戰略定位、市場概況、服務及產品、營銷推廣、競爭優勢、核心團隊、運營現狀及發展規劃、融資金額及用途。

　　2、戰略定位( 1P) 　　用簡單的語言描述公司的戰略定位(我們做什么，不做什么)和愿景(我們未來會是什么)；這部分內容很多創業者很容易忽略，從而起不到“畫龍點睛”的作用，看不清項目未來的走向是什么？毫無疑問，戰略是隨著外部環境動態調整的，但是大的主線創始人肯定要想清楚。

用聯想之星執行董事王明耀先生的話來說就是，“試錯和快速迭代，可以用于產品改善，但不適用于模式改變”。

退一步來講，模式可能也會有調整，但項目未來可供選擇的戰略定位最好能夠大致想清楚。

　　薯片理論 　　關于項目定位的選擇，我發現了一個有意思的現象(暫且叫做“薯片理論”)，理解這個理論背后所表達的產業演進規律對于我們選擇創業的切入點可能會有幫助。

　　個人觀察發現，在某一個產業(領域)發展早期，首先是出現橫向的分工，而縱向分工尚不明顯，這是最初的“橫向重度垂直”的創業機會，此時的市場格局是萬馬齊奔、“大市場、小作坊”。

而隨著產業發展相對成熟，產業內垂直領域的橫向分工逐漸模糊，此時已經開始初步實現同一個“片層”內的范圍經濟效應(橫向擴張)，同時，出于效率進化的需要，產業鏈上下游之間的縱向分工開始相對顯著，即原來不得不由自己同時完成的產業鏈上下游的幾個職能中的一個或幾個職能被分離出去，市場上出現某一個“片層”內的專業供應商。

此時的市場格局是同一個“片層”內已經出現規模較大企業，而最終的縱向一體化尚未開始，這是產業內第二波縱向“縱向重度垂直”的機會，近年出現的達達配送、同城貨運等項目均是這種產業規律的體現。

而到產業后期，范圍經濟效應會引導這種產業鏈上下游的聯動和協同，部分規模巨大的企業會朝縱向一體化的趨勢發展，例如從事物流快遞的順豐切入電商就是范例。

　　引導這種產業演進的本質規律其實是背后那只無形的手——社會綜合交易成本最小化。

用科斯的理論解釋則是：用組織替代市場(內部化)還是用市場替代組織(市場化)是由綜合交易成本決定的，交易成本(契約成本和組織管理成本)的高低決定了市場和組織的邊界(如無法準確理解這句話，建議參閱科斯寫的《企業的性質》一文)。

顯然，當市場存在公有云服務的選擇時，把企業內部的服務職能甩給市場的專業機構來做可能更有效率。

就效率而言，通常存在這樣的規律，資產專用性(資產或服務被某個部門或機構專用)不如“私有云”(資產或服務被某一個區域內的一大批企業使用)來得更有效率，而“私有云”又不如“公有云”(資產或服務被更大范圍內的更多企業使用)更有效率。

　　產業演進的終極狀態通常是，整個社會的要素在同一個“片層”內整合以實現最大程度規模經濟效應，為產業下游提供最富效率的“公有云”服務，而整個產業就如同一串被串起來的薯片，其中只有少部分規模巨大的企業可以實現縱向一體化，而他們一般通過并購來實現，這也是留給創業者的機會。

　　在今天的互聯網 + 領域，創業或投資，就要尋找這樣潛在的“薯片”機會，當產業發展還處于還處在非常分散或者“私有云”狀態，就存在著利用互聯網來進行整合形成一個完整高效的“薯片”的機會。

　　順便說一句，很多項目糾結到底是自營模式還是平臺模式，思考邏輯其實很簡單，從終極思維的角度來看，比較一下兩種模式的管理成本和契約成本，尤其是實現規模化以后，或者說哪一種模式更容易突破“規模 - 質量 - 成本”的鐵三角。

　　關于“重度垂直”的定位，將另撰文《垂直領域的創業要“深溝高壘”》進行分析。

　　3、市場分析( 1-3P) 　　對項目所處的行業細分市場情況進行分析：市場容量(及增長速度)、行業發展趨勢、目標客戶及需求痛點。

這部分內容的分析非常重要，也是整個項目的邏輯起點。

在對需求進行分析時，要著重從目前未被滿足的痛點需求出發，分析目標市場及目標客戶的核心需求。

這部分內容的分析構成了“干柴烈火”投資邏輯的“干柴”。

創業者在分析這部分內容時，最好能夠以第三方權威數據引用和實際調研數據為準，以圖文并茂的方式進行展示。

值得注意的是，要注意區分找到的需求屬于“ Must have (雪中送炭)”的需求還是“ Nice to have (錦上添花)”的需求，經常發現有些創業者容易根據自身的經驗及感受對需求痛點進行了過分的自我強化，或者找到的只是小眾需求，或者需求并不顯性而需要顧問式營銷，或者需求過于低頻且客單價不夠高，那么這樣的創業項目從一開始就需要特別注意后續的發展延伸路徑。

因此，在分析需求時，建議參考九軒資本提出的“普遍、顯性、剛需、高頻”的“八字訣”。

　　周鴻祎提到要有“用戶思維，而不是客戶思維”，其實就是這個意思。

如何將用戶對“工具”的使用延伸至高頻的使用場景，把“一夜情”的“客戶”變成有“長情”的“用戶”，從而實現流量變現才是關鍵。

否則，客戶只是客戶，想著羊毛出在豬身上，舍棄了羊毛卻不知道豬在哪里，很多工具屬性過強的智能硬件和 APP 工具一般都有這個問題，如智能家居產品、手電筒 APP ，名片工具、詞典工具、天氣工具、鬧鈴工具等等。

因此，產品八字訣的前三點是客戶思維，最后一點是用戶思維。

　　從剛需和痛點出發的需求才不是“偽需求”，從偽需求出發的創業都是耍流氓。

好的產品不僅應該解決用戶的“痛點”，更應該達成用戶的“爽點”。

　　這部分論述要達到的目的是要說明“跑道足夠長”、“干柴有很多”。

　　4、服務及產品( 1-2P) 　　這部分內容要說明：我們提供的產品及服務(形態)是什么？針對的目標客戶有哪些主要的特征？產品或服務解決的用戶的核心需求是什么？產品或服務具有哪些核心價值？　　根據我個人的總結，嚴格意義上的“產品”和“服務”是不同的，雖然實際中產品和服務很難嚴格區分開，并且在實際形態中二者往往是混合在一起的，但在戰略思考層面進行區分非常有必要，因為不同的產品或服務形態決定了在實際價值交付環節的邊際成本是不一樣的，從而也決定了項目最終能夠做多大規模。

　　嚴格意義上的“產品”具有如下幾個特點： 1 )生產、交付和使用三個環節異步(可分離)； 2 )可異地交付； 3 )可大規模復制；嚴格意義上的“服務”則具有以下幾個特點： 1 )生產、交付和使用三個環節同步(不可分離)； 2 )屬地化交付； 3 )高度依賴人，復制性差。

　　按照以上定義，從交付環節的意義上(注意是交付環節)可以把產品和服務形態概括為以下五種形態(如下圖)。

在現實中，大部分 2B 的項目都處于下面兩個象限，更偏服務屬性，因此也更加難以標準化和規?；?/p>

由于服務的交付過程比較依賴人，因此這類項目通常很難擺脫“規模 - 質量 - 成本”這個“鐵三角”的束縛，從而難以做大規模，而整個行業也容易呈現出“大市場、小作坊”的格局。