陳年“復制”雷軍：就差將凡客救出失敗的深淵

一個很有前景的行業，一群風險投資人的背書，一次成功的創業和退出，所有導向成功的條件，陳年似乎都具備了。

現在，已經45歲的他，仍然在竭盡全力，試圖將自己創辦的公司救出失敗的深淵。

2014年8月28日，凡客誠品舉辦了今年的第一次產品發布會，陳年孤伶伶地站在臺上，臉上略帶疲憊。

他花了一個多小時，解答了一件好襯衫是怎么設計和制造出來的，襯衫也成為凡客目前的主力產品，正如7年前他創立公司時一樣。

如今的凡客，幾乎又回到了2007年創業時的狀態。

在過去的7年里，中國B2C行業又上了一個臺階，臺前是京東等的風光上市和劉強東的人前顯貴，臺后卻是凡客的慘烈重置和陳年的緘默不語。

與最高峰時相比，如今的凡客已經是縮骨抽髓：員工從13000人減到了300人，SKU數量從190000個暴跌到300個。

凡客曾經史詩般的進軍，為何變成了一次大潰退？陳年如何反思自己打壞了一手好牌的這幾年？他怎樣在敗局中再度出發？2013年9月，陳年搬離了熙熙攘攘的雍貴中心，決定做一件真正的好產品，他選擇了當年起家的襯衫。

他憋了一口氣，要做一款“滅了雷軍、能夠跑分”的襯衫——這件襯衫將達到300支的紗線，而目前市面上的襯衫最多做到120支。

不過，今年3月陳年就放棄了自己的300支計劃，并將目標定在更為現實的80支上。

他發現，雖然300支的手感是絕對的棒，但是加工難度實在太大，一年的最高產量只有一萬件。

而且，由于300支襯衫非常難保養，只能拿到設施齊全的五星級酒店干洗，一次的花費就要100元。

他曾經帶了一件300支襯衫回家，從沒接觸過這么好面料的保姆異常激動，非要幫他熨這件襯衫。

結果熨了整整一天，把襯衫徹底毀了。

為了做好一件襯衫，陳年號稱在全球范圍內尋找最好的供應商、代工商和合作伙伴。

他找到了日本的一支頂尖團隊，這支團隊曾經為優衣庫服務了15年的時間。

在看過凡客過去的產品數據之后，團隊負責人木村就徹底暈了，他沒想到凡客竟然做過那么多的產品！他疑惑地問陳年：“你真的要那么堅決的重置嗎？我見過重置的，沒見過像你這么徹底的。

”此后，經過與木村的反復交流，陳年發現優衣庫當年也經歷了數次痛苦重置。

1990年代末期，優衣庫的服裝質量也出現了不少問題，創立的運動服休閑裝店鋪“SPOQLO”和家庭休閑裝店鋪“FAMIQLO”也全都失敗。

從1998年6月開始，在創始人柳井正的堅持下，優衣庫啟動了“All Better Change”的改革，對中國的服裝加工廠進行了一次重組，將原本的140家工廠縮減到了40家，增加了每家廠的產量，同時提高了面料與縫制的質量。

2000年，柳井正找到了全球最好的聚酯纖維廠商日本東麗公司，雙方合作攻關，研發出了保暖性能優異的搖粒絨產品。

正是憑借這款大賣的產品，優衣庫才得以渡過難關。

深受鼓舞的陳年如法炮制，他忍痛砍掉了過去幾乎所有的供應商，包括那些已經做到幾億元的供應商。

他開始東京、上海、南京、杭州、廣州、深圳、重慶、香港滿世界跑，只為了找到最好的服裝加工廠。

最后，他選了全球最好的一個加工廠，將80支襯衫的加工地放在了越南南定。

親自跑一線的陳年也發現了中國服裝業的痼疾。

過去，凡客搞產品的中層大部分都是從傳統服裝品牌商過來的，按道理說都有非常豐富的經驗。

但是在如今的陳年眼里，他們卻統統不合格。

他找到設計師說要做件白襯衫，設計師說襯衫有什么好設計的，而且還是純白色的襯衫。

如果你要做50個花色或者做飾品的話，我的才能才好發揮。

為了保證襯衫與手臂的貼合，80支襯衫的袖口專門設計了褶皺，結果有幾個搞產品的員工看到后竟然說，這是女裝吧？他還發現，凡客對代工廠的管理也大有問題。

有一次，他去常州見一家服裝廠的老板，那位老板說凡客的生意太好做了，經常是人都沒見著，一個電子郵件過來就下訂單了。

即使是人到了工廠，也就是拿著樣品裝模作樣地比劃兩下，中午吃頓飯就走了。

“我被他們所謂的‘專業性’蒙蔽了。

”陳年苦笑著說道。

此后，他將傳統服裝業的那批老手全部裁掉，換上自己培養的“非專業人士”。

在將近一年的時間里，三分之二的時間都在全球各地旅行，就連自己和女兒的生日也在外面過，這讓陳年成了產品專家。

在8月28日的發布會上，他站在臺上，滿嘴都是免燙、面料等專業術語的時候，那些做了十幾年襯衫的合作伙伴竟然在臺下津津有味地聽了一個多小時。

產品做好了，剩下的就是定價了。

為了這個，陳年和雷軍反反復復討論了三個月之久。

一開始，凡客的內部團隊建議定299元，后來說199元，然后又說168元不能再低了。

就在開賣的前一天，他和雷軍還在糾結，最后決定采用小米式定價，將價格直接殺到了129元。

風停的時候在互聯網行業，一直有個說法：如果一家公司沒有做好，第一責任人肯定是創始人。

正如百度公司創始人兼董事長李彥宏所言，“這是一個非常令人興奮的時代，這是一個魔幻的時代。

”在一個變化如此迅速的時代，如果互聯網公司的創始人不能夠適應變化，公司勢必會陷入下沉的泥潭。

凡客的悲劇恰在于此。

在參與創辦自己的第一家互聯網公司卓越網之前，陳年是個好的文人和圖書策劃人，他被培養成了一名合格的職業經理人。

此后，希望自己主導局面的他創辦了凡客，并被突然襲來的大風吹上了天。

很可惜，他陶醉于空中的美景，卻沒有抓緊時間學習翱翔藍天之術。

于是，當風停下來的時候，他和他創立的凡客就都落了下去。

2011年，凡客已經危機四伏，最大的隱患其實就是產品本身，很多凡客的忠實粉絲已經在抱怨自己買到的那些差強人意的商品，包括洗一次就嚴重縮水的T恤衫，還有穿幾次就掉底子的帆布鞋……實際上從2009年下半年開始，陳年就離開了產品一線，在上新品的時候，他只能看到那些產品負責人演示的PPT了。

此時，他的眼中只有增長，而對產品卻不屑一顧了。

他仍然經常見到雷軍，但是每次看到雷軍從背包中拿出十幾部手機擺在桌子上并逐個點評的時候，他的心里頗有些不以為然，“需要對產品這么著迷嗎？”在當時的資本市場，投資者更看重電商的營收規模，他們傾向于按照市銷率對一家電商進行估值。

因此，只要能夠做到更大的規模，就能夠獲得更高的估值。

可是，風突然停了下來，浪漫主義者必須面對冷冰冰的殘酷現實。

2011年11月的一天，正在準備上市的陳年在香港見到了著名投資家索羅斯，卻聽到了一個令他非常不快的建議：從今天開始到12月8日什么都不要干，而12月8日本來是凡客在交易所掛牌的日子。

當天晚上美國股市就開始了一次暴跌，再加上支付寶VIE事件對中概股的影響，凡客失去了一次很好的上市機會。

2012年整年的時間，陳年一直在與庫存做斗爭，凡客一方面回歸服裝和品牌，另一方面大力削減產品線和員工數量，并發動了多輪降價清倉活動。

最緊張的時候，他甚至帶著公司的一群高管一起來到北京大興的倉庫，為商品打包。

他也第一次重視數字化管理，指定高級副總裁姜曉怡牽頭成立數據中心，負責所有經營數據的歸納、整理和分析工作，對于事業部的考核也從過去的銷售額轉變成了銷售額、毛利率、售罄率、庫存周轉率等多元化的指標，其中毛利率被提到了更高的權重，迫使各部門提升管理的精細化水平。

不過，高空下落的感覺畢竟不好受，陳年是那么的心不甘情不愿——哪位創業者愿意把自己的企業往小了做？2013年上半年，看到唯品會火爆異常的特賣模式，按捺不住的陳年決定再賭一把。

4月7日，凡客聯手李寧發起了一場特賣活動，李寧原價200多元的沖鋒衣、衛衣、T恤和鞋最低降到了19元，在活動開始的幾個小時內，所有商品搶購一空。

此時的陳年又開始動搖，他轉而大力發展特賣等平臺型業務。

不過，他的這次搖擺卻遭到了好友雷軍的當頭棒喝。

6月中旬的一天雷軍約他去喝酒，酒至半酣的時候突然說：“我們還是不是兄弟？是兄弟就要把話說明白：凡客的產品不行，凡客對待產品的態度不行！”這些話讓陳年很受刺激，以至于當天晚上，酒量比雷軍要大的他卻首先喝醉。

此后，陳年又跟雷軍先后聊了七八次，每次都聊了七八個小時，這種掏心窩子的交流讓他受到了極大的震動，也讓他意識到：小米的成功在偶然中蘊藏著很多的必然。

2013年9月，他決心重回品牌之路。

在繞了好幾個圈之后，凡客又回到了創業時的起點：做服裝、做品牌。

在雷軍的穿針引線下，大部分的凡客老股東如雷軍、IDG、聯創策源、賽富、啟明、淡馬錫又追加了1億美元的融資，這也是凡客拿到的第七輪融資。

這是董事會對陳年的一次信任投票，不過，期限只有一年，他必須做出讓所有人信服的產品。

“作為一個股東，我不關心產品的價格，也不關心產品的性價比，我更關心這家公司的產品能否拿得出手。

”凡客的投資人、軟銀賽富投資基金合伙人羊東認為。

從文人到創業者任何企業都會有浮沉，不過陳年的個人軌跡恰好可以和雷軍形成鮮明的對照，兩位互聯網創業老兵的不同軌跡，恰好構成了中國互聯網的紅與黑。

從2000年開始，陳年就一直與雷軍交往甚密。

他們同一年出生，都喜歡思考，都受到毛澤東思想的熏陶，還都有些多愁善感。

不同的是，陳年從來都是個文人，他也繼承了文人的那些缺點：樂于夸夸其談卻不擅長細節執行，喜歡一呼百應卻不善于籠絡人心，勤于內省卻不長于外交……與文人氣質濃厚的陳年相比，理工科出身的雷軍身上流淌著更濃厚的企業家特質：他更加注重執行，更善于籠絡人心，更長于合縱連橫。

在今天，我們還不能說小米一定成功，但是我們至少已經能夠看清凡客下落的軌跡。

2000年的時候，陳年與雷軍的生活有了第一次交集——他應雷軍的邀請，參與創辦了中國最早的B2C公司卓越網，他之所以被選中，恐怕還是因為他是位敏感的文人。

他對文學的興趣，起源于高中打掃圖書館時看過的顧城、北島和海子的詩，他還曾經為此而逃學。

1994年，他從大學退學后來到了北京，做記者、創辦好書俱樂部，做圖書策劃人，然后加入卓越網。

憑借對圖書的敏感，他將冷門的《錢鐘書全集》賣成熱門，把不溫不火的《大話西游》炒得火遍全國，幫助卓越網的營業額超過了當當網，雖然圖書數量只有對方的八分之一。

他也步步高升，先任圖書事業部總經理，后來是執行副總裁。

當時有一種說法：對于卓越網來說，雷軍是靈魂，王樹彤是門面，陳年是執行。

2004年8月，卓越網被美國電商巨頭亞馬遜以7500萬美元全資收購。

在亞馬遜中國干了短短半年時間，自稱受不了“黑人小孩整天對自己指手畫腳”的陳年選擇了離開，此時的他已經實現了財務自由，有一年的時間迷上了名牌和奢侈品，每天穿著杰尼亞和BOSS招搖過市，自稱不需要超過5分鐘的思考便可以為任何一種5萬元以內的東西付賬，只要它足夠名牌，足夠簡潔到看不出是名牌。

對于幾年前還穿著二三十元襯衫的他來說，成功也許來得太快、太過容易。

離開亞馬遜之后的陳年感覺到了空虛，他又去找了雷軍。

當時雷軍執掌的金山正在大力進軍游戲，于是建議他做游戲道具交易網站，兩人又一起創辦了我有網。

不過，從來沒玩過游戲的陳年顯然沒找到感覺，公司很快失敗了。

2007年年初，仍然無所事事的陳年憑借自己的敏感，發現了PPG這家公司。

他花了幾個月的時間，仔細研究了這家聲名鵲起的服裝電商，發現它其實就是自己做過的B2C，只不過圖書換成了襯衫。

與他當年在卓越網類似，PPG追求的其實也是“一種調調兒”，它賣出去的襯衫后領的標簽上沒有一個字的中文，只有“OXFORD”的字樣。

他再次拉來了好哥們雷軍的投資，又找來了11位幫手，要創辦一家像PPG那樣賣襯衫的公司。

雷軍提議說美國有個亞馬遜，咱們能不能叫尼羅河，結果發現早就被注冊了。

后來他們又想了個“EVAN”的名字，結果被陳年那些文藝圈的朋友一頓痛批。

最后還是他學法語的妻子想出了“VANCL”這個好名字。

陳年給公司起了“凡客”這么個中文名字，他要把襯衫通過互聯網賣給每一位平凡的消費者，雖然當時他們當中只有一個人做過服裝，聽人講面料和制衣的時候就像在聽天書。

在那個時代，輕資產模式的代表是PPG。

凡客找到了更有效的互聯網推廣模式。

就在PPG仍然熱衷于通過電視臺和《讀者》投放廣告的時候，凡客卻耗費巨資在三大門戶、P2P客戶端、網站聯盟等互聯網渠道上做推廣。

PPG不屑于與消費者特別是網民直接交流，凡客卻通過推出韓寒、王珞丹等小清新的代言人和策劃“凡客體”，贏得了網民的熱烈追捧。

僅僅一年多的時間，凡客就實現了對PPG的反超。

“我們太牛了！”2008年底的陳年很喜歡打開自己的電腦屏幕，向記者展示凡客不斷增長的訂單和銷售數字，并沉浸在自戀般的喃喃自語中。

剛創辦凡客的時候，他定下的目標是2010年銷售額能夠有2億-3億元，結果到了2008年年底他就實現了這個目標。

在不經意之間，陳年第一次自己站在了風口上。

當2011年8月雷軍發布小米手機的時候，陳年已經是名滿江湖的電商大佬，凡客也成為了家喻戶曉的知名服裝品牌，并先后獲得了IDG、軟銀賽富、老虎基金、淡馬錫等知名投資機構一共6輪、高達3.22億美元的投資。

他被雷軍邀請為小米站臺并包攬了小米的物流和配送業務，他差一點被央視評選為“十大經濟年度人物”……他躊躇滿志，將2012年的營業額目標從60億元提升到100億元，并將2015年的目標定在了令人瞠目結舌的1500億元。

要知道，ZARA的母公司、全球最大的服裝零售商Inditex當年的營業額才不過138億歐元。

他開始將凡客平臺化，從服裝擴張到其他領域。

此時的凡客已經有30多條產品線，還賣家電、數碼、百貨，甚至連拖把都賣。

幾個80后小孩就能夠開一條新產品線，反正開一條產品線就能夠增加5000萬元的營業額，為什么不開呢？最多的時候，凡客竟然有19萬的SKU。

此時的凡客就像一臺瘋狂運轉的機器，不停地進人，最多的時候竟然達到了13000人的規模。

大量的員工進來后沒多少事可做，有一次陳年中午走著到公司上班，卻發現途中的咖啡館中那些聊天的人中，有不少都戴著凡客的工牌。

文人的浪漫主義氣質又占了上風，他甚至覺得自己并不是在做服裝，而是在做文化了。

為此，他提出了“人民時尚”的概念，他看不起那些傳統的服裝企業，甚至開玩笑地說要收購LV，賣跟凡客一樣的價錢，還說希望把匡威也收了，帆布鞋就賣50元。

這最終把凡客放在了火山口上。

文人氣質貫穿了陳年的職業經歷和創業生涯，成也文人敗也文人，陳年如今重回產品經理的身份，是救贖凡客的開始。

在今年發布會之后的一天，陳年收到了投資人羊東的短信，說在南京出差，那款藍色的襯衫能不能給自己留幾件？看來，他確實做出了一款讓股東信服的產品。

不過，“下沉”之后的他還能找到新的風口，重新起飛嗎？