當當：拒絕資本后錯失了行業機會 還是時代的宿命

當當：錯失的未來　　屈麗麗　　編者按/ 對于當當的聯合創始人李國慶和俞渝夫婦來說，他們經營當當的理念，如果放在20年前，一點兒錯誤都沒有：最大限度控制成本，獲取盈利，在一個細分領域里做到最優，這幾乎是所有從優秀到卓越企業的一貫做法。

　　然而，可惜的是，當當生長在一個量化寬松的貨幣時代，大量發行的鈔票助長了融資型企業的飛速增長，企業成長的時間軸一再縮短，行業邊界愈發模糊，降維攻擊的進入者和替代者可以使用一切手段迅速切走本應正常增長的市場份額。

　　與此同時，IT技術的突飛猛進，不斷改變著游戲規則，原本看似孤立的圖書市場在用戶強關聯下瞬息萬變。

需要看到未來，并面對未來進行布局，挑戰著所有創業者、企業家在視野和格局上的極限。

而這不僅僅是企業家視野和格局的問題，還有面對未來孤注一擲甚至偏執的決心。

　　在這方面，盡管當當當年的定位更像“中國的亞馬遜”，但京東的出現，卻更像一個跨界掠奪者。

京東可以虧損十多年然后盈利，卻并不影響一茬茬資本套利離去，并不影響它在零售業的整個基礎設施包括物流上的大手筆投資，當當卻沒能做到。

　　如果回歸人性本身，只能說李國慶和俞渝早生了10年，他們看到了華爾街的血腥，卻不愿意與資本共舞，太篤信傳統的理念。

他們看到了過去，卻沒能預見未來。

　　從圖書到全品類　　既有的優勢為什么會變成劣勢？　　先來看一下當當的發展史：　　1999年，李國慶和夫人俞瑜一起創辦了當當網。

一個把握商業機會，一個把控人力和資本，這組黃金搭檔加速了當當在那個時代的快速崛起。

　　2000年，當當獲600萬美元的A輪融資，由軟銀中國和IDG資本投出；2004年，獲老虎基金中國投資1100萬美元，完成B輪融資；2006年，C輪獲DCM中國、IDG資本、華登國際投資和AltosVentures投出的2700萬美元。

　　值得一提的，由于李國慶夫婦對公司控制權的牢牢把控，成功化解了2003年與IDG的期權分歧，避免了王志東離開新浪（104.27， 4.54，4.55%）、王駿濤離開 8848的創始人悲劇，但同時也埋下了他們對于股權換融資的謹慎立場。

所以，業內有人評價說，“在那個時代，當當沒落的種子，從一開始就已經埋下。

”　　不過，對于當當網的前10年來說，最好的形容詞仍然是“風生水起”。

從2004年拒絕亞馬遜的收購計劃開始，到2010年12月，當當網赴美國上市，其銷售額實現了從1個億到100億的成長，當當也由此成為當時最大的網上書店。

　　然而，對于當當來說，錯誤選擇上市時機，也讓它失去了在電商市場打造更大的戰略格局的機會。

由于在美上市，當當網不得不把更多精力放在做大營收和利潤上面。

也就在這時，圖書市場新的進入者京東卻借機挑起了價格戰，圖書市場降價20%。

這讓李國慶夫婦措手不及。

2011年，對手劉強東就放出狠話，“5年內不允許京東圖書部門盈利”，在價格上與當當網死磕，直言“要打就要來狠的！”　　對于這場價格戰，現在回頭來看，李國慶在戰略上的判斷是失誤的。

對于京東降價侵入圖書市場的態度，他認為京東放著那么多品類和業務不做，非要來搶賺錢不多的圖書市場是不對的。

“圖書總共就這300億的市場，你跟我爭個什么勁，既沒有戰略，又不懂事。

”這是李國慶當年的微博（119.54， 4.45， 3.87%）原話。

　　殊不知，京東在圖書市場上的降價和價格戰的行為，恰恰是劉強東圍魏救趙的防守型進攻，即“做圖書不是目的，遏制當當繼續做大才是目的”。

　　回顧當年的歷史，正是電商向全品類拓展的加速時期。

2010年，京東進軍圖書市場。

2012年，天貓宣布天貓書城于6月14日正式上線。

在淘寶、京東兩大電商迅猛崛起的夾擊下，多番價格戰的沖擊讓當當顯得“彈藥不足”。

一方面，在圖書市場上錯過了數字閱讀的風口，另一方面受制于上市公司維護利潤和市場份額的目的，當當網與京東在圖書市場的膠著戰讓其在全品類擴張整整推遲了兩年。

　　直到2012年前后，李國慶才從一個保守派變成了激進派，開始擴張品類，進入了特賣領域，并嘗試著用非主營的3C產品去打壓京東。

但其代價是，一個季度虧1億元、一年虧了4億元。

最終，多品類電商帶來的結果是當當網的市值被嚴重低估，從美國上市至退市，當當網只在2011年盈利了一個季度。

　　對于當當來說，多品類電商最后成為了多品類之殤。

這里面的問題，除了競爭對手抓住時機“卡脖頸”的競爭方式之外，當當網對產業的未來明顯存在誤判。

　　首先，在李國慶來看，他在多個場合表達的電商的理念都是：“在細分領域進行顛覆性創新，崇尚差異化競爭，而不是規模化效應。

”這也決定他只能把圖書這個市場做到極致，而缺少了全局性眼光。

　　然而，圖書這個品類并不能很好承擔起高頻的職責，作為交易型產品其毛利又極其單薄。

這也就是為什么包括亞馬遜、阿里、京東這樣的電商都在迅速進行全品類的擴張，因為他們追求的是高頻、高黏性和用戶時長，后者決定了用戶數、增長、規模和市場價值。

　　“當當的問題在于其做圖書起家，但是卻沒有看到實體圖書的市場天花板在哪里。

沒有及時地去發展全品類，或者說發展了，但是根本沒有用心去做全品類。

”分析人士指出。

　　其次，從當當自身擴品的策略體系來看，也很難支撐當當從單品類快速擴展到全生活品類。

因為當當堅持“用戶一致”，也就是說只圍繞買書的人群展開周邊的衍生業態和服務，而非另外開拓更加龐大的市場，這無疑讓當當縮小了市場空間。

在當時亞馬遜、阿里、京東這些巨頭瘋狂砸錢擴張，鋪設基礎建設的時期，當當面向未來的戰略明顯失誤。

　　陳春花教授指出，面對未來的競爭，企業既有的優勢很可能會變成劣勢。

對于當當來說，圖書市場的優勢影響了其向百貨、向全品類進軍的步伐。

　　顯然，在規模有限，僅僅300億的圖書市場，如果不能向更大的市場進行拓展，那么，自己固守的這一市場也很可能會被對手從高處襲擊、蠶食。

京東從3C到百貨再到圖書的路徑，就符合這一邏輯。

　　對于京東的降價之戰，當當要么迎戰，要么不迎戰。

不迎戰，市場份額將迅速失去，迎戰，就意味著對毛利率的消耗，這對剛剛上市的當當無疑是巨大的挑戰，股價也隨之下降。

公開數據顯示：在京東殺入圖書行業以后，當當毛利率持續下降，大約掉了十個百分點。

股價也在一年間應聲而落。

　　由此，在這個時代，是否選到了一個足夠大的市場，是否對未來的替代者或進入者有足夠的預判和評估，對創業者來說有著更大的意義。

當當如果想對競爭對手進行強有力的反擊，必須要思考清楚以下的問題：即電商從百貨到圖書的拓展，相對于自身由圖書向百貨的拓展哪個更容易一些，哪個容易建立起自身的壁壘？再比如，電子化的發展，電子閱讀對紙質閱讀的替代，是否有備選方式？比如B2C與C2C到底哪個更代表未來？　　毫無疑問，在這個問題上，當當遇到了強勁的對手。

無論是京東從百貨到圖書的滲透戰略，還是亞馬遜借卓越之手力推Kindle的能力，還是阿里“讓天下沒有難做的生意”的架構設計，都充滿了未來的氣息。

在當當還在用單一維度的模式去進攻或防守的時候，對手出動的卻是陸海空三軍。

受制天時、地利、人和的負面因素，當當在這個由技術和商業模式引導的大顛覆時代開始掉隊。

　　資本的救贖　　拒絕資本后錯失了行業機會　　在當當網的歷史上，并不乏資本對其的垂涎。

只是在最需要資本的時候，李國慶夫婦執拗于股權，一次又一次選擇拒絕。

這背后，有創始人和資本之間的博弈與抗衡的傷痕，也有其對控制權的執著。

　　早在2004年，亞馬遜就提出1.5億美元收購當當，彼時，當當的年銷售還只有1億元人民幣。

但當時，當當最終還是拒絕了這一筆巨大的誘惑。

李國慶后來回憶說：“不是不想賣，只是想再做三四年，翻到三四億美元再賣。

”話音未落，在同年8月，亞馬遜就以收購當當價格的一半，即7500萬美元成功收購卓越，留下了一個日后與當當競爭的對手。

2013年，百度李彥宏給李國慶發出入股當當網的意愿，然而，由于持股比例和交易價格的分歧較大，這一合作最終擱淺。

2014 年，騰訊開始表達其希望能入股當當 33% 的意愿，并且提出把好樂買給他們管理。

但是李國慶沒同意，只愿意拿出 25%的股份，并且不愿意接手好樂買。

騰訊做強當當的一把好牌最終也沒能落地。

　　但戲劇性的結果是，當當前腳拒絕騰訊，轉臉騰訊就與京東達成了合作，騰訊以2.14億美元入股京東，占京東上市前在外流通普通股的15%，同時送上拍拍網和易迅網兩份“嫁妝”。

此后，借助騰訊的流量的導入，京東開始大手筆重構電商市場格局。

　　令人困惑的是，在當當最需要流量和資本加持的時候，當當為什么會選擇放棄？　　《中國經營報》記者收集了諸多當時李國慶夫婦的言論。

事實上，當時的李國慶對未來依舊是抱有希望的，他認為，京東等電商巨頭開始在生鮮電商領域燒錢，等錢燒完了，當當的機會就來了。

但他沒想到的是，別人的錢總是燒不完，總是能融到錢。

　　而李國慶的另一種心態就是：“資本唯利是圖，當你不是第一大股東的時候，你憑什么能控制這個企業，當你需要融資的時候，你敢不低頭嗎？我要躲著點資本。

” 然而，失去資本的救贖，當當也就失去了在技術和電商基礎設施上的投資能力和投資機會，正是這個窗口期的錯過，讓當當錯失了行業升級的機會，徹底失去了未來。

　　一位當當的前員工在知乎上吐槽說，“……規定超過20萬元的任何辦公軟件一律不可以采購，甚至財務部記賬軟件也不可以。

除了維持網站運營的服務器，其他的能不買就不買，最終導致的結果就是：當當所謂的精細化管理，為了省錢浪費了難以估算的時間與精力，積攢了大量的抱怨與不滿。

”　　而對比此時的京東和亞馬遜，研發、物流和基礎設施的投資成為了其融資的最大投入。

2007年，亞馬遜的全動化管理面世，并快速復制到了中國，雖然那時先進的亞馬遜庫房還沒有比當當兩班倒的快遞送貨速度上更有優勢，但很快，伴隨中國網購的全面爆發，亞馬遜中國的營收效率已是當當網的兩倍，而技術落后則限制了當當網的發展。

　　無獨有偶，京東在物流和送貨問題上讓京東贏得了用戶，很多當當的忠實用戶也開始放棄當當而選擇京東。

直到今天，在基礎設施領域的投資依然是京東最為看重的內容。

最新消息顯示，京東物流融資25億美元，京東金融已經啟動高達130億元的融資。

前者一舉將京東物流估值推到1000億元的高位，為上市做好準備，后者則主要用于并購金融牌照、技術研發和市場投入等。

　　顯然，今日京東之格局，根本不在當當網當年的預見范圍之內。

長江商學院電子商務研究專家蔣德嵩就認為，一些必要的投資和布局不能簡單以“燒錢”來定義，關鍵是要看把投入投在了哪里，京東商城近期巨大的投入也沒有用來與當當打價格戰，而是投在自建物流上。

阿里巴巴也在不計成本地對大數據和云服務進行投入，這些都不能簡單地說是燒錢，而是戰略投資。

　　對投資人來說，他們看重的是企業領導人的戰略眼光和執行能力，這也恰恰是李國慶與劉強東的差距所在。

　　人才和用戶　　嘗試的項目短期未達到預期就輕易放棄　　一位來自電商行業的內部人士告訴本報記者，“這是一個從產品思維到用戶思維轉變的時代，在當當還在做好產品、做好盈利的時候，競爭對手卻已經擁抱用戶了，因為他們知道只要擁有了用戶，供應鏈也將重塑。

”的確，這也就是為什么在當當與京東競爭最激烈的時候，逼出版社二選一，卻沒有如預期一樣得到想要的結果。

因為對于出版商來說，他們同樣深知：得用戶者得天下。

　　除了錯失用戶之外，錯失的人才同樣是當當錯失的重要機會。

在互聯網的早期，人才稀缺，走一個就少一個。

當當網一批老員工的出走，其中就包括了3G門戶&GO桌面總裁張向東，原去哪兒網副總裁戴政，易車CEO李斌，搖籃網CEO高翔等人。

　　公開報道顯示：當當網有著嚴格的財務預算制度。

一項新的項目審查，在經理、總監簽字同意后，還要依次經過法務、VP以及李國慶簽字同意，最后進入財務審批。

經常是到了財務那里一核算，因為成本太高或者沒有盈利時間表就被退回來了。

因此，許多前期投入數百萬元的項目因為短期盈利沒有達到預期就被叫停了。

　　典型案例是當時當當對于旅游產品的計劃，“當時會議都開過了，李國慶也參加并同意了，但是時任總監戴政一直沒得到相應的支持。

2006年，戴政離開了當當，以創始團隊成員身份加入了去哪兒網，擔任副總裁。

戴政走后，當當的旅游產品計劃也就不了了之。

”當當網BO部門（業務拓展部）前員工謝飛表示。

　　不僅如此，當當網當年嘗試的多品類業務在短期未達預期時就放棄了。

比如當當網在2006年就已經在嘗試三條腿走路，業務規劃為三大部分：B2C業務包括自營圖書、百貨、音樂和軟件，音樂在百度音樂出來后就被徹底放棄了；B2B2C業務，類似現在的天貓，做了一陣子也不做了；還有一個C2C業務，投入了400萬~500萬元，由于沒達到預期，僅做了一年就被叫停。

　　而對比天貓、京東、蘇寧易購，更準確地說，缺少對未來的探視，以及堅定的決心，最終讓當當從領跑者變成了追趕者。

　　觀察　　當當的宿命，還是時代的宿命？　　對于天海投資來說，在巨資收購世界500強英邁國際之后，再次出手當當網，給人們帶來了無限的想象空間。

一方面，英邁是全球最大的IT分銷商，是京東、蘇寧及亞馬遜的上游，是3C領域具壟斷性的供應鏈，另一方面，當當是價值100億圖書單品類電商，兩者疊加，是否可以打造出一個全球性的供應鏈電商平臺呢？　　眾所周知，供應鏈是電商的護城河，而供應鏈的能力，沒有10年以上的積累是根本難以實現的，更何況，英邁在北美與歐洲是絕對的市場占有率第一，那么，“英邁+當當”的供應鏈電商模式是否比京東的“電商+物流”模式更有想象力呢？　　根據天海投資公告中披露的信息，標的資產（北京當當科文電子商務有限公司及北京當當網信息技術有限公司相關股權）是全球領先的綜合性電商平臺，經營圖書、音像、母嬰、美妝、家居、數碼 3C、服裝、鞋包等產品。

自營超過300萬SKU（庫存量單位），其中圖書產品超過120萬種，招商平臺上約有3000多個第三方賣家，并經營200多家實體書店，處于線上圖書出版物零售領域的龍頭地位。

　　由此，一個全品類的電商平臺是否有可能就此搭建起來？當當錯過了上一個時代的機遇，在這個時代是否有可能抓住一種新的可能性呢？　　2月11日凌晨當當網創始人兼CEO李國慶在微博發聲：“天地孤影任我行，世事蒼茫成云煙！祝愿文化電商獨角獸當當網敢作敢當當！”　　根據外界的傳言，李國慶夫婦很可能是以10億美元的價格轉手自己所持的當當股份。

只是這一消息尚未得到確認，而天海投資的公告則顯示這一資產重組項目仍有很大的不確定性。

　　所以，在未來的諸多不確定性中，人們對當當的結局更多表示出了婉惜，同時對于當當過去近20年的經營歷程，人們在回顧中提出了更多的疑問，即歷史既然選擇了當當，又為何放棄了當當呢？這到底是當當的宿命，還是時代的宿命呢？　　應該說，李國慶夫婦這種精打細算以利潤為導向的策略并沒有錯誤，他們設法盈利，控制成本，對于一個正向經營的企業，這有什么錯誤呢？再來看對手，大規模的燒錢，不斷的融資，多年的虧損，難道這是正確的嗎？　　在一次次反思中，李國慶表示，競爭時代，頭腦要清醒，做生意永遠要做利潤。

于是把賠錢的自營品類全都砍掉。

認同了邁克爾·波特的理論：一切經營戰略都是差異化，所以李國慶曾向京東CEO劉強東提出過建議：錯位競爭，做不同的細分市場，這樣大家都有錢掙。

　　“我之前提出一個觀點，不管是天貓還是京東還是亞馬遜還是當當，一個企業的財力不可能把每一個品類都做到第一。

”仔細想想，這話有錯嗎？　　然而，零售業差異化卻是很難的，無論是阿里、京東，還是蘇寧、國美，目前的結果是幾乎所有的零售業電商巨頭最終都走向了全品類和系統化，當當的匠人精神最終淹沒在了互聯網的大勢之中，淹沒在了各國量化寬松政策所引發的資本潮之下。

　　或許，沒有資本、沒有價格戰的“小而美”的垂直電商在這個時代只能是個不能實現的理想。