VC行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，10%的變量才是取勝的關(guān)鍵！

“雄兔腳撲朔，雌兔眼迷離，雙兔傍地走，安能辨我是雌雄？”國(guó)內(nèi)的VC機(jī)構(gòu)摘掉名稱、XX合伙人的光環(huán)，就像這兩只兔子，雌雄難辨。

作為創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新重要推動(dòng)力的風(fēng)險(xiǎn)投資，截止2015年已經(jīng)超過(guò)2000家，產(chǎn)業(yè)資本大規(guī)模出現(xiàn)，大量投資人出走成立新機(jī)構(gòu)，VC已被大眾熟知。

從14年掀起的創(chuàng)業(yè)風(fēng)暴開始，企業(yè)融資需求暴增，相應(yīng)地，VC也在批量化的誕生。

中國(guó)的創(chuàng)投行業(yè)正在經(jīng)歷第二次裂變，整個(gè)VC行業(yè)也在發(fā)生改變，典型的表現(xiàn)之一就是VC們慢慢向投資的早期和前端遷移。

VC行業(yè)每隔5-7年會(huì)洗牌一次，這跟基金的存續(xù)期有關(guān)，能在行業(yè)中堅(jiān)持10年以上的投資機(jī)構(gòu)/投資人是極少數(shù)。

在市場(chǎng)供需匹配的杠桿下，原有的機(jī)構(gòu)無(wú)法滿足新興創(chuàng)業(yè)者的需求，就會(huì)誕生新的供給方補(bǔ)位。

應(yīng)變中，嗅覺靈敏的VC機(jī)構(gòu)在模式上幾乎是千篇一律的，從看項(xiàng)目、審核、投后管理到把握扁平化、垂直化的發(fā)展方向，VC行業(yè)的同質(zhì)化已經(jīng)十分嚴(yán)重。

在這個(gè)無(wú)法特別擴(kuò)張的行業(yè)中，VC們做投資有90%的重合，但每家機(jī)構(gòu)都有10%的特色，這10%體現(xiàn)在投資風(fēng)格、投資策略、投資方法等層面，是VC機(jī)構(gòu)在擁擠的創(chuàng)投市場(chǎng)搶先跑出來(lái)的關(guān)鍵。

晨興資本—堅(jiān)持價(jià)值投資“環(huán)境發(fā)生重大變化的時(shí)候，會(huì)出現(xiàn)顛覆式的創(chuàng)新機(jī)會(huì)”，晨興資本董事總經(jīng)理劉芹認(rèn)為，科技是商業(yè)社會(huì)里非常重要的環(huán)境變量，它是傳統(tǒng)行業(yè)和創(chuàng)業(yè)行業(yè)演進(jìn)的推動(dòng)力。

在價(jià)值投資的軌道上，晨興資本篤信單點(diǎn)突破，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)業(yè)行業(yè)，陣地戰(zhàn)和正面廝殺完全可以不參與，踏踏實(shí)實(shí)的把所有的宏大敘事收載在一個(gè)極小的點(diǎn)上，尋求爆發(fā)事件和時(shí)間。

晨興資本堅(jiān)持的價(jià)值投資有三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，分別是價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)壁壘和復(fù)利效應(yīng)。

價(jià)值是抽象提煉出的，卻始終伴隨著用戶；競(jìng)爭(zhēng)壁壘反應(yīng)在企業(yè)本身就是差異化競(jìng)爭(zhēng)，也是企業(yè)構(gòu)建價(jià)值定位的手段；復(fù)利效應(yīng)表明，創(chuàng)企不需要急于求成，重要的是驗(yàn)證業(yè)務(wù)邏輯后的腳踏實(shí)地。

價(jià)值、競(jìng)爭(zhēng)壁壘、復(fù)利效應(yīng)三者間是互聯(lián)關(guān)系，上下環(huán)節(jié)各自銜接并推動(dòng)與反推動(dòng)。

在傳統(tǒng)行業(yè)和創(chuàng)業(yè)行業(yè)，晨興資本堅(jiān)持的價(jià)值投資邏輯上無(wú)改變，但挖掘“優(yōu)勝者”的角度與方式呈現(xiàn)差異化。

紅杉資本中國(guó)—多點(diǎn)布局賭賽道2005 年，從攜程和如家功成身退的沈南鵬，在紅杉美國(guó)的支持下，創(chuàng)立了紅杉中國(guó)。

早期的紅杉也經(jīng)歷過(guò)章法不一的投資階段，在互聯(lián)網(wǎng)早期的黃金時(shí)代，廣撒漁網(wǎng)以求抱得大魚歸。

2008 年投資樂(lè)蜂網(wǎng)后，紅杉的投資邏輯逐漸理清，并在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域中選定電商、旅游出行、O2O 和垂直社區(qū)、互聯(lián)網(wǎng)金融這四條賽道。

抓熱點(diǎn)之外，紅杉在同一行業(yè)中向來(lái)是多點(diǎn)布局，08年投資樂(lè)蜂網(wǎng)后又出手聚美優(yōu)品；在線旅游領(lǐng)域下注驢媽媽和途牛，以占位的方式深耕行業(yè)，帶有賭徒心理的投資理念別具一格。

選擇投資標(biāo)的時(shí)，創(chuàng)新帶動(dòng)的機(jī)會(huì)和消費(fèi)升級(jí)的機(jī)會(huì)，是紅杉中國(guó)當(dāng)前最看重的資質(zhì)。

落實(shí)到項(xiàng)目方，相比對(duì)商業(yè)模式創(chuàng)新的追求，紅杉認(rèn)為技術(shù)創(chuàng)新下的產(chǎn)品與服務(wù)本身的突破更重要。

一直向變現(xiàn)途徑清晰且離錢近的項(xiàng)目靠攏，紅杉中國(guó)對(duì)創(chuàng)投格局的理解與把控向來(lái)走在前列，作為老牌VC，紅杉的平臺(tái)化轉(zhuǎn)型更是早已開始。

經(jīng)緯中國(guó)—人海戰(zhàn)術(shù)下的淘金運(yùn)動(dòng)2010年以前，讓VC圈記住經(jīng)緯中國(guó)的是分眾傳媒和愛康國(guó)賓，屆時(shí)的經(jīng)緯還在傳統(tǒng)行業(yè)尋找弄潮兒。

2010年經(jīng)緯中國(guó)開始布局移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，豪賭的決定也是發(fā)生在這一年。

于是，分期樂(lè)、美柚、camera360 、積木盒子、美麗說(shuō)、餓了么、陌陌等經(jīng)典案例相繼誕生。

目前，經(jīng)緯中國(guó)的投資出手聚焦于移動(dòng)社交、互聯(lián)網(wǎng)金融、智能硬件、O2O以及企業(yè)服務(wù)。

相比傳統(tǒng)VC少而精的狙擊手打法，經(jīng)緯的人海戰(zhàn)術(shù)絕對(duì)是行業(yè)內(nèi)的“奇葩”。

多人投資團(tuán)隊(duì)每年高頻次的出手，讓這家成立僅數(shù)年的風(fēng)投完成了近400家企業(yè)的投資，就當(dāng)年火爆的O2O來(lái)說(shuō)，經(jīng)緯就埋下了20多顆種子。

拉長(zhǎng)戰(zhàn)線，在瞄準(zhǔn)的賽道中投入密集的人力，做好一切準(zhǔn)備爭(zhēng)奪可能成為獨(dú)角獸的企業(yè)，未來(lái)經(jīng)緯的團(tuán)隊(duì)架構(gòu)不太可能大改，但繼續(xù)擴(kuò)充堅(jiān)持人海戰(zhàn)術(shù)，短期內(nèi)依舊是經(jīng)緯核心的投資理念。

市場(chǎng)變化，美元基金出身的經(jīng)緯也要擁抱人民幣機(jī)會(huì)，當(dāng)前，經(jīng)緯要“把每一分錢只放在中國(guó)”。

而國(guó)內(nèi)創(chuàng)投環(huán)境波譎云詭，盛衰很多時(shí)候就在一瞬間，持續(xù)創(chuàng)新是經(jīng)緯保持活力的奠基。

達(dá)晨創(chuàng)投—重“實(shí)業(yè)”且布局新三板2000年成立的達(dá)晨創(chuàng)投，是我國(guó)第一批按市場(chǎng)化運(yùn)作設(shè)立的本土創(chuàng)投機(jī)構(gòu)。

作為一支人名幣基金，達(dá)晨一直向美元基金學(xué)習(xí)，反復(fù)重塑自己的投資體系與投資邏輯。

從 2006 年開始，隨著之前投資的同洲電子成功上市退出，達(dá)晨創(chuàng)投開始爆發(fā)。

退出被達(dá)晨視為創(chuàng)投的本質(zhì)，也是其最輝煌的戰(zhàn)績(jī)，成立17年來(lái)，投資的近400家企業(yè)中，成功退出的高達(dá)120多家。

達(dá)晨在新三板的布局歷來(lái)是“大手筆”，其遍布新三板的66家企業(yè)中，多數(shù)市值大多均已過(guò)億元，華圖教育、盛景互聯(lián)、藍(lán)色光標(biāo)這些經(jīng)典投資案例，讓達(dá)晨創(chuàng)投這家本土VC逐漸成長(zhǎng)為國(guó)內(nèi)的領(lǐng)頭羊。

一貫以來(lái)重“實(shí)業(yè)”的風(fēng)格促使達(dá)晨下注了很多偏傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的投資，包括電子行業(yè)、制造行業(yè)等，技術(shù)或經(jīng)營(yíng)模式有創(chuàng)新并具有高成長(zhǎng)潛力的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)，是達(dá)晨出手的首要考量。

轉(zhuǎn)型為行業(yè)組的構(gòu)架后，達(dá)晨開始深耕“區(qū)域+行業(yè)”的縱深格局，具有深厚產(chǎn)業(yè)背景的投資人主導(dǎo)行業(yè)線的投資，聚焦于TMT、消費(fèi)服務(wù)、醫(yī)療健康、節(jié)能環(huán)保四大領(lǐng)域以及軍工、智能制造、機(jī)器人等特色細(xì)分行業(yè)。

紀(jì)源資本—分工明確扎根垂直領(lǐng)域翻看紀(jì)源資本的過(guò)往投資案例，阿里、歡聚時(shí)代、優(yōu)酷土豆、去哪兒、美麗說(shuō)、小紅書均躍然紙上。

這支專注于中美兩地早中期企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)投資基金，成立初期的定位是關(guān)注成長(zhǎng)型企業(yè)，但近些年思路已經(jīng)悄然發(fā)生變化。

紀(jì)源資本未來(lái)十年的大方向是專注移動(dòng)領(lǐng)域，而移動(dòng)行業(yè)范圍很廣，因而會(huì)快速布局全球。

集中往移動(dòng)領(lǐng)域發(fā)展時(shí)，紀(jì)源資本的合伙人，包括下面的投資團(tuán)隊(duì)，都會(huì)在垂直領(lǐng)域扎根。

圍繞TMT和消費(fèi)健康兩大主題，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部過(guò)去幾年都在深化對(duì)行業(yè)的認(rèn)識(shí)，以“靶向治療”的方式在細(xì)分領(lǐng)域深耕。

紀(jì)源資本目前比較關(guān)注三個(gè)方向：物聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)去中心化的商業(yè)模式、跨境的活動(dòng)。

DCM中國(guó)—堅(jiān)持"小而專"的投資工作在中國(guó)的一線VC中，堅(jiān)守美元一個(gè)幣種的機(jī)構(gòu)越來(lái)越少，DCM應(yīng)該會(huì)是堅(jiān)守時(shí)間最長(zhǎng)的那個(gè)。

七人的小型投資團(tuán)隊(duì)，并且只投早期、只投美元、只投TMT，DCM區(qū)別于廣撒網(wǎng)式地尋找獵物、投資階段從早期到中晚期無(wú)所不包的VC機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持投資是智力密集型工作，專注的人做專業(yè)的事。

DCM自己對(duì)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)知也反映在投資上，出手首先考慮的是這個(gè)團(tuán)隊(duì)是否在做一個(gè)公司，而非單純的謀劃產(chǎn)品，是否能夠和華爾街、硅谷產(chǎn)生連接，包括團(tuán)隊(duì)的品牌意識(shí)是否樹立且正向執(zhí)行。

規(guī)?；腣C在潛在投資機(jī)會(huì)的行業(yè)，大多是錙銖必較，DCM全員聚焦一片海的怪誕做法還有一個(gè)巨大的優(yōu)勢(shì)，就是對(duì)投后管理的專注，堅(jiān)持為創(chuàng)業(yè)者“掃雷”，保證所投項(xiàng)目時(shí)刻孵化在自己身軀下。

創(chuàng)新工場(chǎng)—產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)酵顿Y做生態(tài)布局在8年前，李開復(fù)剛創(chuàng)辦創(chuàng)新工場(chǎng)的時(shí)候，國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者所面對(duì)的投資環(huán)境遠(yuǎn)不像今天這么好。

當(dāng)時(shí)，創(chuàng)新工場(chǎng)的打出的旗號(hào)是做創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)孵化器，為創(chuàng)業(yè)者提供法務(wù)、財(cái)務(wù)、招聘、商業(yè)、技術(shù)、產(chǎn)品等一體化的創(chuàng)業(yè)服務(wù)。

成立至今，創(chuàng)新工場(chǎng)共計(jì)投資了200多個(gè)項(xiàng)目，其中當(dāng)屬美圖的知名度和估值最高。

從大方向上分，創(chuàng)新工場(chǎng)的投資主線，一條是通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)改善整個(gè)行業(yè)效率的，另一條是提供精神消費(fèi)品，尤其是針對(duì)95后的精神消費(fèi)品。

創(chuàng)新工場(chǎng)一直堅(jiān)持產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)酵顿Y，從09年開始的安卓生態(tài)體系的布局上能很好的觀察到，后來(lái)，這種思路延續(xù)到了其在數(shù)字內(nèi)容娛樂(lè)產(chǎn)業(yè)鏈的布局。

做產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)降耐顿Y不是單純的賭賽道，在投資之前，創(chuàng)新工場(chǎng)會(huì)去判斷未來(lái)哪個(gè)產(chǎn)業(yè)可能會(huì)發(fā)展起來(lái)，基于對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的預(yù)測(cè)，及適時(shí)的調(diào)整，最終形成自己的生態(tài)布局。

順為資本—狠抓熱點(diǎn)搶占“臺(tái)風(fēng)眼”“機(jī)構(gòu)化的雷軍”和“小米近衛(wèi)軍”是順為資本很難撕掉的標(biāo)簽，順為資本的五年，也幾乎都站在了小米和雷軍的順勢(shì)上面。

光從投資項(xiàng)目來(lái)看，順為和小米合投的項(xiàng)目比例達(dá)到30%以上，其中小米在硬件生態(tài)鏈的布局對(duì)順為的投資方向影響最大。

成立之初，順為就以“天下武功，唯快不破”的投資邏輯積極布局熱門賽道，試圖通過(guò)時(shí)間窗口搶占風(fēng)暴中心。

順為的“快出手”更多是體現(xiàn)在小米生態(tài)鏈企業(yè)上，而布局的熱門賽道也是在雷軍和小米科技的“指點(diǎn)江山”下推進(jìn)。

對(duì)外強(qiáng)調(diào)自己獨(dú)立投資機(jī)構(gòu)身份的順為，作為偏早期投資的VC，主投三個(gè)方向：智能硬件、農(nóng)村互聯(lián)網(wǎng)、新型房地產(chǎn)。

5年時(shí)間過(guò)去了，順為資本已經(jīng)投資一百多個(gè)項(xiàng)目，按照VC機(jī)構(gòu)5-7年的普遍投資周期，順為跟著雷軍和小米科技做投資的打法也要經(jīng)歷一場(chǎng)考試了。

創(chuàng)世伙伴資本—“圍獵式”追大項(xiàng)目去年開始，知名美元基金中國(guó)高層離職創(chuàng)業(yè)消息陸續(xù)釋放，投資人選擇“逃離”美元基金一度很熱。

作為KPCB中國(guó)的主管合伙人，2017年，周煒離開了KPCB，成立新的投資機(jī)構(gòu)“創(chuàng)世伙伴資本”。

跟初創(chuàng)基金不同，創(chuàng)世伙伴更像是成熟的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了一次更名，10年的投資實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，周煒摸索出了一套小團(tuán)隊(duì)集體作戰(zhàn)的“圍獵式”打法：團(tuán)隊(duì)集中精力協(xié)同作戰(zhàn)在選定的標(biāo)的中耕耘。

創(chuàng)世伙伴圍獵的對(duì)象是“大項(xiàng)目”，小而美的東西基本不考慮，基金最本質(zhì)的目的還是獲取投資回報(bào)，而真正讓基金回報(bào)產(chǎn)生質(zhì)變的增長(zhǎng)，其實(shí)就是最好最大的項(xiàng)目。

這支新基金將重點(diǎn)關(guān)注創(chuàng)新金融、中國(guó)公司出海、創(chuàng)新技術(shù)，以及大數(shù)據(jù)、人工智能、泛娛樂(lè)內(nèi)容平臺(tái)等領(lǐng)域的投資機(jī)會(huì)。

君聯(lián)資本—大手筆狙擊智能制造2010年以前，君聯(lián)資本投資領(lǐng)域偏重芯片，先后投資了展訊通訊、譜瑞科技、富瀚微電子等，之后，君聯(lián)資本的投資范圍逐漸擴(kuò)充到消費(fèi)電子、新能源汽車動(dòng)力鋰電池、智能駕駛、機(jī)器人以及虛擬現(xiàn)實(shí)等垂直產(chǎn)業(yè)。

分水嶺前后，君聯(lián)資本的投資重心始終是在先進(jìn)制造業(yè)上。

最近10年來(lái)，投資行業(yè)最流行的一件事情就是鋪賽道，在一個(gè)領(lǐng)域內(nèi)投大量的項(xiàng)目，通過(guò)搏概率實(shí)現(xiàn)高收益，而君聯(lián)資本的心始終如一。

君聯(lián)資本在先進(jìn)制造領(lǐng)域偏好較大金額和比例的領(lǐng)導(dǎo)性投資，扎根在智能制造中，君聯(lián)的投資邏輯是，信奉狙擊法則，尋找高質(zhì)量與高回報(bào)的黑馬。

看準(zhǔn)的項(xiàng)目，君聯(lián)資本會(huì)不遺余力地追加投資，使投資的金額盡量往最成功的項(xiàng)目上面去聚集，賭一家的成功率。

峰瑞資本—顛覆與激進(jìn)的下注從IDG出走的李豐和林中華，創(chuàng)立了峰瑞資本，50天時(shí)間完成了主基金和專項(xiàng)基金的募集，聽起來(lái)就很激進(jìn)。

這家創(chuàng)投機(jī)構(gòu)誕生伊始即推出了顛覆性的玩法，包括不超3倍收益不收管理費(fèi)、開放CARRY（收益）給外部投資者以及降低出資門檻，讓更多個(gè)人成為L(zhǎng)P等方式。

最初，峰瑞資本的投資方向聚焦TMT、醫(yī)療、硬件、科技制造、企業(yè)服務(wù)、生活方式等領(lǐng)域，但從出手來(lái)看，大多集中在企業(yè)級(jí)服務(wù)上。

優(yōu)質(zhì)投資標(biāo)的的缺失，資本市場(chǎng)去年開始趨冷，峰瑞資本在企業(yè)服務(wù)領(lǐng)域的頻繁下注，能看出卯定賽道后峰瑞的執(zhí)著。

顛覆常理的組織架構(gòu)、團(tuán)隊(duì)管理，以及在投資趨冷周期激進(jìn)的打法，是峰瑞最“出格”的投資邏輯。

VC2.0時(shí)代從2014年開始，未來(lái)9-10年將是VC2.0的大時(shí)代，在此期間沒(méi)能做好布局的老牌投資機(jī)構(gòu)，將很快淹沒(méi)于這個(gè)時(shí)代。

新興的VC雖不斷涌現(xiàn)，但資本流通的速度日益變快，在同質(zhì)化的泥沼中不能找到差異化的變量，注定無(wú)緣中國(guó)VC行業(yè)新一輪格局變化后的新生。