阿迪達斯渠道為王快速反擊戰(zhàn)

一年前，西班牙隊(阿迪達斯贊助)成為歷史上第八個世界杯冠軍，此時歡呼勝利的，不僅有西班牙人，還有來自德國的在阿迪達斯總部工作的員工們—雖然德國隊彼時剛被西班牙淘汰出局。

這個獎杯破滅了耐克的球隊在世界杯賽場實現(xiàn)三連冠的可能(2002、2006年，耐克贊助的巴西、意大利先后奪冠)。

2008年的金融危機令全球體育用品市場增長放緩，在低潮中，阿迪達斯太需要這樣一場標志性的勝利來對抗老對手耐克了。

其2010年半年報也頗令人鼓舞，上半年共實現(xiàn)55.9億歐元的收入，同比增長11%，幾乎所有區(qū)域市場都實現(xiàn)了兩位數(shù)的增長。

借助世界杯，其足球產(chǎn)品銷售額更是達到創(chuàng)紀錄的13億歐元。

但在中國市場，消息卻令人沮喪。

彼時，關于阿迪達斯大中華區(qū)銷售業(yè)績下滑的報道不絕于耳，曾經(jīng)的明星市場正在拖后腿。

2010年上半年，中國市場收入同比減少16%，成為其前六大市場中唯一出現(xiàn)負增長的區(qū)域。

更要命的是，阿迪達斯在中國市場不僅落后于老對手耐克，自2009年開始，甚至被另一個老對手—李寧取代了其中國大陸地區(qū)市場份額第二的位置。

不過，僅6個月后，阿迪達斯就扳平“比分”。

根據(jù)2010年財報估算，阿迪達斯大陸地區(qū)銷售額約為10億歐元，與李寧公司2010年銷售額接近。

彼時，李寧公司搖身一變成了“壞消息先生”：關閉500家門店，2011年第一、二季度訂貨量銳減等利空消息不斷傳出。

而阿迪達斯則蓄勢待發(fā)，其2011年上半年財報公布時(大中華區(qū)上半年營業(yè)收入為5.52億歐元，上半年同比增長達38%，領跑全球其它區(qū)域)，阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮強調(diào)，大中華區(qū)可比銷售收入增長已超過“主要競爭對手”。

而李寧公司則發(fā)出盈利預警稱，預估上半年集團銷售收入較去年同期下降5%，凈利潤率將由去年同期的12.9%縮水一半。

渠道為王對于阿迪達斯而言，2008年夏天目瞪口呆地看著李寧如空中飛人般點燃奧運火炬，只是一場漫長噩夢的開始。

隨后，關于阿迪達斯經(jīng)銷商的庫存開始積壓的消息不斷傳來。

事后，阿迪達斯承認自己對中國“后奧運市場”的行情估計過于樂觀。

“這不是阿迪達斯一家的問題，很多同行都有同樣的問題。

”長著一張娃娃臉的阿迪達斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮對《中國企業(yè)家》說。

事實上，2009年對于很多體育用品品牌都是艱難的一年，耐克關閉了在華唯一一家自有工廠，以減少產(chǎn)能壓力。

由于獲利甚微，耐克和阿迪達斯在華的主要渠道商之一達芙妮做出撤離體育用品代理的決定;同時代理兩大品牌的體育零售商百麗也不得不關閉300多家門店。

危機也是進行變革的最好理由。

2009年，阿迪達斯對全球架構(gòu)進行了根本的調(diào)整。

改變了過去的各大洲總部，壓縮了管理層級，根據(jù)市場特點重新將全球市場劃分為6個區(qū)域，即西歐市場、歐洲新興市場、北美市場、大中華區(qū)市場，其它亞洲市場以及拉丁美洲市場。

此外，阿迪達斯在全球范圍展開渠道變革，更加重視自營門店的建立。

其理由是，2009年阿迪達斯批發(fā)(分銷)業(yè)務的毛利率是41.6%，而零售業(yè)務的毛利率則高達58.6%。

顯然，以自營門店存在的零售業(yè)務應該得到大力發(fā)展。

但是，變革渠道并加碼自營門店—這個對全球市場通用的指令，在大中華區(qū)卻有些微妙。

“我們希望它和我們的加盟店同比同速地增長”，高嘉禮用小心翼翼的措辭來否定“提高自營門店在整個渠道中的比例”的可能性。

他謹慎的原因在于，剛剛理順渠道關系的阿迪達斯中國區(qū)，不希望這層關系再遭到破壞。

事實上，縱觀阿迪達斯中國區(qū)這兩年面對危機所做的調(diào)整，其實只有兩件事：收縮和降價。

這全部和對渠道及經(jīng)銷商的調(diào)整有關。

首先，調(diào)整經(jīng)銷商隊伍，允許一些失去合作熱情的經(jīng)銷商退出阿迪達斯體系，并耐心幫助他們辦理繁瑣的退出手續(xù)。

其次，幫助愿意和阿迪達斯繼續(xù)合作的經(jīng)銷商渡過難關。

為此，阿迪達斯最終改變了主品牌不降價、不打折的策略，允許部分地區(qū)經(jīng)銷商開折扣店以消化庫存。

甚至在一些城市允許他們把折扣店開到離旗艦店幾百米的地方。

在北京，促銷活動一直做到了通州區(qū)一些地鐵沿線的住宅小區(qū)里。

“2010年下半年，我們還制定了一個戰(zhàn)略決策，為了把庫存水平降到一個更為健康和穩(wěn)定的水準之上，采取了一個‘庫存以舊換新’的方式，可以讓我們的渠道伙伴把他們舊的庫存拿到我們這里換新的庫存。

”通過這種方式，高嘉禮所看重的產(chǎn)品在市場上的“售罄率”大大提升，“所以從2010年下半年到2011年現(xiàn)在，我們店鋪的可比銷售增長率大大地超過了競爭對手。

”競爭對手是誰，不言而喻。

交了學費的阿迪達斯深刻體會了渠道的反彈能力，而李寧公司對此似乎準備不足。

2010年6月，李寧公司啟動換標行動，并對此高度保密，使得所有的經(jīng)銷商都事先被蒙在鼓里，對于貼有新LOGO的產(chǎn)品將大批上市毫不知情。

經(jīng)銷商對于已下訂單的老款李寧產(chǎn)品將“淡出”，既沒有心理準備，也沒有資金準備。

這直接導致了渠道與品牌之間的不信任，2010年末，李寧品牌2011季度訂貨會的訂單量大幅下滑。

在分析原因時，李寧公司CEO張志勇歸結(jié)為兩點：第一，體育用品行業(yè)的零售環(huán)境不景氣，導致經(jīng)銷商的預期更為保守;第二，是因為過去過度依賴分銷商開店推動增長的模式，已不可持續(xù)。

業(yè)內(nèi)人士則認為，張志勇對原因的分析值得商榷。

理由是：2010年體育用品銷售的宏觀經(jīng)濟環(huán)境，已較2009年有所好轉(zhuǎn)。

李寧在最困難的2009年能靠增長超越阿迪達斯，卻在市場復蘇時開始掉隊，顯然有悖市場規(guī)律。