如何給銷(xiāo)售發(fā)工資？底薪+提成的模式有哪些不足？

如何給銷(xiāo)售發(fā)工資跟公司的發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)？銷(xiāo)售也有拿固定工資的？為什么百思買(mǎi)不讓自己的銷(xiāo)售拿提成？創(chuàng)業(yè)公司要迅速擴(kuò)張、大量地發(fā)展銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的時(shí)候，應(yīng)該怎么給銷(xiāo)售發(fā)工資？底薪+提成的銷(xiāo)售工資發(fā)放模式有哪些不足？精細(xì)化管理的公司，銷(xiāo)售工資應(yīng)該怎么發(fā)？　　“功夫在詩(shī)外”，文化、價(jià)值觀、晉升機(jī)制、培訓(xùn)與錢(qián)共同構(gòu)成了阿里給銷(xiāo)售薪酬體系。

阿里巴巴獨(dú)特的價(jià)值觀與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的融合成為了阿里成為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的重要原因，也是很多公司簡(jiǎn)單抄襲阿里模式卻很難成功的原因。

言歸正傳，銷(xiāo)售薪酬機(jī)制的根基，還是應(yīng)該如何給銷(xiāo)售發(fā)錢(qián)。

銷(xiāo)售都想賺錢(qián)，作為管理者，我們應(yīng)該設(shè)計(jì)一個(gè)雙贏的薪酬機(jī)制，既讓銷(xiāo)售人員能夠賺到錢(qián)、同時(shí)公司也能保持較好的利潤(rùn)率。

　　銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)機(jī)制五花八門(mén)，不同行業(yè)、不同規(guī)模，甚至于在同行打?qū)ε_(tái)的兩家公司的薪酬機(jī)制都可能不一樣。

薪酬機(jī)制跟公司的定位和戰(zhàn)略有關(guān)系，比較主流的薪酬激勵(lì)機(jī)制又要有以下四種的。

　　第一種薪酬機(jī)制——固定薪酬，也就是固定薪酬加獎(jiǎng)金的方式。

大家都認(rèn)為拿“死工資”大多是國(guó)企或者事業(yè)單位，銷(xiāo)售這個(gè)職業(yè)的特點(diǎn)就是不想拿死工資，哪個(gè)行業(yè)的銷(xiāo)售人員是拿固定薪酬的呢？一些快銷(xiāo)品或是零售店面可能更多會(huì)采用固定薪酬的模式。

讓我印象深刻的是北美百思買(mǎi)賣(mài)場(chǎng)里銷(xiāo)售人員帶的胸章，上面寫(xiě)的明明白白——“我們不從你的購(gòu)物中提成”。

其他賣(mài)場(chǎng)的銷(xiāo)售員大多依賴(lài)提成，于是顧客常常會(huì)被一群銷(xiāo)售人員“圍攻”，而且銷(xiāo)售人員會(huì)不停的督促客戶(hù)成交，甚至?xí)鲇祁櫩唾I(mǎi)一些并不需要的東西。

銷(xiāo)售的固定薪酬機(jī)制成為了百思買(mǎi)與其他賣(mài)場(chǎng)差異化的一個(gè)重要舉措，提高顧客的用戶(hù)體驗(yàn)、并且能夠號(hào)召大家團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)上起到了至關(guān)重要的作用。

　　第二種典型的薪酬激勵(lì)機(jī)制——純粹的傭金制，就是跟固定工資完全相反，一分錢(qián)的固定工資都沒(méi)有，簽多少單就能拿到多少提成。

這種機(jī)制完全是結(jié)果為導(dǎo)向的，通過(guò)很高的傭金來(lái)激勵(lì)銷(xiāo)售人員的主觀能動(dòng)性。

這么刺激的薪酬機(jī)制都是哪家公司、行業(yè)在用呢？很多直銷(xiāo)的快銷(xiāo)品，或者保險(xiǎn)行業(yè)、教育培訓(xùn)行業(yè)采用了純傭金的薪酬機(jī)制。

采用純傭金制的行業(yè)其產(chǎn)品特點(diǎn)也十分鮮明：產(chǎn)品特別簡(jiǎn)單、而利潤(rùn)率都相對(duì)較高。

很多人覺(jué)得，這種方式很不靠譜，連基本的生存需求都滿(mǎn)足不了，能有銷(xiāo)售愿意干嗎？其實(shí)這些行業(yè)都配備了非常強(qiáng)大的洗腦和激勵(lì)機(jī)制與純傭金制的薪酬機(jī)制相輔相成，比如大家都知道的安利的洗腦術(shù)，比如保險(xiǎn)公司的整套培訓(xùn)體系。

這些行業(yè)的公司都有配備了很強(qiáng)大的激勵(lì)人員，帶領(lǐng)銷(xiāo)售員群情激昂地跳舞、唱歌、喊口號(hào)；他們年底，也往往是要公開(kāi)用寶馬、奔馳這些豪車(chē)來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)金牌銷(xiāo)售，從而來(lái)激勵(lì)其他銷(xiāo)售人員。

上述的這兩種薪酬機(jī)制其實(shí)是兩種極端的形式。

　　第三種典型的薪酬激勵(lì)機(jī)制——底薪加提成。

它也分為兩種不同的方式：低底薪+高提成和高底薪+低提成。

高底薪低提成非常少見(jiàn)。

低底薪高提成這種模式從純傭金制演化出來(lái)的。

底薪僅僅是滿(mǎn)足銷(xiāo)售人員的居住、吃飯、交通等基本生存需求。

而提成的比例可以高達(dá)百分之十甚至三十，乃至更高。

這種激勵(lì)效果特別明顯，適合公司成立早期的高速發(fā)展階段。

我們可以看到大量的公司采用了這種方式，但它也有很大局限性。

這種薪酬機(jī)制很難跟目標(biāo)掛鉤。

所以一些公司又在這個(gè)模式上進(jìn)行了相應(yīng)的延展，比如說(shuō)浮動(dòng)的底薪；或提成與業(yè)務(wù)目標(biāo)掛鉤，提成比例與業(yè)績(jī)掛鉤……但是這種模式很難滿(mǎn)足，一些有復(fù)雜產(chǎn)品線、需要精細(xì)化管理的比較成熟的公司。

　　第四種薪酬體系是底薪加績(jī)效。

這種機(jī)制被非常廣泛地用在一些相對(duì)成熟、產(chǎn)品線復(fù)雜的、需要精細(xì)化管理的公司。

很多人會(huì)問(wèn)你，你在IBM的total package多少？total package是指當(dāng)你能夠完成整體目標(biāo)后拿到的總收入。

有的公司是七三開(kāi)，有的是六四開(kāi)。

比如公司一年給你三十萬(wàn)的年薪。

如果能夠完成公司給你設(shè)定所有的目標(biāo)，那么你就能賺三十萬(wàn)。

如果完不成，對(duì)于六四開(kāi)的公司，那么底薪就是三十萬(wàn)乘以60%即十八萬(wàn)；剩下百分之四十要取決于公司指標(biāo)和任務(wù)的完成率。

如果公司制訂了每年一百萬(wàn)的目標(biāo)值，如果銷(xiāo)售只完成了70%，就只能拿到總收入40%的70%，也就是八萬(wàn)四千，總收入也就是二十六萬(wàn)四千元。

很多公司會(huì)對(duì)績(jī)效再次進(jìn)行細(xì)化，除了業(yè)績(jī)完成率，還要考核利潤(rùn)率和回款。

還有一些公司會(huì)將績(jī)效與一些效率性的績(jī)效掛鉤，比如說(shuō)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性、客戶(hù)拜訪情況、客戶(hù)滿(mǎn)意度等等一些KPI指標(biāo)。

底薪加績(jī)效的機(jī)制，還存在一種超額完成的情況，那么除了總體收入，可能還有超額部分的激勵(lì)機(jī)制。

　　不同公司的薪酬機(jī)制各不相同，甚至對(duì)同一個(gè)公司不同的銷(xiāo)售崗位，薪酬機(jī)制也不相同。

比如對(duì)于銷(xiāo)售易這種SaaS(軟件即服務(wù))公司來(lái)說(shuō)，售前、銷(xiāo)售、客戶(hù)成功都有銷(xiāo)售的職能在，但由于崗位職責(zé)不同，他們的薪酬比例也各不相同。

通過(guò)對(duì)四種機(jī)制的闡述，我們知道不同的薪酬機(jī)制適合不同行業(yè)和不同規(guī)模的公司。

實(shí)際情況中，我們要根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)設(shè)定薪酬機(jī)制。