他說：企業(yè)想做常勝將軍，就別提過去有多牛逼

編者注：本文采訪對象紅杉合伙人Michael Moritz曾被譽為 “硅谷的風投教父”。

他曾是《時代》周刊記者，寫過喬布斯的早年傳記《小王國》；后加入紅杉資本，主導投資了Google、YouTube、Yahoo和Paypal等著名科技企業(yè)；作者Sam Altman是孵化器YC掌門人。

上周，Michael Moritz應(yīng)邀在YC做演講。

交談中，我問了Michael Moritz這樣一個問題：如何創(chuàng)建一個可以不斷創(chuàng)新且數(shù)十年來保持行業(yè)領(lǐng)先的公司呢？我認為這可以算是業(yè)內(nèi)最難做到的一件事，但紅杉資本就成功做到了。

在征求了他的同意之后，我將該問題的答案公開并且附上他對“是什么一直促使他從事風投行業(yè)”這個問題的答案。

圖為Michael MoritzSam Altman：當你回首思考紅杉資本究竟是通過何種方法得以長時間處于業(yè)內(nèi)支配地位的時候，你有什么價值觀或方法可以分享給那些想要長期維持公司成功的創(chuàng)業(yè)者嗎？Michael Moritz：大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者在看到我這樣的老頭的時候，他們肯定心中在想：這就是我們的土財主啊。

當然了，可能措辭會比這更直白。

但你肯定不會考慮的是：我們也需要去創(chuàng)建、經(jīng)營、培養(yǎng)、維持并且改善我們自己的企業(yè)。

就算不必這樣做，我們也無法假裝自己進行的投資都能夠獲得突破性的成功。

紅杉資本在20世紀70年代早期由Don Valentine創(chuàng)建。

如果你回到那時候的硅谷，不妨問問自己：什么樣的公司在70年代獲得了成功，并在40年后依然如此呢？這個答案與那些曾經(jīng)輝煌過但中途退出的公司無關(guān)。

如果你從事風投行業(yè)，當你一口氣報出一連串曾在70年代、80年代、90年代或是2010年前的風光一時的風投公司時，你會發(fā)現(xiàn)它們現(xiàn)在不過是全盛時期的一個殘影。

這也是紅杉資本一直以來關(guān)注的一個問題：我們?nèi)绾尾拍荛L時間維持企業(yè)在業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位呢？大多數(shù)的公司或者組織能夠保持成功長達一年、五年，也許十年時間。

但鮮少有公司能夠保持數(shù)十年的成功。

我并非在標榜紅杉資本，但我們確實為此付出了非常多的努力。

昨日種種成就已與今日無關(guān)我們做到了這一點嗎？這條建議聽上去很普通，你甚至可以在任何一本講述“獲得好業(yè)績或是發(fā)揮領(lǐng)導才能”所需原則的書中看到這一點。

這條建議聽上去直白而又簡單，但難就難在你要每天、每周、每季度甚至年復一年做到這一點，并且不斷以此原則來鞭策自己的所作所為。

蘋果教父Steve Jobs、谷歌掌門人Larry Page、亞馬遜創(chuàng)始人Jeff Bezos以及Netflix首席執(zhí)行官Reed Hastings這樣的領(lǐng)導者都能夠做到這一點。

但他們是如何做到這一點的呢？他們想要確保自己的產(chǎn)品時刻保持與時代接軌。

他們絕不會滿足于已有的成就或是沾沾自喜。

他們會時常感到惶恐不安，擔心自己的公司被競爭對手吞并，因此過去已有的成就對他們來說也就沒有太大意義了。

這也是我們沒有在紅杉資本的辦公室里掛著各式各樣紀念公司獲得成功的玻璃板的原因：我們已經(jīng)獲得的這些成就都是過去時，未來與此毫無關(guān)系。

保證團隊的活力另一件你需要關(guān)注的事情是團隊。

不管公司成員跟隨了你多久，你都必須要從中挑選出最好的團隊。

不是說要無情、殘酷，但你必須要能公正、客觀、準確地看待每個人的工作能力。

無論他們在過去的表現(xiàn)有多么出色。

以我們公司為例，他們完成過多少次成功的投資，倘若他們不是全心全意熱愛這份工作或是再無渴望與他人競爭，那你就是時候讓他們離開了。

你不能讓這類員工繼續(xù)待在團隊里。

你要為團隊注入那些擁有激情、抱負和活力的年輕人。

在這之后，公司自然而然可以繼續(xù)發(fā)展。

為團隊注入鮮活力不同于雇傭那些擁有30年從業(yè)經(jīng)驗的行業(yè)老手。

我們也聘請過那些擁有從業(yè)經(jīng)驗的人，比如說Alfred Lin、Roelof Botha和Bryan Schreier，但當他們來到紅杉資本的時候，他們很明白風投行業(yè)并不簡單，他們還需要學習來充實自己，他們也還擁有求勝的欲望。

這一點能夠不斷激發(fā)團隊的活力。

跟隨市場變化接下來，要留心市場機遇。

當紅杉資本起步的時候，我們位于硅谷北部的門羅公園市（硅谷風投聚集地），但科技世界已經(jīng)發(fā)生了很大變化。

現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)環(huán)境已經(jīng)和30年前或者40年前大不相同了，這主要是因為中國的發(fā)展，當然也包括其他國家。

這一變化體現(xiàn)在全球科技的出現(xiàn)。

大約在12或13年前，我們在中國創(chuàng)建了一家公司，這是因為我們認為隨著時間的變化，這家公司對于紅杉資本以及我們在硅谷投資的公司的發(fā)展會愈加重要，它能夠幫助我們確切了解中國市場的動態(tài)。

當我們創(chuàng)建這家公司的時候，所有人都不看好。

大家都說我們一定會失敗，說我們太過自信了。

他們還說我們將成為下一批去中國發(fā)展但卻一敗涂地的美國人。

但多虧了中國地區(qū)紅杉資本成員的辛苦付出，我們的公司正日趨繁榮。

我并不是在吹噓我們的成功，這是中國地區(qū)紅杉資本成員腳踏實地努力的結(jié)果，與我或者美國其他紅杉資本成員無關(guān)。

中國紅杉資本已經(jīng)是業(yè)內(nèi)首屈一指的風投公司，這一點真的來之不易。

我并不想讓這些話聽上去是在自吹自擂。

因為我說過，我們犯過許多錯誤。

倘若有機會重新來過，我們有很多決策是要進行大修改的。

還有一點，我們始終認為自己距離破產(chǎn)很有可能只有一步之遙。

Sam Altman：從事風投行業(yè)30年之后，是什么讓你繼續(xù)對它保持熱情的？Michael Moritz：對我而言，我的動力來源于要承擔責任所帶來的挑戰(zhàn)。

如果你是要創(chuàng)建一家企業(yè)或是參與一家企業(yè)的創(chuàng)建、亦或是要扶持一家企業(yè)成長，那么這一條路必定困難重重。

全世界都認為你不會成功。

由于大公司占據(jù)了更多的資源，所有的大公司都認為他們能夠“實力碾壓”小公司。

就拿食品雜貨社區(qū)O2O平臺Instacart為例。

為什么我本人以及紅杉資本都喜歡投資像Instacart這樣的企業(yè)呢？所有人都認為我們是在自尋死路。

他們說：“難道你沒有在報紙上看到Webvan破產(chǎn)的消息嗎？”（成立于1996年的美國生鮮O2O企業(yè)Webvan在沒有看到用戶的時候，就斥資4000萬美元建了一個倉庫，之后的擴張也是極大手筆，直到倒閉，他們一共燒掉了12億美元。

）事實上，我們根本不必去了解這樣的消息。

我們就曾經(jīng)是Webvan的投資者。

還有人說：“難道你能打敗亞馬遜嗎？” 或者“難道這不是一個利潤率很低的行業(yè)嗎？”各種各樣認為我們注定失敗的理由。

不妨用多年前第39任美國副總統(tǒng)Spiro Agnew形容媒體的一句話來形容這些人：“一群喋喋不休的否定者”在沒完沒了地瞎扯淡。

我們很開心能和像Apoorva Mehta（Instacart創(chuàng)始人）的管理團隊一樣聰慧的人一起推翻上述這些否定者的荒謬之談。

以此類推，這一觀點也同樣可以用來解釋我們同Airbnb、Stripe、Dropbox以及其他YC孵化的公司進行合作的原因。

能夠推翻這些“業(yè)內(nèi)大亨”的謬論，這一點充滿了無限樂趣。

這也是我如此熱愛風投行業(yè)的原因。