Zara成就“快時尚”霸業(yè) 為何從未被成功復制？

Zara母公司Inditex這家全球最大服裝公司的總部不在馬德里，也不在巴塞羅那，而在西班牙西北部的一個小鎮(zhèn)。

這個名為阿爾泰修（Arteixo）的小鎮(zhèn)，近處散落著數(shù)個大小漁村，不遠處是變幻莫測的大西洋坎塔布里亞海。

一棟被員工們稱作立方（Cube）的玻璃建筑，是這個服裝帝國的大腦中樞。

它以一種非常規(guī)的方式對旗下8個品牌6500家店鋪進行排兵布陣。

Inditex成功的因素有很多，包括高效率的產(chǎn)業(yè)鏈、對時尚的敏銳度以及對完成度的堅持。

正如西班牙皇家馬德里隊每個賽季的戰(zhàn)術都稍有不同，已有近四十年歷史的Inditex也正在經(jīng)歷著微妙而重要的轉變。

憑借獨特的垂直整合模式，Zara成就了領跑“快時尚”的霸業(yè)。

除了相對較低的售價和緊隨潮流的服飾外，它高度集中化的設計、生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)常被媒體、甚至商學院拿來研究，但卻從未被成功復制。

在伊比利亞半島這一隅，成本不是最重要的，速度才是。

“快”也體現(xiàn)在這家公司安排突發(fā)采訪事件上——從提出申請到確定時間，Inditex總部幾乎是實時回復。

10天后，赫蘇斯?埃切瓦利亞（Jesus Echevarria）出現(xiàn)在北京。

。

上天貓從2005年被現(xiàn)任首席執(zhí)行官Pablo Isla聘入Inditex，赫蘇斯擔任Inditex集團全球公關傳訊執(zhí)行官兼發(fā)言人已有近十年時間。

赫蘇斯每年都會來中國兩三次，APEC期間北京的好天氣讓他此行心情不錯，只是緊張行程上的他看上去風塵仆仆。

“和天貓的談判非常順利。

”他的英語有口音，但十分流利。

一個月前，Zara在中國最大的電商平臺天貓上線了自己的官方旗艦店。

表面上看，這是一樁常規(guī)的商業(yè)決定。

實際上，作為Inditex最重要的市場 之一，中國不止擁有數(shù)量龐大的消費者，更重要的是，對它這樣的國際公司來說，中國正在演變成一個實驗場，能幫助它們找到在線上商業(yè)世界里盈利的最佳方式。

天貓無疑是這個市場上最理想的拍檔，目前中國B2C市場的半壁江山都在它手上。

“這與在我們自己的網(wǎng)站上銷售沒有不同，就像在一個購物廣場開了一間店。

”Pablo Isla在9月17日的一個發(fā)布會上如是說。

“我們雙方是很互補的。

”赫蘇斯說道。

線下實體店和線上店的結合對當下的Zara來說是最完美的組合。

“顧客去線上商店購物對我們來說是傳遞了自己的形象，感受了這個形象后，他們可以再去到線下商店，這是一個很完美的組合，我們覺得現(xiàn)在的生意就應該這么做。

”他說。

無論是在歐洲市場，還是美國、日本市場，Inditex幾乎完全控制著Zara的線上銷售。

而在中國與天貓的合作，意味著這家西班牙服裝公司讓渡了部分渠道及其所產(chǎn)生利潤，它需要付出的代價是0.5%到5%的銷售提成。

作為交換，Zara不用費力去建設覆蓋中國，尤其是二三線城市市場的基礎設施，也不用擔心品牌、價格體系以及服務質量無法保證。

更有吸引力的是，天貓產(chǎn)生的大數(shù)據(jù)將為Zara提供真實有效的市場參考，判斷今后在哪些二三線城市開出實體店。

借助天貓大數(shù)據(jù)，Zara將和用戶直接建立更為直接的互動機制，有助于提升商品品質和服務體驗。

這樣一樁利害分明的生意，在天貓看來是一場郎情妾意的“愛情長跑”。

天貓事業(yè)部國際BD業(yè)務負責人蓁芯第一次給Zara發(fā)郵件是在2012年5月，在給記者的回復中，天貓稱，和Zara經(jīng)歷了長達兩年多的“郵件傳情”。

2014年初，Zara亞太區(qū)總裁和相關項目組人員與天貓團隊會面超過十多次，雙方往來的郵件中，不僅有中文、英文，還有西班牙文。

赫蘇斯直言，談判很順暢，“一點都不難。

”經(jīng)過六年的發(fā)展，中國已經(jīng)成為僅次于美國的全球第二大電子商務市場。

業(yè)內人士預計，今年中國電商服裝銷售總額會達到1000億美元，比去年增長40%。

中國人最喜歡在網(wǎng)上買的東西可能就是服裝，目前電商服裝銷量占到中國電商市場的五分之一以上。

9月中旬，Inditex公布了今年上半年的凈收入下跌2.4%，主要受到匯率的影響，截止7月31日的6個月期間，凈收入為11.6億美元，利潤 率從原先的58.6%下跌至57.6%。

同期凈銷售額上漲6%達到101.21億美元，其中，Zara品牌較去年同期上漲4%，占到集團凈銷售額的64% 以上。

西班牙目前是這家公司最大的市場，占到其總收入的約五分之一多。

亞洲目前占到其全球銷售的20%左右。

市場分析人士估計，僅中國一處就約占8%。

兩年前，Zara在中國上線了官方網(wǎng)店Zara。

Inditex表示，未來Zara不會關閉。

有媒體總結，當時 Zara 的做法，就好像一個素來在人流量龐大的時尚品牌突然在人煙稀少的郊區(qū)開了一個龐大的新店。

如今，Zara10月13日在天貓這家“大商場”里開的店，不僅 趕上了熱鬧非凡的雙十一（盡管Zara不參加折扣促銷），也趕上了中國規(guī)模空前的電商消費潮。

“這可是一個大秘密。

”赫蘇斯大笑，沒有回答在線銷售占比的問題。

“生意不能被分割開來，我們的線上業(yè)務在中國剛開展一年半，我們不知道未來的發(fā)展會是什么樣，所以我們目前不會發(fā)布這些信息，直到時間足夠長之后。

”他說。

事實上，Inditex沒有公布過任何線上銷售數(shù)據(jù)，分析人士認為，2012年該公司的線上銷售大約占到總銷售的2.5%。

這家加利西亞公司的發(fā)言人接著對記者解釋道，實體店同樣對線上銷售有貢獻，因為有些顧客在線上買了衣服之后，會去實體店進行退換貨，二者相互補充。

在西班牙，加利西亞民風崇尚低調、委婉。

為了提高利潤率，Inditex拓展線上市場已是必行之事，目前Zara已經(jīng)在27個國家有網(wǎng)上商店，在中國天貓旗艦店上線之前，韓國和墨西哥的網(wǎng) 上商店也剛剛開業(yè)。

但赫蘇斯并不認為Inditex正由此慢慢轉變自己的商業(yè)模式，“事實上，它的商業(yè)模式恰能適應這種線上世界的潮流。

”赫蘇斯說。

精準時尚十九世紀末，歐洲曾有服裝業(yè)改革人士預言，服裝是一項產(chǎn)業(yè)，而這項產(chǎn)業(yè)存在的理由就是新奇。

在Zara，任何持久的溢價都源自新鮮感，畢竟讓顧客不停地去購買同一個品牌的、不怎么便宜的衣服，不是一件容易的事情。

Zara有一條更復雜的公 式，而這條公式并不是常常見諸報端的“快時尚”里的“快”那么簡單。

事實上，Zara以一種傾向于限制而非促進“快”的方式來抓住顧客。

“快時尚并不能準確解釋目前zara和Inditex在做的事情。

”赫蘇斯斬釘截鐵地說，“實際上，我感覺并不像快時尚。

”他順手拿過紙筆，一邊畫，一邊向記者解釋Zara的商業(yè)模式。

這是一張流程圖：當一個顧客走進商店，他的消費信息首先會傳遞到設計部門。

這些信息中 第一是定量信息，賣出了多少件衣服，人們喜歡紅夾克多，還是喜歡綠夾克多；第二是定性信息，這不是關乎賣出多少件衣服，而是關于“為什么”，為什么顧客喜 歡紅夾克多。

Inditex的工作就是去弄清楚“為什么”。

接著這些“為什么”的信息再傳導給生產(chǎn)部門，根據(jù)數(shù)據(jù)分析的需求進行設計和制造，最后新的產(chǎn)品通過發(fā) 達的物流系統(tǒng)運往全球。

這個流程并不快。

因為“快”是能做多快，就做多快。

但是處理海量信息，了解顧客和市場的需求，是一個不短、不快的過程，它不在于 快，而在于準確。

“所以比起快時尚，我更愿意說Zara是精準時尚。

”赫蘇斯說，“當然，我們也要快，但只是體現(xiàn)在從物流到店里的這一過程。

” 當季新品從西班牙到北京只需要花兩天時間。

Inditex有50%以上的產(chǎn)品，都是在西班牙及其周邊國家（葡萄牙、摩洛哥、土耳其）完成的。

工廠靠近公司總部這一地理優(yōu)勢，也在一定程度上保 證了它能盡快根據(jù)顧客的需求生產(chǎn)出時尚產(chǎn)品。

這種高度集中化的布陣正是為何Inditex在阿爾泰修這一偏狹小鎮(zhèn)就能靈活控制其庫存的關鍵原因。

Zara服裝的靈感可以來自各大秀場，也可以來自街頭巷尾。

有一次，Inditex創(chuàng)始人阿曼修?奧爾特加開車在等一個紅綠燈，看見旁邊一個小伙 子，穿著一件嵌滿金屬亮片的牛仔夾克。

他覺得很有新意，于是馬上給設計主管打電話。

兩周后改良設計后的夾克就擺到了店里，賣得很火。

“對于那些想要有所突破的人，我的建議是去大街上看看，那可是最棒的T臺。

” 阿曼修?奧爾特加說。

Inditex有一個40多人的團隊，他們的工作是到紐約的夜店、巴黎的商業(yè)區(qū)，西班牙的酒吧等各種時尚場所尋找靈感。

變化不會打亂Zara的體系，它甚至已經(jīng)成為這個體系的一部分。

據(jù)彭博商業(yè)周刊報道，Zara在信息化管理和產(chǎn)能上的投入很高，這讓它們的工廠可以 有能力應對突然增加的需求和變化。

在新一季開始的時候，普通零售商已經(jīng)至少為80%的即將銷售的服裝下了訂單。

但Zara只有50%的設計會提前那么久。

在運營層面，強化設計部和營銷部之間的聯(lián)合高過一切。

在一般的服裝企業(yè)中，采購人員對貨品大多具有決定權，但在Inditex，這種策略被認為是錯誤的。

在那里，負責與顧客聯(lián)系的營銷人員具有優(yōu)先決定權。

這種管理體系不允許強加采購任務，財務部門亦不能凌駕于營銷部門之上。

找準消費者的需求顯然比高速度更重要，所以很多人開始患上Zara癥：到Zara買衣服已經(jīng)成為一種習慣，這種習慣就是買當時當季最流行的衣服穿，然后在來年毫不惋惜地扔掉。

周周出新不難，但制造新鮮感卻非易事。

。

Zara需要對顧客進行“再教育”。

讓他們知道，雖然自己總會碰到新款，但很有可能上周在這里試穿的衣服，再來就已經(jīng)下架。

這樣一來，顧客就會告訴自己，如果看到喜歡的東西，當時就一定得買下來。

這與多數(shù)服裝生產(chǎn)商習慣每個銷售季之初就確定較高售價，旺季過后就降價銷售不同。

Zara對顧客認識論的再教育包括制造出一種數(shù)量有限、莫失良機的氛圍。

在這個氛圍中，新鮮感已經(jīng)不是來自Zara，而是來自顧客自己的想象和思維。

Inditex經(jīng)營模式的靈活性讓其有能力解決客戶在最后一刻提出的任何變化要求；其生產(chǎn)體系可以保證在四周內完成新款的生產(chǎn)，如果市場需要，甚至可以縮短到兩周。

而為了能夠靈活應對市場變化，工廠每次只會生產(chǎn)很少量的服裝。

“我們賣的不是衣服，而是時尚，”赫蘇斯說。

時尚是要營造出這樣的氛圍：當一個人進入一家zara店，他/她會感覺到有一大推男人女人在面前，那么他/她就要選擇自己要成為哪種男人或者哪種女人，很多很多的可能性擺在面前。

赫蘇斯接著說，“你在這里穿上的不是一件上衣、一條褲子，而是一種能升值你個性的東西，一種讓你覺得神奇的東西。

”謙卑學習對任何一家跨國公司來說，擴展中國市場都是充滿挑戰(zhàn)的。

然而，Inditex目前最大的挑戰(zhàn)不在于開的店不夠多，競爭對手有多強大，而在于要每天如何去學習和了解這個龐大的客戶群。

要做到這些，赫蘇斯認為最重要的是，“We are here to learn”。

“如果你制造了更多的綠夾克，但實際顧客并不喜歡，那么你就需要謙卑地去改變。

”赫蘇斯在談話中多次提到謙卑（humble）。

這似乎不是一個時尚企業(yè)慣有的姿態(tài)，但卻是Inditex人口中最常提到的字眼。

這或許和創(chuàng)始人阿曼修?奧爾特加本人的經(jīng)歷有關。

阿曼修?奧爾特加出生在西班牙西北萊昂省的一個小鎮(zhèn)，在創(chuàng)業(yè)之前一直在為別人打工，做過售貨員，做 過采購，也做過批發(fā)。

直到27歲時，他和妻子及家人以折合30歐元的本金，從家庭作坊式的工廠開始創(chuàng)業(yè)。

無論是個人愛好，還是衣食住行的方式，阿曼修?奧 爾特加都十分樸素，毫不張揚。

作為全世界最富有的人之一，他的公開照片也很少。

2000年左右Inditex上市時，公司第一次決定讓阿曼修?奧爾特加亮 相，照片中，他沉著臉，表情嚴肅，好像是在拒絕拍照。

有一次，阿曼修?奧爾特加要求員工撤掉總部樣板店櫥窗里的一盞燈，只因這盞燈設計復雜，太過張揚。

他告訴員工，要重視自己的DNA，不能脫離自己的風格。

這個行事低調的加利西亞人在不到四十多年的時間把一個小作坊做成全世界最大的服裝企業(yè)之一。

也總會有人給Inditex提供各種各樣的商業(yè)機會，其中包括Zara酒店系列、收購絲芙蘭等，但都被奧爾特加拒絕了，因為他知道那不是他應該做的 事。

對Inditex來說，企業(yè)自己的DNA也許比多樣的產(chǎn)業(yè)組合更關乎利害。

“Zara唯一的目標就是讓所有人都穿得漂亮，那為什么還要做別的生意 呢？”這位執(zhí)拗的創(chuàng)始人說道。

現(xiàn)任首席執(zhí)行官Pablo Isla的背景和阿曼修?奧爾特加全然不同，但二人卻是一見如故。

現(xiàn)年50歲的Isla擁有律師資格，曾經(jīng)做過煙草生意，通曉證券市場運作，在2005年 經(jīng)獵頭進入Inditex。

阿曼修?奧爾特加這樣簡單描述自己為什么決定雇傭一個和服裝不搭界的人：和巴勃羅坐在一起吃飯，談到來公司上班的事情，他只是 問到公司后自己應該做什么，而沒問能掙多少錢。

和阿曼修?奧爾特加一樣，公開新聞報道里也極少見到Isla的身影。

Inditex這個名字沒有什么特別的故事，它是“紡織品設計產(chǎn)業(yè)”（industria de diseno textil）西班牙語單詞組合。

“我做的這一切無外乎就是一種紡織品設計產(chǎn)業(yè)。

”阿曼修?奧爾特加說。

現(xiàn)在這樁產(chǎn)業(yè)早已走出了加利西亞和西班牙，這是曾經(jīng)的阿曼修?奧爾特加不敢想象的。

1990年，Zara在法國巴黎歌劇院廣場附近開了第一家店，開 業(yè)那天當阿曼修?奧爾特加走進這家開在世界時尚之都的頭號店時，發(fā)現(xiàn)顧客排隊已經(jīng)到了大街上，自己竟無法穿過擁擠的人群。

他無法控制自己的情緒，站在門邊 像個小孩子一樣地哭了起來。

對于一個從西班牙小鎮(zhèn)走出來的服裝企業(yè)來說，要在時尚品牌繁多而歷史久遠的大本營——歐洲攻池略地實非易事。

在國際市場上的擴張也把Inditex這套精細的生態(tài)系統(tǒng)置于重重考驗之中。

每一處國際市場的開拓，阿曼修?奧爾特加都要親自前往調研，他要“去大街上看人們怎么穿，怎么生活”。

所以即便是美國這樣全球最大的經(jīng)濟體，也從來都不是Zara以及其他品牌的首要市場。

首先，美國市場擁有強勢貨幣；第二點也更為重要的一點是，阿曼 修?奧爾特加發(fā)現(xiàn)，除了在一些大城市，美國大部分地區(qū)的顧客還是更愿意購買GAP這樣的基礎服裝產(chǎn)品，他們不像一些國家的人那樣對時尚充滿好奇。

在過去三十多年里，西班牙一直是這家公司最大的市場。

2013年，中國超過法國成為其門店數(shù)量第二多的國家，現(xiàn)在它在中國已經(jīng)有近150家門店。

Pablo Isla今年9月的一個發(fā)布會上直言，“中國對我們意義重大。

”接過阿曼修?奧爾特加衣缽已經(jīng)六年的Isla眼下最重要的事情就是推進Zara和其它品牌的在線戰(zhàn)略。

與此同時，線下旗艦店作為Inditex的核 心戰(zhàn)略還在繼續(xù)。

數(shù)據(jù)顯示，上半年Zara開店36家，去年同期為19家；總店數(shù)為1863家，較去年同期1770家有近100家的增長。

最近新開的 Zara旗艦店的包括香港皇后路店、邁阿密林肯路以及上海南京東路店。

“開店這件事也很神奇，因為每一家店都有名字、有形象、有團隊，每一家新店帶來的激情對我們來說非常重要。

”赫蘇斯說，“對你們來說可能是‘多’一家店，但對我們來說，是多一家‘店’。

”