順豐自營便利店：“最后一公里”突圍之敗

中國民營快遞之王順豐，試圖用自營便利店的模式去沖擊“最后一公里”的問題，可惜并不成功。

雖然還未能找到最后一公里成功的案例，但是一個失敗的案例，往往能得到的更多。

從大洋彼岸的美國，到一水相隔的日本、臺灣地區(qū)，“快遞+便利店”的模式已經(jīng)遍地開花。

中國民營快遞特立獨行的狼王順豐，也在2012年就開始探路“快遞+便利店”，但情況卻不容樂觀，推出沒多久，北京的便利門店要么宣告停業(yè)，要么放棄便利店業(yè)務(wù)，只單純作為一個快件收發(fā)點。

在順豐的總部所在地深圳，順豐最開始決定試點20家便利店，兩年過去了，這個數(shù)字幾乎沒有發(fā)生變化。

剛推出便利店時，順豐雄心勃勃想在全國布局1000家便利店，但在第一批便利店面世后，順豐卻沒能如愿進行擴張。

是這種模式水土不服，還是順豐學藝未精?其實順豐打便利店的主意不是一天兩天了，在自建自營便利店之前，順豐一直在與便利店合作，無論是7-11這樣的便利店大佬，還是千惠這樣的地頭蛇，都是順豐的合作伙伴，并且合作得還不錯。

同樣是“快遞+便利店”模式，在經(jīng)歷和原有便利店授權(quán)合作及自營便利店探路不順后，是要自建自營便利店，還是想要將觸手伸入自己從未涉足的零售行業(yè)，順豐其實有他自己的道理。

順豐的難題：社會化物流不夠強勢全球著名快遞公司 FedEx ，擁有占據(jù)美國80%以上的數(shù)碼快印市場份額的聯(lián)邦金考，依靠金考遍布全美眾多社區(qū)的門店，其業(yè)務(wù)覆蓋面積變得十分驚人。

2004年，F(xiàn)edEx以24億美元收購了以一站式文件處理和商務(wù)服務(wù)聞名的金考快印公司。

被收購之前，金考就依靠美國強大的社會物流體系打造了強大的經(jīng) 營網(wǎng)絡(luò)，所以FedEx并不需要自己再去跨界經(jīng)營此業(yè)務(wù)，渠道的拓展都交給“聯(lián)邦金考”這個子公司自己經(jīng)營，只是把原有的收發(fā)件業(yè)務(wù)整合到金考的日常工作 中去而已。

無獨有偶，DHL、UPS都通過收購大型社區(qū)連鎖 門店，完成了深入社區(qū)、直達客戶的“快遞+便利店”布局。

曾有這樣一個類比，“順豐就是中國的FedEx”，但順豐卻有著一個與FedEx完全不同的發(fā)展背景，在自營便利店這一模式上，順豐恐怕需要付出比FedEx更多的努力才行。

對比中美兩國電商 和物流的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)一個有趣的特點：美國是先建立起非常成熟和強勢的物流產(chǎn)業(yè)之后才出現(xiàn)網(wǎng)購和電子商務(wù)，物流業(yè) 在美國已經(jīng)成為一個寡頭之間競爭的產(chǎn)業(yè)，最近一次出現(xiàn)的黑馬也是誕生于1971年的FedEx，與物流產(chǎn)業(yè)相匹配的基礎(chǔ)設(shè)施和相關(guān)法律法規(guī)早已形成，而后出現(xiàn)的一系列電商企業(yè) 都可以依托業(yè)已成熟的物流產(chǎn)業(yè)進行商業(yè)運作。

而中國的物流業(yè)，特別是快遞行業(yè)，基本是隨著一炮而紅的淘寶和之后網(wǎng)購的井噴而爆發(fā)的，其發(fā)展一直處于被動狀 態(tài)。

追根溯源，由于社會化物流不夠強勢，中國沒有類似美國這樣依托強大社會物流體系發(fā)展出的社區(qū)門店體系，沒有全國性連鎖經(jīng)營的強大零售企業(yè)，即使順豐想收購也不可得，只好產(chǎn)生了自建自營便利店的想法。

授權(quán)合作的發(fā)展瓶頸“快遞+便利店”模式要行之有效，其網(wǎng)絡(luò)布局需要形成規(guī)模效應，快遞訂單的分散性需要廣泛的連鎖便利店網(wǎng)絡(luò)。

在沒有合適收購對象的條件下，順豐只能選擇與現(xiàn)有合適的連鎖便利店合作。

但國內(nèi)并沒有形成類似日本社會中強勢的便利店品牌(如7-11)，更沒有形成主導性的經(jīng)營地位。

如今，同順豐合作的7-11便利店多布局在一線城市，二線城市的便利店產(chǎn)業(yè)則基本被本土品牌掌握，一些城市還沒有形成強勢連鎖便利店企業(yè)，這讓順豐必須和分散的、不同品牌的便利店企業(yè)進行合作。

不同的便利店企業(yè)又難以提供統(tǒng)一標準的合作水平，服務(wù)質(zhì)量不同，經(jīng)營時長不同，順豐也就難以保證統(tǒng)一的服務(wù)質(zhì)量，更無法保證消費者的消費使用體驗。

其次，如果順豐通過便利店配送包裹，那么負責收發(fā)業(yè)務(wù)的工作人員就是直接參與順豐“最后一公里”配送業(yè)務(wù)的門面，他們的服務(wù)水平直接決定了消費者的用戶體驗及 滿意程度。

而與順豐合作經(jīng)營的便利店門店由于盈利分配方式不同，涉及快遞業(yè)務(wù)的工作人員沒有什么工作積極性，也缺少相關(guān)的專業(yè)培訓，最后一公里的服務(wù)效果可想而知。

再者，由于因為為順豐進行收發(fā)件業(yè)務(wù)會占用便利店的人力物力，合作的便利店會抽走一部分利潤以維持這樣的合作關(guān)系，這讓順豐本就不算多的利潤空間被再次壓縮。

那么，以順豐為代表的物流企業(yè)，自營便利店是否是出路呢?自營便利店優(yōu)勢順豐選擇自營便利店除了遇到以上的難題，更因為自營便利店能為順豐帶來各種好處。

1、配送范圍A.T. Kearney咨詢公司對國內(nèi)主流快遞公司做的評估報告顯示，順豐無論在哪個測試方向上都屬于第一梯隊，但相對于其服務(wù)水平，其服務(wù)覆蓋范圍稍顯劣勢。

既有的便利店網(wǎng)絡(luò)是便利店企業(yè)按照自身企業(yè)量身定做的，不一定能與順豐的客戶分布區(qū)域重疊，不足以滿足順豐的營業(yè)網(wǎng)點覆蓋面需求。

這些讓順豐發(fā)現(xiàn)，還是需要自己挖掘可能的經(jīng)營空間，鋪設(shè)更為廣泛的末端配送網(wǎng)絡(luò)，才能更接地氣地將觸角深入自己的終端客戶中間，更貼近消費者，從而通過培養(yǎng)消費習慣，來打造一批堅實的忠誠客戶。

同時，要增加訂單量，擴展服務(wù)范圍也是很有效的手段。

在2013年12月與易迅確定合作之前，順豐的整體業(yè)務(wù)中保留了很大一部分以文件合同遞送為主的高端業(yè)務(wù)份額，來源于電商的發(fā)貨量只有8%。

與易迅的牽手表達了順豐期望更多地吃到電商這塊蛋糕的愿望，但能否真正從四通一達手里搶到美味蛋糕，現(xiàn)在還不得而知。

如果順豐通過開發(fā)便利店網(wǎng)絡(luò)，挖掘居民區(qū)訂單，再結(jié)合其電商發(fā)展戰(zhàn)略，則可以大大擴大其營業(yè)范圍，而且不可忽視的一點就是，很多小型淘寶賣家正是扎根在社區(qū)的。

2、配送反應時間“最后一公里”是眾多快遞企業(yè)的死穴，高成本、低效率、弱管理，大量包裹卡在了末端環(huán)節(jié)。

順豐在產(chǎn)業(yè)鏈的末端也未能尋找到一種行之有效的創(chuàng)新配送方式。

想用高于競爭對手的收費，在四通一達與淘寶商家的親密無間中尋求更大的利潤，必須擁有長于其他快遞的地方。

物流配送環(huán)節(jié)中有一個“時間窗口”的概念，即消費者預訂了明天上午10點至12點取貨，快遞則必須安排快遞員工在10~12點之間上門配送，而這兩個小時就是此次配送的“時間窗口”。

隨著服務(wù)水平的提升，消費者所要求的時間窗口會越來越短、越來越精準。

隨之而來的就是配送車輛的路徑問題、快遞公司與員工之間的統(tǒng)籌安排問題，以及如何在一次配送中盡可能多地收發(fā)包裹的問題。

對于快遞，特別是順豐這樣有“收一派二”高要求的企業(yè)，配送的“時間窗口”對造成重復配送有很大的影響(特別是要直達消費者手中，不允許寄存小區(qū)物業(yè))。

設(shè)定配送時間的消費者很多，會有不同的時間窗口設(shè)定，因為大部分客戶的工作時間比較統(tǒng)一，所以很多時間窗口是相互覆蓋重疊的，這樣快遞企業(yè)就必須設(shè)計配送的路線。

設(shè)立一個面對周邊小區(qū)的配送點(便利店)就能很好地解決這一系列的問題。

面對愿意接受自提包裹服務(wù)的消費者，只需要提早一個時間段將可配送包裹運送到相應的便利店，消費者便可以在最合適的時間去提取包裹。

一次無效派送便是成倍的成本增加，避免了重復運輸?shù)膯栴}，自然極大地節(jié)省了人力、物力成本。

物流交付期意味著完成一次訂單配送所需要的最短時間，消費者訂貨周期意味著消費者愿意為一次物流服務(wù)花費多久的等待時間。

將交付期控制在訂貨期以內(nèi)，才能算一次成功的物流配送服務(wù)。

面對日益提高的消費者預期，縮短物流服務(wù)交付期，延長消費者訂貨周期，建立依托于便利店的快遞配送站，無疑會大大提高物流服務(wù)水平。

自營便利店鎩羽而歸既有模式面臨難題，自營便利店又有著諸多優(yōu)勢，順豐打造自營便利店似乎是大勢所趨，而且順豐以局外人的身份跨界入局，其目標本就不在零售經(jīng)營，更多的是想以便利店銷售網(wǎng)為基礎(chǔ)打造寬廣的收發(fā)配送點，服務(wù)于其快遞業(yè)務(wù)，經(jīng)營便利店的收入也主要為實現(xiàn)收支平衡，擴大配送范圍和降低配送成本，提高配送反應速度。

但是，套用一句業(yè)內(nèi)人士的話，“別看便利店體積小，卻是最難經(jīng)營的零售實體。

”便利店已經(jīng)是一個薄利而競爭激烈的技術(shù)密集類產(chǎn)業(yè)，相比超市，便利店商品品種少、但更新快，以應急性商品為主。

建立一個便利店網(wǎng)絡(luò)的成本遠遠超過了順豐的預期，零售業(yè) 的復雜程度和競爭激烈讓順豐只能淺嘗輒止。

區(qū)域資源有限，選址困難;單店投入近百萬元，初期投入過高;沒有形成規(guī)模效應，單品價格高，消費人 群低。

這三點原因明顯地影響著順豐在一線城市開設(shè)試點便利店的發(fā)展，也讓順豐開設(shè)1000家便利店的計劃一直擱淺，未能實現(xiàn)擴張。

連通線上線下的O2O?現(xiàn)在之所以很多快遞企業(yè)還沒有對終端配送引起足夠的重視，是因為形勢還不夠緊迫。

對比歐洲的最后一公里配送環(huán)節(jié)，中國最大的不同是出現(xiàn)了小區(qū)物業(yè)或者是大院傳達室這樣的代收環(huán)節(jié)，他們免費代替快遞企業(yè)完成了包裹存取這一服務(wù)。

在瑞典斯德哥爾摩，極少有專職的物業(yè)存在，快遞包裹基本是發(fā)到最近的郵政存儲點。

隨著國內(nèi)電商的不斷發(fā)展，包裹的數(shù)量和種類都會大大增加，物業(yè)并沒有承擔該項服務(wù)的義務(wù)。

現(xiàn)在一些網(wǎng)購包裹很多的小區(qū)，已經(jīng)開始出現(xiàn)拒收快遞的現(xiàn)象，一些 物業(yè)開始進行有償服務(wù)，比如按件收取代收費用，費用由快遞公司支付。

而擅長零售的便利店，了解消費者所需的服務(wù)模式，他們占據(jù)了為消費者服務(wù)的最適宜的地理位置，能在一定的門店密度下獲得最高的業(yè)務(wù)覆蓋面積。

2013年12月，武漢中百超市和好邦便利店與順豐簽訂協(xié)議，可以收發(fā)順豐快遞，武漢中百超市有600多家門店，而且80%以上分布在社區(qū)，好邦便利店則 可以提供24小時的服務(wù)時長。

順豐的自營便利店雖然未再進行擴張，但之前布局在北京、廣州、深圳、東莞、廈門等地的便利店依然存活，與其他便利店的合作也在加強。

順豐是否想在與便利店的合作中找到自營便利店的門道?這些便利店布局和順豐優(yōu)選的長遠發(fā)展是否有關(guān)?雖然因為不是直接相關(guān)人而無從得知，但我們不妨進行一些相關(guān)的猜測和分析。

順豐切入電商的切入點很巧妙，也很大氣。

選擇對物流服務(wù)水平要求最高的生鮮B2C 、高端食物等需冷鏈物流 的品類。

順豐自己的物流能力也有保證，安排貨到付款(COD)也完全可以實現(xiàn)。

也許順豐想說的是“中國物流發(fā)展已經(jīng)過了拼價格，搶運單量的時代，現(xiàn)在要拼的是技術(shù)和運輸能力”。

做生鮮宅配，最終都會對物流系統(tǒng)提出很高的要求，而順豐又是為數(shù)不多擁有高質(zhì)量物流服務(wù)能力的企業(yè)，在這個大蛋糕還沒有被切掉的時候，順豐依托自己的物流能力殺入電商行業(yè)也是很好理解的。

一旦消費習慣被培養(yǎng)起來，生鮮宅配業(yè)務(wù)會具有很大的消費者粘度，而且預訂的頻次也很高，回過頭來反哺快遞配送業(yè)，越大的訂單量催生越大的消費人群，雪球滾動之下，將是越來越大的規(guī)模效應，越來越小的運送成本。

馬云曾就電商能否占有整個零售業(yè)份額50%而定下賭約，這也是電商能否取代傳統(tǒng)店鋪經(jīng)營的賭。

現(xiàn)在，最難被電商取代的就是生鮮食品類產(chǎn)品，而順豐積極搭建的便利店收發(fā)網(wǎng)絡(luò)是否為了配合其生鮮宅配的電商大發(fā)展呢?是否將來除了制造業(yè)和消費者，中間只剩下電子商務(wù)和物流服務(wù)了呢?這個猜想太遙遠，但順豐提前為這樣的消費模式搭建基礎(chǔ)，并不意外。

冷鏈物流，新鮮B2C，順豐優(yōu)選搭配順豐的高品質(zhì)物流水準，能夠成為順豐的核心競爭力，做他人所不能。

中國作為發(fā)展速度最快，且消費者密度最高的新型經(jīng)濟體，最新的消費模式也最有可能在中國出現(xiàn)，以后在網(wǎng)上預訂第二天所需的食品，下班回家時在小區(qū)的便利店直接提取昨天就已買好的產(chǎn)品回家，這樣的消費模式難道不夠吸引人嗎?