初創企業如何才能活下去？來看看這些運營指標

初創企業的融資環境總是充滿變數，而在過去2周的時間里，變化的節奏已經大為加快(原文發表期是2月15，這里應該指的是LinkedIn等上市公司股票的大跌)。

整個生態體系，無論是VC還是創業者都在敦促現在得融資了，哪怕拿不到想要的估值也要融。

另外一些人則在提醒創始人，對于來之不易的融資的使用方法要想得遠一點，對困難要估計得足一點。

 　　現在估值乘數被擠壓得很厲害，其縮水速度超過了大多數公司希望實現的增長速度，對于這種情況，為了多等1個月的發展而推遲融資的創始人必定會皤然醒悟。

光有增長已經不夠了。

不要再等著想把你的報表做得更好看一點了。

到時候好不好看都沒有區別了。

　　現在不融資，你就是把你公司的生存、員工的工作以及從原有投資者那里融到的所有資金置于危險境地。

　　假設你運營的公司現金流還沒有實現收支平衡，那你得對自己現在的處境來一次快速的驗傷分類，這樣才能開始推動現狀的改變。

你拖得越久，留給你的選項就越少，但是如果你沒有對事情進行徹底思考，那你可能會有感情用事，做出不理智決定的風險。

先深呼吸一把吧。

　　果斷快速地判斷你現在的現金狀況　　銀行賬上留的錢越多，你的runway—也即留給你的時間就越多。

留給你的時間越多，你不得不放緩腳步做出更高質量的決策的空間就越多。

Runway為你提供了手段，因為一旦你感覺不到談判桌上只剩唯一選項的壓力，其他的選項就為你打開了大門。

　　要想盡一切辦法開源節流。

如果可以的話，給現有客戶打點折扣換取提前拿到全年的收入(更針對企業軟件公司)。

記住，現金為王。

　　不要停擺，不要讓你的計劃和執行之間的間隔超過2個工資結算期。

要中斷你的租賃，降低你的薪水，評估誰對企業價值的貢獻最大，然后讓其他的走人(關于裁員有法律規定，要雇律師聽取建議，避免令公司倒閉的訴訟)。

削減幅度要大，比你認為需要的規模還要大，削減動作要早，比你所認為的時機還要早。

如果留不留一個人需要靠拋硬幣決定，直接讓他走人就是。

　　最近的一些有用的基準指標是這樣的(稍微要取決于你的商業模式，大多假定你是有收入的。

如果沒有的話我不知道怎么幫你了)：　　燒錢率10-12k美元/員工(計算收入后的凈現金虧損，來源Tom Tunguz的你的初創企業可以燒多少錢)　　150平方英尺/員工，含全部公共區域(來源：CoreNet Global)　　每200萬美元配1位客戶支持人員(來源：The $2 Million Dollar Man/Woman: How to Think About Scaling YourCustomer Success Team)　　單月工程費用應逐步小于月收入一半(來源：Tom Tunguz 的SaaS 公司在銷售和工程方面的投資模式)—這一點我認為是公司最腫脹的地方，大都是因為缺乏經驗的經理在用人和工資方面的開支燒得太快　　每一位銷售代表都要實現收支相抵(來源：Tom Tunguz，SaaS 另一個重要的償付期)　　這就是當 CEO 最難的地方。

明明白白告訴你的公司和現有投資者全部的真相，做該做的事，晚上和周末爭取你的關系網絡支持，專注于讓公司活下去。

　　來一場真正的“要么融資要么死”的持久戰　　問問你自己，相不相信你的公司是一個可以獲得風資金支持的機會，能夠在未來 5 到 10年的時間里帶給投資者 10 倍的回報？好好想想，老老實實回答。

如果回答是，的確是，那就回去跟對方談。

你的工作是說服投資者。

　　幾周時間就完成融資過程的日子已經結束了，你會面臨比以前多得多的拒絕，但如果你不放棄跟跟每一個有可能投你的人的見面機會，堅持到最后你可能就能找到一位。

你只需要一位。

　　如果你不用融資也弄到可轉債(convert note，除原先貸款外還會轉化為股權)，那就是一大勝利！可轉債意味著掐停了利息的計時表，而且這還會清理掉你的 cap table(股權結構表)，讓你面對下一家投資者(或收購者)時局面的更容易處理。

　　設定一條清晰的路徑，把你的現金流轉正，熬過壞天氣，如果你的原有投資者還是你堅定的支持者的話，請他們把更多的錢投到 conversion terms 上面。

有很多出色的天使 / 種子輪投資者此前都看過這一出。

對他們敞開心扉，傾聽他們的建議。

　　重設你的估值期望　　轉換你的種子期可轉債會很難。

一名好的初創企業律師能幫你處理好這些事情，一些跟你關系很好的更大的可轉債持有者應該能夠站在你這邊，與你共渡難關。

如果你的可轉債以等于或低于投前估值轉成了股權，不要感到奇怪。

　　重要的是你得理解你的公司現在的風險程度更高，沒有辦法從財力雄厚的基金那里融到傳統的股權輪，所以你也要相應調整對估值的期望。

　　重設你對融資時間表的期望　　過去2年，3686家公司在種子輪總共已經融資了53億美元，但是尚未完成或進行它們的A輪。

去年公布的A輪融資有896單(10年來最高)。

最好的情況下，該階段也只有前25%的公司能拿到A輪。

還有超過32000名員工的工作沒有著落。

　　一般都認為最劇烈的排沙簡金發生在種子輪，但是早在2012年就開始的A輪之前交易活動的爆發也拉長了等待B輪融資的公司隊列長度。

我們的數據表明，過去2年，完成A輪融資(總計184億美元)但尚未拿到B輪的公司達到了共1938家。

去年公布的B輪融資單數為 548。

假設 2016年能維持同樣數量的B輪，那也只有28%的A輪公司能拿到下一輪。

　　如此算來，你的初創企業能夠從種子輪熬到B輪的幾率是7%，這還是在假設今年的交易活動跟過去10年最熱的時候持平的前提下。

所以，要調整你的期望，情況會變得更加困難，融資需要花費的時間會更長。

　　活下去才能看到明天　　我當CEO還不到4年，還從來沒有在目前的這種環境下以這種角色運營的經驗，所以我也是一邊做一邊學。

但是，我知道CEO的工作有三項基本職責，這三項職責是公司成功的終極驅動力：設定總體愿景和戰略，招聘并留住最好的人才，以及銀行要留有足夠的現金。

　　到最后，你所需要做的是確保你的初創企業還活著。

要想盡一切辦法確保企業生存下去，然后排除一切噪音。

無論是進行新一輪融資或者讓現金流轉正，你的目標都是取勝。

只要你在這場生存之戰中獲勝，最后你拿到多少 “分” 并不重要。

而且你越早采取保護公司的步驟，就能越早把精力放回到公司的長期發展上。

　　如果你有那種韌勁，能夠堅持數月甚至數年拿很少甚至不拿工資，堅持長時間工作來彌補你支付不起導致的人員短缺，哪怕你已經30好幾結婚了也愿意跟室友擠在一起，那你可能就能風雨過后終見彩虹。

10年后，當有人把你的初創企業叫做獨角獸時，你就能平靜地微笑著，一邊腦補著給他們打臉的畫面。