創業就像走迷宮，總是遇到十字路口

近期綠米聯創創始人兼 CEO 做客凱輝創業 C3 會客廳，接受凱輝創業聯合創始人 & 騰訊青騰大學教務長楊國安教授的專訪，暢談創業路上的那些困境與思考，一起來看看雙方的精彩對話。

第一期來客：游延筠全屋智能定制服務提供商綠米聯創聯合創始人、董事長兼CEO游延筠曾經在貴州師范學院、廣東第二師范學院和華南理工大學任教十余年，1996年去美國讀書和工作，獲猶他大學電氣工程碩士學位。

先后任職于力拓集團，Trulite Inc和EnOcean，從事工業控制和自動化，便攜式燃料電池設計和樓宇自動化工作，擁有數項發明專利。

2011年游延筠從美國回到深圳，全身心投入創業。

深圳綠米聯創現在已經是智能家居行業的領跑者，Aqara也已經是智能家居行業廣為人知的品牌。

特別是綠米2017年開始建立的Aqara智能家居服務商和線下體驗店，把智能家居從產品到全屋智能的落地，形成了一個大閉環，是智能家居行業一個大膽的創新和實踐。

綠米至今已經發展近400家Aqara智能家居體驗店，覆蓋了中國全部一二線城市和70%的地級市，給身邊的消費者提供現代智能生活方式的展示、銷售和服務。

“樓宇建筑消耗了40%的電力，如果這一部分能夠被節省，將為環保和可持續發展做出巨大貢獻”楊：你當時創立綠米聯創的初心是什么？游：我在美國畢業以后，第一份工作就在Rio Tinto（力拓集團）。

它在美國的鹽湖城，有一個非常大的露天銅礦，那是世界上最大的露天銅礦，已經開采一百年了。

如果在外太空用肉眼看地球，這個大坑是我們能夠辨識到的兩個人類活動的產物之一，人類活生生地把一個山挖成一個在外太空上都可以識別出的大坑。

它的污染很嚴重，給鹽湖城這個上百萬人口的城市，造成了很大的威脅，所以礦區每年都會拿出很多錢去做公益、改善附近的環境。

我當時就一直在思考這個問題，如果具有十幾億人口的中國以同樣消耗資源的方式崛起，那哪怕是全世界的資源都支撐不了。

再加上那幾年每次回國，都能感受到非常嚴重的空氣污染問題，讓人憂心。

我就在想，怎么去實現社會的可持續發展？當時剛好讀到一篇文章，里面提到在人類生產的所有能源里（包括石油、汽油、天然氣和發的電力），有40%是被樓宇消耗掉了，而樓宇自動化可以節省20%至40%的能源。

自此我就被打動了，我覺得如果能把樓宇都實現了自動化，那么我們就可以離真正得到藍天更近一大步，特別是中國這樣的一個人口和市場體量，它的可持續發展對世界來說絕對是巨大的貢獻。

“我們需要物聯網工程師這樣的人才，但全世界都還沒有這個工種，怎么辦？”楊：你在創業這條路上，從創立之后，你有沒有碰過一些最艱難的生死時刻？游：當然有，今天我再回頭看，創業就像走一個迷宮似的，總是遇到十字路口，很多時候你一個小小的選擇，可能就是一個生死的選擇。

比如從to C到to B的這個轉折。

我們之前做C端一直都挺順利的，18年的時候雙11期間我們賣貨就賣了50萬個，很多智能家居企業可能一年都很難賣到這個數量，彼時的綠米在C端已經非常強大了，企業已經盈利。

但我在更早的時候就在想，未來的物聯網將是什么樣子的？因為在C端賣，你賣的東西總是一個兩個地賣，最多賣一個小套裝出去。

但我們賣的東西，它本質上不是一個單品，而物聯網，比如智能家居它包括了很多東西，要連成一個網絡，互相之間要協同起來，才能夠給用戶一個非常好的體驗。

所以說白了，只做線上C端你很難達到這樣一個境界，要做好物聯網，就需要做好服務和體驗，才能把它普及到千家萬戶，做到每個樓宇里面去。

所以我覺得，我們要轉向做B端，當時做了這個決定以后，周圍有許多人都在質疑，難道苦還沒有吃夠嗎？同時另一個問題又出現了，我們要做智能家居服務，當時全世界都還沒有這樣一個工種——沒有物聯網工程師或者物聯網服務商。

而綠米作為一個已經跑在行業前沿的企業，你需要這樣一個工種，沒有怎么辦？這又面臨著一個重大的決策——是等著這個社會慢慢的有了以后我們再做，還是卷起袖子自己來干？但要自己做的話，整個搭建起來會非常重。

很多人在戰場、商場上，拼搏激烈的時候，很容易殺紅了眼，就是要把對手打倒，而忘記了所有的一切，包括自己做企業的初心。

所以當時我選擇往遠處看，回想初心，回想希望做樓宇自動化，從而通過綠色科技為社會帶來可持續發展。

這個想清楚了，我就決定做服務商和2B，沒有的工種我們自己做，不僅是為了公司長遠的發展，更是一種做企業對社會的擔當。

這是一個非常關鍵的決策，雖然當時看非常小，不會說我做了錢就很快沒有了、就要倒閉了，但一旦你決定往這個方向走以后，公司的資源、錢、每個員工的關注度，就會隨著這個決策而轉向，會開往一個新的遠方。

“智能家居不是賣產品”游：教授，你看這個方形的東西，您能猜得到這是干什么的嗎？我把它放到一個平面上慢慢旋轉，你可以看到我的辦公室的光全部暗下來了，它是在調光，然后我翻轉一下可以把窗簾打開。

你看這樣一個東西，我怎么給顧客解釋清楚？好難賣好難賣，要解釋半天，賣這一個東西價格還不到100塊錢。

后面我就發現我們賣東西賣錯了，不能這樣賣設備，因為我們的消費者不是專業人員，可能是家庭主婦、是大叔大媽，還有一些年輕的消費者可能一點技術背景都沒有。

最后我們摸索出來，發現我們應該要賣的是一種生活方式，是場景，這也是我們為什么要開這個4s智能家居體驗店的原因。

消費者進入以后，就是看場景，當時我們下了很大的決心去做這個事情。

做了第一家體驗店以后，發現很成功，后面我們就開始做加盟式的這種發展，到今天我們已經有超過400家的智能家居體驗店，覆蓋了中國一線二線三線城市的大部分，然后地級市縣我們也覆蓋了70%。

“該燒錢擴張，還是省錢活下去？”游：現在“馬太效應”很突出，作為創業者，我們總是擔心，如果我不能夠快速地變成第一，那我可能就會被競爭對手或者說被其他外來的力量打死。

但是當你太快速發展，燒錢燒得很厲害的時候，兜里面錢少了，抗風險能力差。

再加上，如果碰到類似這次新冠病毒的黑天鵝事件，給企業帶來很高的不確定性，怎么來平衡生存和發展壯大兩者？楊：我覺得問的問題很好。

我自己有幾個觀點，第一個企業最核心是生存，這是第一優先。

一個企業活不下來，沒有資格講發展。

你應該要有節奏地融資，更重要的是自身的造血能力，能夠確保你有足夠的現金流，讓企業能夠活下來。

第二個觀點，企業發展、成長是做對事情之后的一個自然結果，而不是我們簡單追求的一個目標。

很多企業都有很強的企圖心，但是為什么有一些企業能夠做到，有一些做不到，那么要實現企業發展，有一個大的前提，就是你的產品或者服務，能不能夠為客戶創造更多的價值？或者更加直接一點，就是你的客戶愿不愿意用一個合理的價格為你買單？假如你客戶不愿意用一個合理的價格為你買單的話，表示你創造的價值還是不夠賣。

過去很多企業為了快速發展，都是以燒錢來做補貼的，但現在這一套大家都覺得不靠譜了，投資者也沒有這么傻。

所以我們現在很關心的就是單位經濟的效益，你要算一下你能不能通過創新，你的商業模式或者技術或者管理手段的創新，令你的獲客、交付、服務、生產成本降下來，要不就是你靠經濟規模把這東西降下來，要不就是你有更多差異化創新的手段把你溢價拉上去。

只要客戶依然不愿意為你的東西買單的話，速度越快，死的越快。

第三，就是在能夠保證生存、在合理的經濟效益的基礎之上，那么這個時候已經心里有底了，就是我覺得企業應該加速擴張的時候了。

“快速擴張的三板斧”楊：那么快速擴張靠什么來拉動成長？你可以靠三個方向來拉動成長：一個是靠客戶端，比如靠我賣給更多的客戶，數量增加，市場占有率增加，跑馬圈地，開張拓客。

或者我的發力點不是賣給更多客戶，而是賣給客戶更多，從每一個客戶身上要賺更多錢，靠回頭客、靠交叉銷售、靠賣解決方案等等，而不是靠數量。

還有就是我賣給更好的客戶，也是不靠量，2080法則——20%的客戶，創造80%的利潤，我怎么找到更細分的市場的定位，牢牢地滿足他們。

這是第一個維度，就是從客戶端。

第二是靠地區端，兩招，一個是走出去，到海外市場去，或者我們是砸下去，1級、2級、3級、4級、5級城市…往下滲透。

第三個擴張維度就是業務端，這里要注意的是，企業的資源永遠有限，資金或時間，資源都是有限的，業務端不能百花齊放，什么都做，要有節奏、要有側重點來發力，做內功，去創造更大價值。

“關于C輪死”游：教授，我發現很多公司，創始人起初對產品或者是商業模式有一個很好的創意，可能醞釀了很久，他就下場創業干這個事情，很容易實現從0到1的轉變，我覺得開始好像并不是最難的地方，此后實現從1到N的發展更難。

比如現在有一種說法，叫C輪詛咒，公司到了C輪以后必死，好多公司就死在這個地方，就像我們說萬里長征都過來了，結果后面沒有搞好，非常可惜。

我覺得這是一個公司發展狀態過程中管理方面帶來的問題，對此您有什么建議嗎？楊：一個最主要原因就是沒有量力而為。

他追求的是表面的成長，而不是一個有健康穩健的成長。

什么原因造成了這樣一個局面？我覺得有三個角度來看。

第一，他早期的成功，可能讓他的業務開展過度得多元化，找到一個商機，找了一個產品，一個又一個，結果這個企業就快速地成長了，過度自信和高估自己的能力，以為自己什么都可以做，結果公司過早地開展了太多的業務，很多新的業務你做不起來，同時核心業務又沒有足夠的精力投入進去，反而質量和成本都搞不下來。

也就是說它早期的成功，從某種程度上來說，也帶來了它后期的失敗。

所以我剛才一直說快速成長必須要建立在你穩打穩扎的階段完成之后。

第二個原因就是，成長的時候它的組織管理的能力跟不上。

我看到比較多的現象就是員工規模快速膨脹，幾百人到一千人，一千人到幾千人甚至上萬人，很隨意的就拼命快速招人，沒有充分嚴格的篩選，價值觀符不符合我們公司的文化，能力行不行等等？找了一大堆人，后來發現業務沖不上去，馬上又要裁員。

還有一個比較突出的地方就是財務方面的管控，紀律沒建立起來，收支款都亂七八糟，因為錢很多，投資了又很隨意，就亂花。

也就是說，它快速成長的時候，還用小企業的管理模式來管大企業。

覺得過去都OK成功了，就繼續用以前那一套來管。

但企業長大了，不能靠人治，你的流程混亂，全部東西都是靠老板來管，部門分工又不清楚，就會帶來管理混亂、效率非常低。

另外最根本、最核心的問題，就是創始人的能力跟格局的問題。

他學習不夠快，創始人就會變成了這個企業的瓶頸和天花板。

“企業管理如何以不變應萬變？”游：我是一個理科生，記得最清楚的就是能量守恒、動量守恒、角動量守恒，這幾大守恒定律，用來解釋很多現象都來得非常的方便。

世界變化太快，所以我習慣去想不變的是什么，因為真理往往是不變的，你如果能夠抓住不變的東西，以不變應萬變，我覺得這個可能是最省勁的一種辦法。

我很好奇，你能不能夠跟我們分享一下當今外部和內部環境、人的觀念變化這么快，在公司的組織管理上有沒有不變的東西，我們可以抓住它，可以不變應萬變。

楊：我經常提出的一個方程式，一個企業要持續成功，它等于戰略方向乘以組織能力。

首先戰略方向要對。

什么叫對的戰略方向？就是你必須能夠洞察、看到未來，而且愿意擁抱這些重要的趨勢。

比如說柯達明明看到了數字化技術，但卻沒有去真正落實實踐，又比如互聯網人口紅利已經消失了，我不能夠賣給更多的客戶了，這個是外在環境的，那么我現在要做什么？賣給客戶更多。

所以要依據公司自身有限的資源，看到外界的趨勢，不斷地去尋找高獲利、高成長的空間，要不斷動腦筋。

第二個就是考驗企業的組織能力，就是在你找到對的高獲利、高成長空間之后，你的團隊能不能夠比競爭對手創造更高的價值？就是通過效率、成本、質量、創新等等，能夠為你的客戶創造更高的價值，并且你的方法更快、更好，這就考驗企業組織能力的問題了。

這兩點背后還有一個重要邏輯就是也要看企業的發展階段。

企業有0到1的初創期，然后成長期、快速早期成長期、快速成長、成熟衰退。

每個周期里面，企業在戰略、管理、成長方面，它都會有一些共同的特點，這個共同特點對我來講不是問題，是正常的、健康的，但是你沒有管理好的話，很容易造成問題。

比如你快速成長的時候，跑馬圈地的時候管理混亂是正常的，但只能容忍一陣子，你不克服這個問題的話，就會造成衰退。

所以說每一個階段都有它自己的一些情況，你要知道判斷什么是正常的，什么是必須要糾正解決的，不然你過不了。

所以符合你的發展階段，看你的戰略方向，來打造你相應的組織能力。

那么你背后有這個思考的框架的時候，就萬變不離其宗了。

C3會客廳 發起人楊國安教授凱輝創業聯合創始人楊國安在凱輝基金擔任凱輝創業的聯合創始人，致力于發現和培育初創企業家，與他們緊密協作，共同建立能對世界產生正面與深遠影響的企業。

他同時也是凱輝智慧連接平臺的負責人，該平臺將服務凱輝被投企業和投資者，通過搭建相互認識、洞察分享、促進業務合作的網絡與平臺，為凱輝的全球生態伙伴創造更多價值。

從2008年到現在，楊國安一直擔任騰訊控股的高級管理顧問，在騰訊過去十年的快速發展中，他主要支持和推動騰訊控股的組織創新、企業轉型和領導力發展。

為了更好服務騰訊投資的戰略伙伴，他組建了“騰訊咨詢”（Tencent Consult）團隊，為這些戰略伙伴的CEO建構了一個深度交流和分享洞察的平臺，也為這些戰略伙伴提供管理咨詢服務。

他同時出任青騰大學（TencentX University）的教務長，助力騰訊的生態戰略，為三百多位企業家提供終生學習平臺。

楊國安曾于1998年至2002年擔任宏碁集團的首席人力資源官，協助施振榮董事成功推動宏碁在2000年發動的世紀變革。

楊國安也先后任教于美國密西根商學院和上海中歐國際工商學院，曾在國內外出版了十多本書籍及發表了多篇期刊論文，其中包括哈佛商業評論出版的【組織革新】 (Reinventing the Organization)（已被翻譯成多種語言），【組織能力的楊三角】，和【變革的基因】等最具影響力的管理書籍。