老湯為啥投新辣道CEO二次創業項目信良記？千億市場你看不懂？

餐飲供應鏈的興起1）供應鏈的兩大機會我一直關注在物流和供應鏈投資，跟了這個跑道很長時間。

但是這幾年，出現了兩個很大的機會，讓供應鏈投資開始興起。

第一，商流的改變。

從兩年前的電商到今年的新零售，我們稱之為供應鏈服務整個生產、零售的過程。

如果商流改變，反過來一定會讓整個供應鏈發生變化。

最簡單的，像柔性供應鏈，因為消費者需求形態的變化，一些快時尚要求上游的訂單變小，反應變快。

這就就引起了零售形態的變化，反過來會倒逼所有被零售企業服務的企業，必須適應這種變化。

有的企業適應了，出現了一些新零售業態，或者出現供應鏈行業的新興公司，其中就產生新的投資機會。

第二，移動互聯網和整個信息系統的普及。

我們看到傳統的分銷，從零售供應鏈到門店，信息化程度都不是很高。

中國餐飲ERP這兩年興起，基本的供應鏈是自于線上需求，讓這些企業能供應上內部系統，對接外賣平臺，對接相關的互聯網行業。

包括我們這兩年投了很多做企業SaaS的公司，他們都在用很低的成本，給各種小B企業做信息化服務。

在信息化普及程度越來越高的情況下，讓生產端到零售端的信息流在慢慢打通。

打通帶來的好處是，你的商流能夠往線上走了，這樣交易成本在線上就能降低，也就是說，信息化為供應鏈升級提供了基礎的能力。

另外，也讓整體的供應鏈升級有了好的技術平臺。

在這種推動力的作用下，這兩年產業互聯網的改造和升級出現了不少好機會。

當機會出現時，其實很多大的分銷企業是無法實現升級的，這就可能會出現一批新公司，他們更適應新的需求，擁有更好的發展空間和機會。

對新型供應鏈公司來說，第一，它們基本上都會把IT系統和信息化、數據化能力作為一個核心能力，來對接好資源和渠道。

第二，往往在一個階段你原有模式所沉淀的優勢，在新的模式下可能會變成瓶頸。

那么，現在在電商模式之下，實際需要你對整個生產組織有快速的反應能力。

但我們不能指望，新供應鏈公司像C端企業一樣快速幾何倍增，2B與2C的生意相比，是在一個存量市場里分蛋糕，只不過事用新的玩法在玩，肯定會比2C的生意要慢。

同時，它中間牽扯到各方的利益關系也比較復雜。

2）餐飲賽道的空間那為什么我從供應鏈中選擇關注餐飲這個賽道？第一，從市場容量來看，2B也分為各種各樣的跑道。

餐飲食材供應絕對是一個大跑道，中國一年大概有3萬多億的餐飲市場總存量，按照食材價值來講，應該是萬億級市場，那這個市場跑道是足夠長的。

第二，這個市場傳統的效率非常低。

餐飲從產地到批發市場，到最終的零售、餐廳，里面分為了很多層級，目前效率十分低下。

第三，在美國有相應的對標公司。

從2014年、2015年開始，就陸續有投資機構往餐飲行業里投。

這個行業不光是我們在看，很多投資機構也都在關注，其實已經熱了一段時間了。

落到餐飲供應鏈中，這個行業中存在的多種模式其實都可能最終走向成功。

因為這是一個存量市場，你要想辦法去獲得機會，切入的角度可以不一樣。

像美菜、優配良品、鏈農，它們更多是服務小微餐廳，用基礎的產品、標準品，比如米面糧油、蔬菜、肉、蛋等去做供應鏈。

這類公司的好處在于，第一，客戶需要的產品相對標準，有持續性的需求。

同時因為客單價比較低，操作難度較高。

所以它對公司運營整體的要求很高，需要有更多前期的投入，去形成在一個區域網絡化運作的成本優勢。

這樣的話，才能夠形成盈利。

而另外一類，像我投的信良記，它切入的更多是高客單價產品，做標準化爆款食材。

這樣的話，它的物流成本比較可控，也沒什么損耗，是以相對明確的盈利方式切入供應鏈市場。

這兩種模式，一種側重服務能力，而另一種側重產品能力，實際上不太一樣，我倒不覺得哪個一定更好，因為這個市場太大，最終都可能存在。

為何選擇投資信良記我初次接觸信良記，是通過它上一輪的投資人李豐。

選擇投資信良記，首先是因為它的模式。

鐘鼎創投比較喜歡這種以標準食材角度來做餐飲服務的思路。

我們看到了餐飲市場的幾個問題，無論是外賣餐廳還是路邊餐廳，現在都在向特色餐廳轉化。

中國餐廳和西方餐廳相比，最大的問題就在于菜單太長，有大量的工作需要現場完成。

而西方餐廳一般菜單都很短，容易把菜單里的產品標準化，很多品類可以在工廠或者中央廚房加工生產。

這樣的產品將來做連鎖化和復制也更容易。

如果菜單太長，大量現場制作，對于餐飲行業來講，對廚師的依賴就很強，而且菜品的一致性又不好保障，這就很難去做成標準化的餐廳。

對那些有能力的餐飲老板來說，他一定是希望把生意做大，不希望簡單地擴店。

所以從現在新開的餐飲和未來餐飲的演化來講，整體的趨勢是菜單變短，變得標準化。

然后，這個行業慢慢向連鎖化的趨勢普遍邁進。

在這種趨勢下，我們認為能夠提供給標準化的菜品公司是有機會的。

按照這個大的邏輯，我們和信良記的判斷是一致的。

第二，我比較認同李劍個人的經驗。

李劍屬于成功企業家再創業，他做的新辣道在魚火鍋領域已經是國內第一品牌。

照道理來說，他守著新辣道就可以衣食無憂了，但又愿意跳出來做第二件事，我們覺得這種情懷遠遠多于短期怎么樣快速變現，耐心會更足，愿望也會更加強烈，是希望通過解決問題，把這個公司繼續往更高的高度走。

餐飲行業在中國的競爭很激烈，一家餐飲公司眾口難調。

信良記做供應鏈這塊的更大機會在于，本來新辣道就是一個以標準化菜品管理作為特長的餐廳，所以把過去新辣道的能力復制到信良記，有成功經驗，加上新的模式，是我們傾向于投資的標的。

其實，我的投資決策過程非常之快，在跟李劍見了三面之后，因為對模式、趨勢大家高度認同，就已經覺得這個事可以干了。

同時，這也是鐘鼎聚焦供應鏈的一個重點跑道，在這個行業里我們看過不少的企業，一直在找一家自己喜歡的。

我的風格習慣是在自己認同的項目上下重資，所以也選擇了在信良記上做重投入。

信良記的邊界1）中餐標準化只是開始我更樂意將信良記當做一家科技公司而非食品公司，因為信良記是以產品為第一核心能力，它對爆款食材的研發需要科技含量在里面。

就是說，你不光要把這個菜做好吃，還要讓這個菜冷凍后再敷熱回去，依然能夠保持口味。

整體上來講，這個過程，它需要有不斷的研發投入。

而且我理解信良記的科技，第一是食品科技，不是互聯網科技。

比如說我怎么去選擇好的食材，合適的工藝，最終生產出餐廳歡迎的產品，這是食品科技。

后面才是怎么樣利用互聯網科技，把公司整體的運營管理做得更高效。

中國的餐飲在未來雖然不能百分之百和美國、日本一樣，但趨勢在往這個方向走。

第一，更多餐飲會在工廠和中央廚房做粗加工和預生產。

第二，餐廳現場的廚房會用更多標準化的廚具來做生產。

比如說，麥當勞和肯德基的現場生產能力都有嚴格的標準化流程，不需要廚師。

一般人員只要按照操作手冊，就能做出全世界一樣口味的產品。

這是美國多年來形成食品科技。

那中國的餐廳呢？現在很多餐廳都是買活魚、活雞，現殺現做，再出品菜，這個過程是非標的。

比如我今天買來魚的新鮮度，廚師整個制作過程中，醬油、醋放了多少，火候掌握的程度，不同的廚師做出來的菜都不一樣。

當你做到品牌化、連鎖化以后，消費者實際希望的是，在不同的餐廳吃到的菜是一個味道，這是標準化的大趨勢。

在這個標準化過程中，實質上要做的，就是要真正把好的廚師留在研發中心做菜品發明，讓現場的廚師只做簡單加工，這個過程是最理想化的。

如果一個餐廳的后廚是特別好的廚師，那它的菜一定不能便宜。

而你找幾個特別牛的廚師在中央廚房和工廠只做菜品研發，現場都是一些初級廚師或者是小工能操作的事，那成本會下降很多，這個趨勢也肯定是有利于餐廳盈利能力的。

2）供應鏈是餐飲行業的下半場現在餐飲行業競爭非常激烈，所有消費者都希望每天吃不同的東西。

而且一個中小餐廳的壽命也就兩年多，每年會有超過30%以上的餐廳死掉。

餐飲店的發展良好與否實際上關乎三個因素：第一，你的口味是不是適合消費者，可能有的商家就沒有找到點。

第二，在競爭過程中不斷有更好的餐廳出來了，如何競爭？第三，消費者對你的產品、口味興趣會遷移。

餐飲在中國是不斷推陳出新的，所以這個餐廳今年火，可能是因為其中幾道菜，并不代表明年能火。

在紅海競爭的行業中，實際上餐飲老板應該把更多時間精力聚焦到他最核心的競爭力上，把很多不關鍵的事外包出去。

信良記的切入視角是什么呢？它現在主推小龍蝦，其邏輯在于，比如一個餐廳烤魚賣得最好，那老板可以踏踏實實把烤魚琢磨透，將小龍蝦這款菜外包分工出去。

因為在吃烤魚的同時，部分消費者也會點小龍蝦。

但是你自己去買活蝦，找廚師去做菜品研發、現場燒制的過程都很復雜，也不一定能夠賺錢。

但是信良記做好預先制成的小龍蝦，放在冰柜里，隨時敷熱就能上桌。

這既能解決消費者的需求，同時菜品本身也是不錯的，實質上在幫助餐飲店增收。

中國不光是小龍蝦，你對餐飲研究之后就會發現，其實現在很多餐廳都在買制成品。

大家開始把有限的資源配到最吸引消費者的產品上，剩下的就可以選擇更好的供應商去降低整體運作成本，把餐廳的盈利提高。

所以李劍指出供應鏈是餐飲的下半場，就是說如今餐飲的變化趨勢，特色餐廳會更容易標準化，坪效也會更好，供應鏈更簡單，盈利能力也更強，將來這個趨勢的餐廳會越來越多。

專業分工的東西，可以由供應鏈直接來做。

3）核心與擴展的邊界以小龍蝦為先期的切入口，信良記產品的核心是做一個個單品爆款。

但這種單品爆款的能力如何體現？容不容易被復制？現在并沒有太多企業真正做到像信良記這樣，把小龍蝦整個鏈條的產品做閉環，自己到上游收蝦，加工生產成產品，然后做餐飲、外賣等渠道的銷售。

這種為餐廳提供標準化食材解決方案的模式，需要對產品模式有很高的要求，而能做這塊，也和李劍在新辣道多年的經驗積累有關。

當然，小龍蝦只是信良記做的第一款產品，下面可能會擴展到酸菜魚等品類。

現在主推小龍蝦，是因為從餐廳感知角度來看，它們需要這樣的菜品，這其實就和菜系沒什么關系，只要有強需求，都有可能成為爆款。

小龍蝦號稱有千億級的市場，那信良記在其中能夠占到多大的盤子？在目前來說，信良記公司還剛起步，做完產品之后，需要從上游到整體銷售環節不斷捋順，現在有不少小龍蝦專賣店，直接使用活蝦，凍蝦的市場接受度還需要一段時間。

所以，信良記承擔的主要還是與現有市場互補的角色，市場規模有待驗證，但是發展潛力不可小覷。

而且做這個行業的供應鏈，很難一家獨大，說別人進的小龍蝦都是他供給的。

實際上到了一定規模以后，因為口味不同，人群差異，一年能做幾十上百億已經是一個單品很大的公司了。

我想，信良記目前的重心，并不是要進行多大規模的擴展，而是如何持續推出市場需求的爆品。

在眾多環節之中，信良記的核心環節就在于產品的研發與加工，在這件事上做到極致，就非常不錯。

4）美食工業化與創新 其實，新辣道本來就擁有現成的研發能力，而且李劍在產品研發上的投入上也非常之大，剛在北京做了亞洲美食聯合研究中心。

亞洲美食聯合研究中心要做的就是在研發上重投入，做出餐飲最需要的標準化產品，這也是和其它公司商業模式上的差異之處。

當然，并不是所有菜品都適合用工業化、標準化來做。

很多餐飲品類一定是要現場來制作的。

所以選什么樣的菜品，用什么樣的工藝，這都很重要。

未來的標準化程度，個人感覺理想化的情境是，一個餐廳的菜單三分之一是自己主打的特色菜，三分之一是在中央廚房做了預處理，三分之一是工廠直接完成的，在餐廳里簡單加熱就能上桌。

這樣的話，后廚就會得到極大的簡化。

而這其中的壁壘，我認為不光是廚師，它更在于一套研發體系。

一個廚師能夠炒出一道好吃的菜，不代表他能變成標準化的產品，持續推出爆品。

新辣道在不斷出新，因此信良記這個團隊本身也是具備創新能力的。

自己在做餐飲，又認識一大堆餐飲朋友，對餐飲比較缺的東西，能夠第一時間獲取和實踐。

如果你對餐飲行業理解不夠深的話，很難做到。

垂直、平臺的模式之爭現在行業主要有三種供應鏈模式，一種是sysco，從上游成長起來的供應鏈服務商，另一種是由餐飲品牌延伸出來的供應鏈公司，又分為以蜀海為代表的平臺模式和以信良記為代表的爆品模式。

我感覺這些模型針對的客戶有所區別，在一定程度上都是要解決一些餐飲老板的痛點問題，不會贏家通吃。

舉例來說，今天從上游切入的美菜模式，它們服務的餐廳和信良記服務的餐廳就不是一類對象。

而且賣的東西也不一樣，所以在一段時間內，它們不是競爭關系。

信良記可以說是一家重度垂直的企業，相對于其它模式，它是簡單的，對管理要求更低，因為主要就是做幾個爆款單品，從采購、生產、供應鏈的組織上簡化了。

但重度垂直起步可能比較難，具體來說，你的產品研發能力在公司成立時，就必須擁有很高的水準，不然就爆不了。

一旦它起來，后面成長的難度要比其他相對簡單。

反觀sysco的模式起步時，不需要那么多鋪墊。

但是隨著規模擴大，它所需要被管理和執行要求的復雜度越來越難。

而要更好的保持信良記在未來餐飲供應鏈中的方向，我認為就像所有2B的生意一樣。

第一，你要對產業趨勢有深刻的理解。

第二，需要有后端高效的供應鏈。

拿信良記來說，菜品研發主要來自對整個消費趨勢和對餐飲趨勢的判斷。

判斷完趨勢以后，產品研發、生產到整個渠道到最后的配送，通過供應鏈的組織，必須高效送到餐廳里面去，這兩端是結合在一起的。

所以，未來每年他也要做判斷，清楚哪些菜品在餐廳能受到歡迎。

同時能夠利用高效的供應鏈體系，滿足對眾多客戶的服務。

信良記的未來，我希望它能夠成為一個引領中國爆款食材的風向標，相當于很多餐廳都愿意用信良記品牌爆款的產品，作為它菜單的補充。

而且在供應鏈這個領域，起碼能做到很大，足夠支撐它做到上市公司。

至于未來的行業格局，2B的生意，我認為幾乎沒有一家公司獨大的細分行業。

今天即使是美國的sysco，還有很多和它不同的，小的競爭對手也活得很好。

所以這里面會有很多公司的機會，也就是說信良記和它類似的公司，有足夠長的時間按照自己的節奏成長，它們要做的事情就是在正確的跑道上做出正確的決定，少去犯錯誤。

供應鏈投資的底層邏輯因為我一直在投供應鏈，不光是食材，也包括很多其他領域的供應鏈公司，而且鐘鼎在物流行業也做了很長時間。

我們對于中國物流行業的理解，以及對供應鏈各個領域中一些先進的商業模式都有比較深入的洞察。

這些東西對信良記的發展可以提供借鑒，也可以提供資源的支持。

雖然跨越不同領域供應鏈，但其實你會發現，2B的供應鏈本質上有很多相通的規律。

就我個人長期的投資經驗而言，總結了四個要訣：流量即變現、場景可量化、起步靠資源、擴張拼運營。

第一，流量即變現。

我認為2C端起流量再找變現的邏輯，在2B端是不存在的，因為2B中間做的每一件事都應該是能賺錢的。

你去做流量的動作，就是將來變現、賺錢的動作。

在2C的邏輯中，你可以免費送一些東西，再讓他去買另外一樣東西。

2B的邏輯是你賣給我的東西，一定是算得過賬的。

如果你獲取的客戶，沒有辦法從他身上賺錢，那這些客戶都是偽客戶。

被免費或者打折吸引過來的人，你要將其它東西賣給他的話，他可能就不要了，所以這塊風險很大。

第二，場景可量化。

你賣給客戶的服務和產品，能夠非常量化的告訴他，帶來價值是什么。

因為只有量化的場景才能夠解決痛點，才容易賣。

很多的企業服務，它是很難告訴你能夠帶來多少價值的，所以銷售過程中銷售成本非常貴。

量化的場景，銷售會相對容易一些，你會形成一個標準化銷售的工具。

而且整個量化數據需要你能核算出來，客戶也相對容易認同你的計算方法。

第三，起步靠資源。

信良記的資源來自于新辣道的積累。

餐飲行業很多的人脈，這都是它的資源。

你如果不是這個行業的人，用這個模式是很難走通的。

雖然在2B行業也有很多新的創業者。

但我覺得成功概率更高的是起步就有資源的人，有資源幫你，能解決最難的前面一兩步。

第四，擴張拼運營。

2B生意不是起步之后就能夠變得足夠大，依靠先發優勢，把別人的路都堵死。

別人后面一定還是有機會的，所以這是一個長跑。

長跑過程中，是你長期跑步比別人快，而不是靠短時間沖刺。

在2B生意中，就算你很大的時候，我還是有從頭開始做的機會，因為你永遠不可能把全部的客戶都拿走。

所以長期來講，2B行業是一個追求效率的生意，需要考量持續的運營能力。

一些大公司能夠被選中的原因，是你能持續提供好的投入產出比，不是因為你是大公司。