匯源沉浮記：“果汁大王”負(fù)債百億

2019年新年伊始，匯源果汁就接連披露了公司正在面臨的還債難題，先是1月24日公告10億可換股債券本息違約，隨后2月22日再次公告了2億美元優(yōu)先票據(jù)利息支付困難。

根據(jù)票據(jù)條款，如果在3月19日之前匯源不能支付上述利息的話，匯源將構(gòu)成拖欠利息事件。

這兩個(gè)事件很有可能成為壓垮匯源的最后一根稻草，引爆匯源果汁的整個(gè)資金鏈問(wèn)題。

因?yàn)樵趦蓚€(gè)公告背后，還有著匯源果汁高負(fù)債以及面臨退市的窘境。

2018年4月，匯源果汁發(fā)布了未經(jīng)審計(jì)的業(yè)績(jī)報(bào)告。

2017年，公司收入為53.82億元，同比下降6.26%，截至2017年年底，公司負(fù)債總額已高達(dá)114.02億元，資產(chǎn)負(fù)債率51.8%。

雖然與同行業(yè)相比，這樣的負(fù)債率并不算高，比如同期可口可樂(lè)的負(fù)債率在75%左右，康師傅在60%左右。

但是，真正讓人擔(dān)憂是企業(yè)的盈利能力。

據(jù)消息人士透露，114.02億元負(fù)債“窟窿”填不上，應(yīng)該是匯源果汁的盈利能力出現(xiàn)了問(wèn)題。

“事實(shí)上，從2013年開始，匯源就進(jìn)入了拆東墻補(bǔ)西墻的運(yùn)營(yíng)模式，而在其前一年的2012年，匯源借了50億，還了46億，暗示著匯源自身的‘造血’已經(jīng)開始出現(xiàn)問(wèn)題，在此之后，出售資產(chǎn)以及對(duì)外舉債成為其得以生存下來(lái)的重要策略。

”上述人士表示。

然而，即便在長(zhǎng)達(dá)六七年的喘息過(guò)程中，匯源果汁也并沒(méi)有找到可以幫助其實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型，重新激發(fā)其“造血”能力，提升利潤(rùn)的項(xiàng)目。

從而使借款模式下的利息支出不斷增大。

公開資料顯示：到了2017年，匯源果汁的利息支出已達(dá)5.46億元，是1.35億元凈利潤(rùn)的4倍還要多。

由此，幾乎所有人都會(huì)問(wèn)：當(dāng)年的果汁大王何以淪落至此？布局并購(gòu)失敗埋下債務(wù)危機(jī)匯源果汁成立于1992年，主打高濃度果汁，很早就奠定了在中國(guó)果汁市場(chǎng)的領(lǐng)先地位。

2007年2月在香港上市時(shí)已經(jīng)是中國(guó)少數(shù)形成上下游完整產(chǎn)業(yè)鏈布局的果汁生產(chǎn)商。

應(yīng)該說(shuō)，這得益于朱新禮在農(nóng)業(yè)領(lǐng)域的前瞻性思路，就在匯源果汁成立后兩年，1994年12月12日，北京匯源食品飲料公司成立，注冊(cè)資本3.2億元人民幣。

開啟了農(nóng)業(yè)種植上游領(lǐng)域的布局。

天眼查資料顯示：北京匯源控股有限公司通過(guò)河北匯源食品飲料公司百分百持有北京匯源食品飲料公司，其中北京匯源控股有限公司持有河北匯源食品飲料公司82.68%的股份。

此后，2001年6月28日，北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司成立，注冊(cè)資本8.3億元人民幣。

北京匯源控股有限公司持有北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司99%的股份，朱新禮個(gè)人持有1%的股份。

同時(shí)，朱新禮持有北京匯源控股有限公司80%的股份，江旭和朱新學(xué)分別持有10%的股份。

由此，朱新禮實(shí)現(xiàn)了對(duì)北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司的實(shí)際控制。

以北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司為投資主體，匯源開始在農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的全方位布局，涉及生物技術(shù)、飼料、生物大數(shù)據(jù)開發(fā)、糧食、蔬菜、干鮮果品種植、與農(nóng)業(yè)相關(guān)的旅游產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等。

北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司幾乎都是百分百控股了北京九龍溝農(nóng)業(yè)種植有限公司，重慶三峽果業(yè)集團(tuán)有限公司，北京匯源集團(tuán)重慶柑桔產(chǎn)業(yè)化開發(fā)有限公司，北京匯源集團(tuán)鐘祥有限公司，北京匯源集團(tuán)九江有限公司，北京匯源集團(tuán)桂林生態(tài)果業(yè)有限公司。

同時(shí)，通過(guò)投資進(jìn)行控制的公司還包括楊凌匯源百邁生物科技有限公司，哈爾濱匯源投資管理有限公司（注冊(cè)資金1億元），重慶三峽果業(yè)集團(tuán)有限公司（注冊(cè)資本金9.8億元），北京匯源康民有機(jī)農(nóng)業(yè)有限公司（北京匯源飲料食品集團(tuán)有限公司持有96.9%的股權(quán)認(rèn)繳了1.9億元的注冊(cè)資本）等。

2006年，匯源集團(tuán)當(dāng)時(shí)以2.2億美元的價(jià)格出售了匯源果汁35%的股權(quán)，引入法國(guó)達(dá)能、美國(guó)華平基金、荷蘭發(fā)展銀行和香港惠理基金等基石投資者籌劃在香港上市，這次融資不僅讓匯源果汁估值上漲至6.28億美元，也在更大程度上助力了匯源在農(nóng)業(yè)投資上的縱橫捭闔。

據(jù)《時(shí)代周報(bào)》報(bào)道，當(dāng)時(shí)匯源果汁投資20多億元巨額資金新建工廠，準(zhǔn)備轉(zhuǎn)型做上游的純果汁原料供應(yīng)商。

同期（2007年）匯源投融資現(xiàn)金流也顯示出其進(jìn)行了一輪較大的投資，在朱新禮看來(lái)，種果樹做農(nóng)業(yè)里面存在規(guī)模化的商業(yè)機(jī)會(huì)，所以賣掉匯源獲取更多的現(xiàn)金流也就順理成章。

對(duì)于這一戰(zhàn)略，2014年匯源果汁集團(tuán)董事長(zhǎng)朱新禮在接受媒體采訪時(shí)有非常直接的表述，“假設(shè)2008年在我把我們匯源整個(gè)事業(yè)的三分之一用25億美元賣給美國(guó)公司的話，那這25億美元再加上我原來(lái)的占三分之二的部分——匯源農(nóng)業(yè)、匯源果業(yè)，將來(lái)如果再生產(chǎn)匯源果酒、匯源鮮果，這些一系列匯源品牌的話，那我現(xiàn)在早就是千億級(jí)公司了。

”然而，整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中的策略性失誤，卻直接把匯源帶入了連續(xù)性的問(wèn)題旋渦。

2008年9月3日，可口可樂(lè)公司宣布，擬以每股現(xiàn)金作價(jià)12.2港元，總計(jì)約179.2億港元（約合24億美元）收購(gòu)匯源果汁的全部已發(fā)行股份及全部未行使可換股債券。

在朱新禮看來(lái)，“出售匯源果汁飲料灌裝業(yè)務(wù)的目的是把籌集的179.2億港元投入到更上游的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)，幫助中國(guó)更多農(nóng)村、農(nóng)民實(shí)現(xiàn)規(guī)模化、科技化與品牌化經(jīng)營(yíng)。

同時(shí)，還可以借助可口可樂(lè)的全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，把中國(guó)的濃縮果汁和果漿輸送到全球100多個(gè)國(guó)家去。

”為配合這一收購(gòu)，匯源不僅在上游領(lǐng)域進(jìn)行了大量投資，同時(shí)匯源果汁也大幅削減了與可口可樂(lè)重復(fù)的銷售渠道及銷售人員，當(dāng)時(shí)的財(cái)報(bào)顯示，2007年底，匯源員工總?cè)藬?shù)為9722人，銷售人員為3926人，到2008年底總?cè)藬?shù)為4935人，銷售人員僅剩1160人。

2009年3月18日，中國(guó)商務(wù)部認(rèn)定可口可樂(lè)收購(gòu)將對(duì)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生不利影響，依據(jù)《反壟斷法》做出了禁止收購(gòu)的裁定。

在此之后，匯源果汁不得不重新建立銷售渠道，員工暴增上萬(wàn)人。

原先定位為原材料供應(yīng)商進(jìn)行的大量投資出現(xiàn)問(wèn)題，加上產(chǎn)銷不平衡帶來(lái)的產(chǎn)能利用不足，直接影響到了匯源的利潤(rùn)。

自此之后，作為果汁業(yè)龍頭的匯源果汁開始一蹶不振，業(yè)績(jī)停滯不前。

北京銀杉科創(chuàng)投資管理中心合伙人張偉明告訴《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者，“匯源果汁如果當(dāng)初被可口可樂(lè)收購(gòu)，就有可能就和今年的局面大不一樣。

可惜歷史發(fā)展沒(méi)有如果。

但如今果汁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，競(jìng)品眾多，必須在市場(chǎng)營(yíng)銷渠道整合和產(chǎn)品創(chuàng)新方面加大力度，才有可能不掉隊(duì)。

”一位不愿具名的反壟斷專家也告訴記者：“由于中國(guó)《反壟斷法》是2008年10月1日才正式實(shí)施，可口可樂(lè)收購(gòu)匯源果汁一案作為商務(wù)部做出的第一個(gè)否決案例，也暴露了中國(guó)企業(yè)在整個(gè)收購(gòu)過(guò)程中存在的不成熟，缺少對(duì)不確定結(jié)果的多手準(zhǔn)備。

比如國(guó)外很早就有了并購(gòu)保證保險(xiǎn)，一旦并購(gòu)不能獲得反壟斷審查或國(guó)家安全審查的通過(guò)，可以通過(guò)保險(xiǎn)獲得對(duì)前期投入的賠付。

”公開消息顯示，在可口可樂(lè)收購(gòu)匯源果汁一案被否6年之后，商務(wù)部反壟斷局30名黨員到匯源進(jìn)行黨員實(shí)習(xí)日活動(dòng)。

雖然往事不可能不提，雖然越來(lái)越多的人開始意識(shí)到當(dāng)年反對(duì)匯源被可口可樂(lè)收購(gòu)的行為過(guò)于沖動(dòng)，但企業(yè)自身的問(wèn)題亦值得反思。

事實(shí)上，在接下來(lái)的10年間，朱新禮并沒(méi)有放棄匯源的大農(nóng)業(yè)夢(mèng)，匯源果汁和匯源集團(tuán)全產(chǎn)業(yè)鏈下的大農(nóng)業(yè)格局一直都是朱新禮管理下的兩條并行軌道，對(duì)這兩條軌道運(yùn)行的安排，更可以看到企業(yè)操盤者的重心和思路，而匯源果汁暴露出的債務(wù)危機(jī)，則突顯了這一并行模式下的重心不平衡。

本報(bào)記者通過(guò)資料查詢獲知，截至目前，匯源集團(tuán)已在全國(guó)10多個(gè)省規(guī)劃與建設(shè)了20多個(gè)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)園區(qū)項(xiàng)目。

北至黑龍江伊春、虎林，南至云南普洱、海南陵水，西到新疆布爾津，東到吉林柳河縣，縱貫?zāi)媳保瑱M跨東西。

其中，在湖北鐘祥規(guī)劃并建設(shè)了匯源目前最大的生態(tài)綠色產(chǎn)業(yè)園，投資規(guī)模高達(dá)142億元。

但是，由于大量項(xiàng)目仍處于早期發(fā)展階段，回收周期相對(duì)較長(zhǎng)，這在一定程度上拖累了企業(yè)的現(xiàn)金流。

2018年3月29日，在香港上市的匯源果汁發(fā)布了一則公告，承認(rèn)上市公司違規(guī)向北京匯源飲料提供了42.75億元短期貸款，以便后者應(yīng)對(duì)臨時(shí)營(yíng)運(yùn)資金需要或還債。

北京匯源飲料是上市公司控股股東兼董事長(zhǎng)朱新禮的關(guān)聯(lián)公司。

朱新禮持有上市的匯源果汁65.03%的股份，此舉直接引發(fā)了匯源果汁的停牌。

困局高市場(chǎng)占有率下的低利潤(rùn)率一位熟識(shí)朱新禮的前飲料圈人士告訴記者：“匯源果汁很早就進(jìn)入了盈利困境，一直都在拆東墻補(bǔ)西墻，但是朱新禮的能力是‘墻墻不倒’。

”在他看來(lái)，朱新禮控局下的匯源之所以墻墻不倒，除了朱新禮本人的運(yùn)氣好之外，更重要的是他與農(nóng)民的利益緊緊捆在了一起。

而另外一位飲料業(yè)大佬在婉拒記者的采訪時(shí)也表示：“匯源果汁當(dāng)前出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)困難原因是多方面的、系統(tǒng)性的。

雖然不便做出具體的評(píng)論，但希望對(duì)朱新禮多些支持，現(xiàn)在他正是需要大家支持的時(shí)候。

”目前，停牌11個(gè)月的匯源果汁，在違規(guī)向關(guān)聯(lián)公司提供本金約42.82億元巨額貸款后，又面臨10.2億港元的可轉(zhuǎn)債違約。

僅2019年該公司就有四只債券會(huì)陸續(xù)到期，總金額約30億元人民幣。

但是，上世紀(jì)90年代就已經(jīng)崛起的匯源果汁何以會(huì)陷入盈利困境呢？而盈利困境引發(fā)的債務(wù)危機(jī)，又是如何將2009年估值已高達(dá)36.36億美元的匯源果汁拉入了為幾億美元利息發(fā)愁的境況？匯源果汁的收入分為四個(gè)部分，100%果汁、中濃度果汁、果汁飲料(即低濃度果汁)及其他。

其中，公司100%果汁占收入的比重持續(xù)增大，從2009年22.56%的水平上升到2016年35.15%，成為公司收入來(lái)源最大的產(chǎn)品板塊。

同時(shí)，中果及低果占比持續(xù)下滑，分別下降20%、10%。

其他產(chǎn)品占比有一定提升，主要包括水及其他飲料產(chǎn)品。

公開信息顯示：匯源果汁在中國(guó)果汁市場(chǎng)長(zhǎng)期占據(jù)領(lǐng)先地位，占據(jù)較大的市場(chǎng)份額，尤其是在100%純果汁及中濃度果汁的細(xì)分品類市場(chǎng)上，按銷量和銷售額計(jì)算的市場(chǎng)份額穩(wěn)居第一寶座。

根據(jù)尼爾森市場(chǎng)調(diào)研數(shù)據(jù)，2016年，中國(guó)100%果汁市場(chǎng)，按銷量計(jì)算份額，匯源占據(jù)53.4%，第二名為29.5%。

按銷售額計(jì)算，匯源同樣在份額上領(lǐng)先(44.2%)。

在中濃度果汁市場(chǎng)，匯源的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)雖然不及純果汁，但仍然是市場(chǎng)份額第一。

此外，如果單從產(chǎn)品布局來(lái)看，100%果汁的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值最高，售價(jià)最高，毛利率也是最高的，這意味著匯源果汁在收入結(jié)構(gòu)是非常合理的，反映在報(bào)表上就是毛利率持續(xù)上升。

快消行業(yè)往往受制于一個(gè)市場(chǎng)占有率法則，即“藍(lán)徹思特法則”，在市場(chǎng)上具備壓倒性優(yōu)勢(shì)的企業(yè)往往擁有超過(guò)行業(yè)的利潤(rùn)率。

青島啤酒董事長(zhǎng)黃克興在接受《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》記者采訪時(shí)曾表示：“這個(gè)法則用在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)上，市場(chǎng)占有率分為兩種。

一個(gè)是相對(duì)市場(chǎng)占有率，一個(gè)是絕對(duì)市場(chǎng)占有率。

絕對(duì)市場(chǎng)占有率指的是你實(shí)際的市場(chǎng)占有率是多少。

但是，重要的是相對(duì)市場(chǎng)占有率，也就是說(shuō)你的市場(chǎng)占有率是對(duì)方市場(chǎng)占有率的多少倍。

比如當(dāng)我們的市場(chǎng)占有率是50%，別人是49%的時(shí)候，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是最慘烈的。

但如果我是40%，別人是10%的話，那在這個(gè)市場(chǎng)上我就有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。

”由此，企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的高級(jí)目標(biāo)就是要打造一個(gè)高市場(chǎng)占有率的市場(chǎng)。

在高市場(chǎng)占有率的市場(chǎng)中，企業(yè)會(huì)擁有話語(yǔ)權(quán)了，競(jìng)爭(zhēng)的成本會(huì)大大降低。

競(jìng)爭(zhēng)的成本降低之后，企業(yè)的利潤(rùn)率就會(huì)提高。

但是，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都保持十年領(lǐng)先的匯源果汁，在細(xì)分市場(chǎng)占有50%以上的份額的100%果汁，卻沒(méi)能把匯源果汁推向一個(gè)高盈利的狀態(tài)。

而標(biāo)桿企業(yè)的地位除了給匯源果汁帶來(lái)了相對(duì)較高的政府補(bǔ)貼之外，在資本市場(chǎng)的定價(jià)及融資卻沒(méi)有帶來(lái)與其發(fā)展相適應(yīng)的匹配。

《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》此前的報(bào)道顯示：2011年政府補(bǔ)貼為2.01億元，占凈利潤(rùn)總額的64%；而2012年和2013年政府補(bǔ)貼的額度甚至超過(guò)凈利潤(rùn)總額。

2013年，匯源果汁的年報(bào)雖然顯示業(yè)績(jī)凈利2.29億元，但扣除出售成都和上海工廠的收益4.26億元和政府補(bǔ)貼2.25億元，匯源實(shí)際業(yè)績(jī)?nèi)詾樘潛p。

2017年也同樣如此，在未經(jīng)審計(jì)財(cái)報(bào)中匯源的凈利潤(rùn)為1.35億元，但這里面有1.3億元是為融資收入（外幣匯兌），0.3億元為政府補(bǔ)貼。

未經(jīng)審計(jì)的2017年財(cái)報(bào)也顯示：2017年匯源的利息支出已達(dá)5.46億元，是1.35億元凈利潤(rùn)的4倍還要多。

正是這種狀態(tài)，讓匯源在很長(zhǎng)一段時(shí)期不得不陷入一種“拆東墻補(bǔ)西墻”的模式，而高市場(chǎng)占有率下的低利潤(rùn)率，讓其無(wú)法從債務(wù)的旋渦中完全跳出來(lái)。

多元化定位之殤以及固化的品牌策略匯源擁有100%余種產(chǎn)品，但唯一成功的只有100%果汁，同時(shí)在其他細(xì)分市場(chǎng)，匯源面臨著越來(lái)越激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

一位曾經(jīng)為匯源果汁提供過(guò)融資服務(wù)的機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人就告訴記者：“匯源果汁盈利困境的根源很大程度上緣自早年的定位錯(cuò)誤，當(dāng)年大包裝的低價(jià)模式面對(duì)的主要是三四線城市和農(nóng)村市場(chǎng)，但這一定位直接影響到了一線市場(chǎng)的品牌及定價(jià)，說(shuō)白了，缺少高端用戶的定位以及定價(jià)機(jī)制，是其利潤(rùn)率一直無(wú)法獲得有效提升的一個(gè)重要根源。

”不僅如此，公開信息顯示，匯源果汁目前最大的市場(chǎng)仍然在山東，占其總體銷售額的23%，雖然全國(guó)的平均市場(chǎng)占有率很高，但是高市場(chǎng)占有率的版圖有限，這也導(dǎo)致了其在定價(jià)上所受到的制約。

此外，由于近年來(lái)果汁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，康師傅、統(tǒng)一、可口可樂(lè)等企業(yè)都介入到果汁領(lǐng)域，市場(chǎng)日益細(xì)分的結(jié)果也引發(fā)了定價(jià)的復(fù)雜化。

有分析認(rèn)為，匯源果汁如果繼續(xù)在本就狹窄的果汁領(lǐng)域再次細(xì)分市場(chǎng)，不但犯了“左右互搏”的大忌，也忽略了不斷涌現(xiàn)的新品牌以及地面鮮榨果汁店的沖擊。

當(dāng)然，匯源果汁多年形成的央視廣告模式，塑造了相對(duì)單一的品牌打造計(jì)劃，卻忽略了其他的新興的用戶推廣計(jì)劃，然而，伴隨用戶市場(chǎng)的多元化以及認(rèn)知個(gè)性化，單一廣告模式不但無(wú)法有效觸達(dá)更多的目標(biāo)用戶，而且增大了其廣告支出。

毫無(wú)疑問(wèn)，對(duì)匯源果汁來(lái)說(shuō)，盈利問(wèn)題是一個(gè)涉及全方位的系統(tǒng)性問(wèn)題。

但這個(gè)問(wèn)題不解決，“造血”能力上不去，單純的舉債模式和資產(chǎn)出售模式將難以讓匯源真正擺脫危機(jī)。

張偉明表示：“如今匯源果汁的債務(wù)危機(jī)還有待化解，未來(lái)發(fā)展騰挪空間無(wú)疑受到限制。

匯源果汁的產(chǎn)品質(zhì)量和品牌價(jià)值仍為消費(fèi)者所認(rèn)可，所以資產(chǎn)仍有吸引力，建議大力引進(jìn)戰(zhàn)略投資者，與債權(quán)各機(jī)構(gòu)協(xié)商，努力化解債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；其次，要改善治理結(jié)構(gòu)，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，消除家族式管理的弊病，同時(shí)，做出未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，重新定位產(chǎn)品和消費(fèi)者，用不斷創(chuàng)新來(lái)贏得新一代消費(fèi)者的喜愛(ài)。

”觀察從“跑馬圈地”到“減少浪費(fèi)”伴隨國(guó)內(nèi)各大產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)，中國(guó)式的企業(yè)戰(zhàn)略思維也正進(jìn)入一個(gè)亟待升級(jí)的階段。

匯源果汁的債務(wù)危機(jī)背后，恰恰折射了很多國(guó)內(nèi)企業(yè)在做大過(guò)程中普遍遇到或遇到過(guò)的資金鏈難題，是更多的粗放型經(jīng)營(yíng)企業(yè)的縮影。

應(yīng)該說(shuō)，由于中國(guó)巨大的消費(fèi)市場(chǎng)，承載了無(wú)數(shù)企業(yè)家的夢(mèng)想，大格局、大戰(zhàn)略、大平臺(tái)，全產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營(yíng)模式成為了企業(yè)家追逐的目標(biāo)，于是跑馬圈地式的布局在各個(gè)行業(yè)領(lǐng)域都不少見，尤其是在消費(fèi)品零售領(lǐng)域，橫切、縱切，聯(lián)合式投資或資源整合的背后，是最大限度地對(duì)資源的占有。

但是，這些企業(yè)可能沒(méi)有想到的是，伴隨產(chǎn)品的生命周期越來(lái)越短，用戶對(duì)產(chǎn)品個(gè)性化、定制化的追求，對(duì)資源高效利用的挑戰(zhàn)其實(shí)正變得越來(lái)越高，如果不能對(duì)這些資源有效利用，資源占有背后的成本問(wèn)題就會(huì)日益突顯出來(lái)，最終在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)中將這些看似強(qiáng)大的企業(yè)推入“多米諾骨牌”的磁場(chǎng)。

深耕國(guó)內(nèi)制造業(yè)市場(chǎng)20多年的山高刀具技術(shù)總監(jiān)蘇國(guó)江表示：“面對(duì)產(chǎn)品生命周期急劇縮短的現(xiàn)實(shí)，全球企業(yè)都需要在避免浪費(fèi)方面進(jìn)一步強(qiáng)化，這種避免浪費(fèi)并不僅僅是成本的壓縮，而是企業(yè)在資金、時(shí)間、企業(yè)系統(tǒng)及運(yùn)營(yíng)環(huán)境上找出‘浪費(fèi)’，并有針對(duì)性地找到改善的方法。

”在蘇國(guó)江看來(lái)，“過(guò)去很多企業(yè)把減少浪費(fèi)僅僅作為了成本上的壓縮，并沒(méi)有從管理的高度以及企業(yè)戰(zhàn)略思維的高度認(rèn)識(shí)這些問(wèn)題。

但顯而易見的，企業(yè)在這方面面對(duì)的挑戰(zhàn)將越來(lái)越多。

”比如企業(yè)在組織架構(gòu)、日常活動(dòng)、人員狀況等方面往往能體現(xiàn)出企業(yè)在管理上存在的不足，解決這些問(wèn)題，很多時(shí)候比單純的壓縮成本更為重要。

這也是國(guó)內(nèi)企業(yè)，尤其是轉(zhuǎn)型升級(jí)企業(yè)尤其需要引起注意的地方。

缺少這種思維，一味的資源占用很可能給企業(yè)帶來(lái)更多的壓力。

對(duì)于匯源果汁面臨的問(wèn)題，知名消費(fèi)品戰(zhàn)略專家智多多平臺(tái)創(chuàng)始人胡剛就告訴記者：“第一，高管大面積離職透露積重難返的信息；第二，新品無(wú)法適應(yīng)市場(chǎng)；第三，推廣思路似過(guò)于傳統(tǒng)；第四，內(nèi)部管理機(jī)制似落后。

”的確，雖然負(fù)債問(wèn)題可能更為緊急，但要真正讓企業(yè)擺脫危機(jī)，解決上述問(wèn)題才是關(guān)鍵。

而要解決上述問(wèn)題，絕對(duì)不是單一策略能發(fā)揮效用的，需要企業(yè)系統(tǒng)性的思考和籌劃，系統(tǒng)性思考的前提，一定是要在資源的占有和利用“減少浪費(fèi)”中間尋找平衡。