這位農民10年只做一朵棉花，他的公司年銷30億

10月的最后一天，深圳秋高氣爽，天空湛藍如洗。

全棉時代科技公司創始人兼董事長李建全60多歲，他穿一件藍白格子襯衫，面容精瘦，泛著紅光，坐在我對面我不禁想起中國農民。

他的嗓音渾厚，語速不緊不慢，我感受不到他的麾下員工數萬，如今又逢電商“戰事”升級，鏖戰新零售的緊迫感。

2017年，全棉時代年銷30億，“雙11”單日銷售額達到4.06億元，位居“2017天貓雙11全球狂歡節店鋪龍虎榜”第16名，全棉時代迄今在全國有191家線下門店。

不過李建全說：“不想做得特別快，急功近利的事我不看好。

”全棉時代由一家有著近20年歷史的醫療制造企業穩健醫療脫胎而來，而在電商的道路上，也摸爬滾打了近10年。

下海八十年代后期的深圳街頭，李建全四處求職，他30多歲。

這也不行，那也被拒。

人生失意，自己砸掉“鐵飯碗”南下深圳闖蕩，孰不知成了無業游民。

原單位是回不去了，他退居離深圳很近的珠海，在一家私營企業謀得一份工作。

1978年，李建全畢業于湖北外貿學校，被分配到湖北醫藥保健品進出口公司，當年這對于一名貧苦農村青年來說，是何等人生快意。

他的工作是外銷員，也是改革開放后中國第一批外貿從業者。

春江水暖鴨先知，跑了近10年外貿后，李建全發現一個苗頭，越來越多過去把出口業務外包給外貿公司的工廠開始自營出口了，只有單一外貿業務的公司，好日子還能有幾年呢?李建全遂南下深圳，這個時間比“九二派”企業家下海還要早。

失意深圳后，他在珠海那家私營企業干起了老本行，但同樣諸事不利。

老板不跟他說話，一年半后的一天，老板突然找到他：“你負責的醫療用品出口利潤太薄，小企業活得也不容易，你另謀高就吧。

”廣深一帶的冬天比較舒服，但1990年那個冬天，對李建全來說異常寒冷。

過了35歲的男人，在當時年輕人大行其道的珠三角，找一份能施展才華的工作談何容易。

李建全被迫自己做點小生意，好在南方市場經濟活躍，他十多年醫藥行業的經驗也有用武之地。

1991年那個春天，他在珠海創辦了“穩健醫療”。

二次創業穩健醫療是全棉時代的母公司，起家是憑借醫用敷料品的OEM生產，出口至歐美、日本。

彼時，數十人以內的外貿公司在珠三角遍地開花。

中國出口商品在國際貿易中有價格優勢，這救活了很多中小型外貿出口企業和生產制造業。

九十年代，深圳的股票熱暗濤洶涌，滬深兩地金融中心城市之爭打得如火如荼。

粵西瓊州海峽對岸的海南島，那些有先見的商人們紛紛登上這塊蠻荒之地，掘金房地產和基建。

李建全依舊在珠海。

外貿生意局面總體不錯，但也碰過釘子。

他的公司無生產線，出口商品是向生產廠家收購，質量難以把控。

國際貿易領域一旦被判巨額索賠，對小公司就是滅頂之災。

他建立了自己的工廠，穩健醫療開始步入正軌。

生產規模擴張過程中，穩健醫療把有的生產基地建在湖北，這些得益于李建全在湖北工作時積累的人脈。

當地很多醫療同行提起李建全，都說“老李這個人不錯不錯”。

2001年起，穩健醫療的出口規模至今穩居行業前三。

李建全重回當年失意之地，穩健醫療總部遷至深圳。

這座九十年代快速崛起的城市坐落著富士康、華為等知名企業，李建全對我說，“在這兒有壓力又有不容錯過的熱愛，現在看來搬過來是對的。

”在醫用敷料品領域，以紗布為主的傳統干性敷料一直在手術中廣泛應用，弊端是紗布使用中不可避免會出現掉絮、線頭脫落等情況，這容易引起傷口感染。

李建全發現，化纖無紡布不存在掉絮問題，是不是可以制造出全棉無紡布來替代傳統紗布呢?2005年，穩健醫療投入數億元研發“全棉水刺無紡布技術”。

結果成功了，還進口了設備實現量產。

但李建全忽視了一個問題，這項技術太超前，缺乏認證標準，醫院是不會采購國家認證標準之外的產品的。

2005~2009年間，“全棉水刺無紡布技術”項目占用了穩健醫療大量資金。

進醫院此路不通，倒是有不少日用品生產商采購了這項技術生產的原材料，李建全看到了C端市場的應用前景。

由于穩健醫療的品牌形象是原材料供應商，2009年底，以生產和銷售全棉日用消費品為主業的“全棉時代”以穩健醫療全資子公司的形式創立。

全棉時代位于深圳龍華區穩健工業園，它延續了穩健醫療基因，沿用穩健醫療的生產體系全棉時代沿用了穩健醫療的生產體系。

2017年穩健醫療IPO招股說明書數據顯示，2016年穩健醫療營收達到25.6億元，其中日用消費品營收額達到13.28億元。

也就是說，全棉時代為母公司貢獻了50%以上收入。

慢電商我來到全棉時代深圳花園城店，這是全棉時代開出的第一批線下店。

距離店門數米之外，一眼即可望盡全貌。

古木色的地板與貨架，其間擺設顯得局促。

李建全對我說：“2010年全國開了二十多家線下店，現在還留下來的就那么幾家了。

第一批線下店不是面積小就是位置不好，誰讓我們沒名氣呢，別人給你個位置就不錯了，我們沒得挑。

那時為了方便顧客購買，我們還開了不少街邊店地鐵店，其實對于品牌日用品，消費者并不會哪里方便就去哪里買，他寧可開車去大型購物中心買。

這些店的裝飾也很少融入新時代元素，生意不好，房租到期后我們就關門了。

”如今全棉時代的線下店，大都迭代了數個版本，其中不乏千平大店，寬敞亮堂，溫馨而又素雅。

在李建全看來，門店才是消費者看得見摸得著的，門店面積太小，品牌形象難以傳遞到位。

2010年正值中國B2C快速發展時期，線下品牌紛紛鋪設線上渠道，李建全自然要抓住這個趨勢。

他向專業人士求教，很多人都說北京互聯網公司集中，人才資源豐富。

全棉時代幾名高管也提出，公司畢竟是由傳統企業發展而來的，做電商應該從外面請IT人才。

他請了一名電商負責人，那名負責人原來就在北京工作，要求把電商團隊放在北京。

當時北京的互聯網平臺，玩家密集，資本掘金又充斥著史無前例的貪婪，互聯網公司互相挖人手段格外出奇，“千團大戰”就發生在那一時期。

全棉時代電商部門運轉了一年后，銷售額達到1000萬元，但結合成本一算，虧了1500萬元。

李建全復盤這一年的電商工作，全棉時代電商陷入了燒錢獲客的無底洞，獲客越多，虧損越大。

北京團隊人員流失特別快，那些人與深圳有著醫療基因的團隊，風格格格不入。

另外，電商團隊遠在北京，難以得到公司其他部門有效支持。

“我當時想，寧可關掉，在深圳重新成立團隊。

”李建全向我回憶。

但全棉時代的幾次內部會議，關于如何做電商難以達成共識。

全棉時代辦公樓位于深圳龍華區穩健工業園內。

2011年前，這里還隸屬于寶安區龍華鎮，過于稱之為“關外”，不在深圳經濟特區范圍內，即使到了今天，“關內歐洲，關外非洲”的觀念仍停留在很多老深圳人心目中。

李建全告訴我，“有同事說，這個地方這么偏僻，我們又是傳統企業的基因，這里電商怎么可能做得起來，我說這回我不會聽你們了，電商團隊就放在我眼皮底下，我親自來管。

”李建全招聘了一名電商負責人，她叫丁黎明，現任全棉時代電商總經理，當時還只有幾年的電商工作經驗。

回憶電商發展進程，李建全對于品牌電商的如下認知也更加清晰和堅定：平臺電商或許可以燒錢獲客，但品牌電商必須穩扎穩打，逐漸在消費者人群中建立信譽和口碑;如何用人?急功近利、天上地下什么都懂的人或許不適合品牌電商。

電商出師受挫，李建全沒有及時“止損”，反倒加大投入，只不過“城頭變幻大王旗”。

在他親自主導下，全棉時代采取了一套很“反互聯網”的打法。

當時電商流行“線上專供款”，以及線上線下采用不同的價格體系，這樣有利于線上獲客。

李建全不那么干，他認為“線上專供款”容易造成消費者對品牌認知的模糊，況且市面上很多線上線下兩種價格的電商平臺，線上產品質量也相對低劣，“消費者只會一時受騙，但最終結果，消費者是最聰明的，我再也不買你的東西你能怎么著?”在他看來，品牌發展早期，電商的意義在于為消費者提供更多的購物渠道。

比如一名消費者在逛大型購物商超時在門店體驗，回家以后仍然能買到與線下同質同價的商品。

除非參加天貓雙11等平臺大促活動，全棉時代平日很少打折。

李建全有自己的想法，買來的流量是留不住的，把控產品質量，在用戶群體中提升復購率，形成口碑傳播，才是制勝的關鍵。

全棉時代在重金加碼線上的同時，線下渠道也同步鋪開。

每一版本線下店的迭代，裝修和形象塑造上都更加考究。

線上線下同步配合，線下店到達的地方，線上銷量也有所增長;線上的品牌傳播及消費者間的口碑傳播，讓更多消費者喜歡去線下店體驗，這是李建全樂意看到的。

“不著急，不想做得特別快。

”他說。

培育用戶是個漫長的過程，2014年以前，全棉時代一直處在虧損狀態，憑著母公司“輸血”才挨過了初創期。

“虧一年兩年還好說，連續四年都在虧，投資人質疑，管理層也質疑，同事們擔心，但我不放棄，反而要加大投入，一邊向大家解釋，一邊拿出行動。

”李建全對我說。

做企業像跑馬拉松是什么支撐一名當時已年近60的創業者闖入一個全新領域，燒錢做電商失敗繼而賠錢做電商，連續虧損四年的巨大壓力下仍然堅持自己的道路?李建全原本可以穩坐傳統企業龍頭交椅，不去年輕人的電商紅海中廝殺。

他向我說起他過往的經歷，還有他的愛好——跑馬拉松對他的影響。

“做企業像跑馬拉松，一定要有一個目標讓自己堅持下去，過程中寧可慢一點，確保用戶體驗才能很好地長跑。

”這讓我想起巴頓將軍一句名言：衡量一個人成功的標志，不是看他登到頂峰的高度，而是看他跌落低谷時絕地反彈的能力。

2014年以后，全棉時代的慢電商效應才逐漸顯露出來，這一年全棉時代扭虧為盈。

2015年天貓雙11，全棉時代銷售額達到1.26億;摘得母嬰品類銷售冠軍，破億之后，接下來兩年，其雙11銷售額均在前一年基礎上實現翻番。

像參加雙11活動，是全棉時代非常罕見的讓利大促之日：全場五折!李建全說，最初看到幾分鐘內銷售額破億，他其實是心疼的，但回頭一想，做廣告還要一大筆花銷呢，對于新用戶就當是支付獲客成本，他們用得好還會再來購買，對于老用戶就當是回饋吧。

李建全還說，天貓雙11給品牌帶來的價值已經不僅局限在國內市場。

未來全棉時代希望讓更多海外用戶享受到中國制造。

線上促銷之日也發生過這樣的事。

有的用戶線下購買后覺得吃虧，要求退款。

全棉時代一名員工對我說：“李總跟我們說，這種情況下第一態度要好，第二堅決不爭全都給他退。

”目前，全棉時代有直營門店、大型商超、線上平臺(包括官網、天貓等)、APP等觸達消費者的渠道，這些渠道線上線下協同發展，一個品牌，一套產品，相同定價，相同質量。

不過，青春期的全棉時代也有焦慮。

全棉時代電商總經理丁黎明告訴我，最近一兩年她去參加行業活動，越來越感到巨大的孤獨感。

走到垂直行業的領跑位置，同行解答不了他們的困惑，只能自己摸索。

另外，即便是品牌電商，流量依然重要。

線上線下如何導流?如何俘獲更年輕一代的潛在消費者?拼多多有可能是全棉時代的“敵人”。

當越來越多的流量去了拼多多，他不知道全棉時代一些用戶會不會發生遷移。

對于非專業人士，很難感知同一商品不同品牌間的差異，極易受到宣傳的影響。

不過丁黎明表示全棉時代品牌與拼多多匹配度不高。

他們會通過其他方式獲取流量，提升消費者品牌忠誠度。

比如線上線下數據打通，向消費者推送附近范圍內的門店活動;舉辦講座、體驗日;請當紅明星代言等。

梧桐山登頂之路長達7.6公里，每年圣誕節前一周的周六，全棉時代深圳總部的員工都會參加爬梧桐山比賽。

既然是比賽就要排名次，按照規定，所有成員都要在兩小時之內登頂，最差團隊當眾做10個俯臥撐。

丁黎明回憶，她加入公司的頭三年，每年的登山比賽她所在團隊都墊底，因為團隊年輕人多，都不愛運動，她被老板批評了好多回。

第四年起，9月份開始，她就帶著團隊每周開展三次拉練，每一回都要記錄每個人的成績，下回再跑必須有進步。

“第一次爬梧桐山比賽跑不動沒關系，你有一年時間可以鍛煉，現在來公司2年以上的同事，都能在兩小時內跑上山頂。

”丁黎明說。

如今企業家喜歡登山和長跑，有的是在企業做到一定規模后追求新的境界，有的是為防止身體出現問題，有的則是趕時髦。

李建全最早組織員工爬梧桐山比賽，是2001年穩健醫療剛從珠海遷至深圳之時。

“一個企業想要實現它的目標，員工必須有健康的體魄，只有身體健康，思維才會健康，做的工作也會更加健康。

”李建全說。