從斯坦福創業課程學到的：技術驅動的閃電式擴張

從2015年9月到12月，斯坦福創業課程CS183C－“技術驅動的閃電式擴張”開課。

由Reid Hoffman、John Lilly、Chris Yeh、Allen Blue主講。

現在結課了，這里總結下從教授和嘉賓身上學到的。

所謂千人千面，成功的創業者都有擴張的秘訣，下面就總結了16個重點供大家復習。

1、閃電式擴張是什么？Reid Hoffman，Greylock合伙人、 LinkedIn創始人閃 電擴張來自BLITZKRIEG，二戰中的德軍發起閃電戰，這里就引申了一下。

在此之前，所有戰爭都依賴供給后方，只有當供給跟上才能去擴張你的前線，那 么這就會有個最大速度限制。

閃電戰的創新在于摧毀了供應鏈，你能帶上的就是自己小命去快速進攻，放棄后面的落后供給。

戰斗要么贏得轟轟烈烈，要么輸得精 光。

如果你輸了，你會沒有后方而犧牲，所以就像一場賭博。

創業公司也是，當你決定去擴張，你是鉚足力量和財力去消耗，招了大量人去壓上。

如果你做錯了，這就很痛苦，因為公司很可能因此死掉。

2、創業的建議不會適用所有階段Reid Hoffman：取決于你是在什么階段。

在3-4人的創業公司，15人的團隊，往往不同于100個人的組織。

這一階段行得通的到下一階段就不行了。

Marissa Mayer，CEO Yahoo、formerly of GoogleMarissa Mayer：Eric 說過，在規模化的不同階段1，10，100，1000人，每個流程都會被打破。

你需要每次去改變流程去適應規模化。

比如招聘、代碼部署等方面都在變。

只要我們往前走一步所有事情都得重新考慮。

3、規模化最重要的是考慮什么時候進行Reid Hoffman：從有個主意到直接進行規模化是沒有意義的，如果你沒有準備好就去大張旗鼓，那么你公司就死定了。

對于公司而言進行規模化的主要原因是競爭。

John Lilly，Partner at Greylock、former CEO of MozillaJohn Lilly：在OS1和OS階段，競爭沒那么重要，因為市場機會還不明顯。

當你進入到OS3，其他公司也看到你能看到的機會，這樣就是競爭大戰的時候。

Brian Chesky，founder and CEO of AirbnbBrian Chesky：前面兩個階段比較容易。

第三個階段是當別人能看到你做的也像去復制你并摧毀你。

外部的威脅是競爭者和政府。

Samwer Brothers（早期主要競爭者）的禮物是讓Airbnb去快速擴張，我們從一個美國公司到一個國際化組織只用了1年。

4、在找到產品市場合適點前要慢速Sam Altman，President at YCombinatorSam Altman：我們看到最好的創業公司都是初期招人少并且慢的，而最糟糕的創業公司往往會說，“我有十個員工，我是不是很厲害！”如果你有員工，就會有 burn rate資金消耗率，在今天的市場上這個消耗率會很高。

這些事情很重要，但唯一必要的是當你準備好規模化，你沒準備好也不需要它們。

比如：Aribnb用了九個月才招到第一個人，Dropbox花了足夠長時間去招人，Stripe花了6個月才招第一個。

Eric Schmidt，former CEO of Google，Executive Chairman at AlphabetEric Schmidt：保持小巧，當你到達某一點開始工作，就去快速增長。

Patrick Collison，founder and CEO at StripePatrick Collison：我們在招人時候就是花了很長時間，在開始6個月我們才招了2個人。

下面的6個月我們招了3-4人。

我們有一些長達幾周的交流，很多人就不想來了。

5、很少的事情是關鍵的Reid Hoffman：創業階段總是在救火，這時關鍵是知道哪些火重要必須去澆滅，而有一些繼續燒也沒事。

你需要集中在最核心的事情上，比如分析報表，數據管理，在沒人關心你產品的情況下是不重要的。

在第一階段，讓人去關心你的產品比其他指標更重要。

6、為了擴大規模，往往要做非規模化的事情Brian Chesky：PG給我們路線很多指導，最重要建議就是有100人愛我們 > 100w人喜歡我們。

硅 谷有個風氣，當你做app總是期望病毒增長去達到百萬級用戶，這是最不切實際的想法，而相對來說， 讓 100 個人真心喜歡你的產品才是真實可靠的評判標準。

我們沒有辦法讓100萬人在Airbnb上，但我們可以做到100人熱愛我們。

這就是保羅·格萊厄姆曾經說 過的 「潛下心來做一件件看似微不足道的小事來撬動增長的齒輪」。

讓100人愛上你也很難的，讓人去喜歡你很容易。

在YC，我們從山景城到紐約，我們去見每一個房主。

我們住在每一個房主家并寫上第一個評論。

我們還幫他們拍照片，因為那時候iPhone沒出來，很難將照片傳到電腦中。

如果你能讓一個人愛你，那么你可以一個個來做，挑戰是如何規模化。

Nirav Tolia，Nextdoor CEO和創始人你是如何找到這些如此融入到他們的社區的人的？Nirav Tolia：我們從詢問我們所有的朋友開始，我們一開始做的是不會規模化的事。

我們問是否可以發送你的駕照給我，或者，我們是否可以獲得業主協會的花名 冊，逐一檢查。

所有這些東西都是我們完全手動做的，我們卷起袖子干，那是很繁瑣的工作，絕對不會是可擴展的，我們知道。

我們只是在噪音中尋找信號，然后系 統地用技術來讓事情自動化。

早期的時候，我的聯合創始人Sarah會打電話給已經開始的這些社區，這些社區只有5個人，她會打電話給那個人，讓他邀請更多的人。

我 們今天還在做相同的事情，我們把員工分到不同的產品團隊里面。

我們有設計師、產品經理、5/6個工程師、1個分析師，讓他們嘗試模擬Nextdoor在早 期的樣子，做一些不會規模化的東西。

舉個例子，最近我們在Nextdoor啟動一個功能，就是按需尋找保姆。

當我們試用這個時，這個我們已經在帕洛阿爾托 和幾個其他社區中試用，我們讓團隊成員走遍帕洛阿爾托，試著找到保姆來注冊該服務。

很明顯，這不是我們長期這樣做的方式，我們可以測試需求的程度，需求和 供應相比配。

我們吸引用戶程度一直很高：41%的會員每隔一個星期至少使用Nextdoor 3次以上。

直到用戶真的被吸引到我們的產品之前，我們都沒有考慮規模化我們的服務。

這就是谷歌所謂的牙刷測試（Toothbrush test）- 你能不能生產出一種產品讓消費者每天都需要使用？7、為何擴張是在第一位的Allen Blue，LinkedIn 聯合創始人和產品戰略VPAllen Blue：150人是可保持穩定的社會關系的數量。

一旦你的公司超越150人，你不可能認識公司所有人，協調變得有挑戰性。

OS3公司需要牽引力，要么有收入或能看到收入流的來源。

在協調方面的挑戰使得公司需要擴展，并支持更大的組織。

8、擴張的第一步是把團隊由一變二（產品團隊和支持團隊）John Lilly：OS1與OS2最大的不同是搭建團隊，團隊可以拆解成兩個領域：團隊一：集中在工程、產品、設計、增長；團隊二：集中在防御和支持，辦公室、法務、PR、顧客服務、銷售、運營、HR、招聘，團隊二建立就是為了去支持產品和用戶的增長。

9、招聘是規模化擴張的第一優先級Eric Schmidt：我寫了書《 Google是如何工作的》，1/3的內容是關于招聘。

有個比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘，學到的是你不要一般的人，你需要找有一些成 績，適應壓力的。

Google Larry和 Sergey，Airbnb的Brian評估每個候選人直到100人左右。

Diane Greene，founder and former CEO of VMwareDiane Greene：在開始招聘很難。

一開始VMware的idea沒有定義好，讓別人加入就很難，每次招人都不簡單。

當VMware擴張時候，一個月招了100人，其實當你規模變大就容易招聘，但你不要降低標準。

Jeff Weiner，CEO of LinkedInJeff Weiner：在一些方面招聘過程是相同的，其他方面也截然不同。

當你有15人，你團隊一個人就可以負責做招聘；當你試圖招150人，則需要專門的招聘人員；當你試圖招1500的人，你需要來源方、招聘、調度、管理和人員支持這一整個群體。

招聘背后機制在每個級別上變的更復雜，不應該改變的是你的文化和價值觀。

高增長的公司出軌是當他們需要150至300人增長還要跟上競爭步伐，即使他們已設置很高的招聘標準，他們就開始妥協。

10、判定人才的框架Shishir Mehrotra，former VP at YouTubeShishir Mehrotra：需要對人才有個判斷的框架去決定個人的級別。

（高級vs初級－級別3的產品經理和級別6的產品經理）有 人稱之為領導能力，而 Shishir 則喜歡稱之為“培訓之輪”（training wheels）。

對于員工來說，問題是：在沒有任何“培訓之輪”的情況下，能夠為某個員工安排的最大覆蓋面和工作職責是多少？還有就是學習不是線性的，典 型的是慢慢增加半徑范圍，其實不是范圍而是你如何做工作的。

有些人可以在最后成長很快。

在YouTube的夢之隊，你問員工，當你從頭開始搭建團隊，你想先招誰？將所有團隊搜集到的信息綜合，將每個員工分成三組：第一組，“牛逼組”（awesome bar），這些是你要圍繞打造團隊的人，也是你要投入時間的人（讓他們覺得有價值，將他們在不同團隊中輪換，給予激勵）；第二組，“打工組”（hire bar）；第三組，“別干了組”（don't hire bar），這些人可能你不會再請了。

在面試時候，他們采用4－5人作為招聘標準參考。

招聘員工來干活容易，但保持在一個高的招聘標準才是非常困難的。

11、記住即使在規模化下，偉大產品往往誕生于小團隊Eric Schmidt：我看到很多相同的模式，偉大的產品通過小團隊來做到：有卓越領袖，去掉一些非核心需求，在高強度高壓下工作，做出一些產品。

正確的答案就 是小團隊真的可以行動并改變世界。

在Google的10年我工作過的成功項目都是從1－2個人的idea開始。

比如Windows從一個人開始，UNIX 從2個人，Java一開始一個人，Gmail 2個人，Android是小團隊，Linux是1個人。

12、從外部招人 vs 內部提拔Reid Hoffman：應該是內部和外部相結合。

如果都是內部的人，除非你有很多的規模化體驗。

很少人有這種后期經驗。

如果都是外部的人，你會失去那些關心問題的忠誠的人，他們一周工作100小時。

兩者之間的平衡，創始人承認他們的強項和弱點，外部人（投資/董事會）可以幫助和批判他們。

Mariam Naficy，founder and CEO of MintedMariam Naficy：如果我長遠看，人們總是從內部成長，但需要幾年，這是為什么你需要建立最強的唯一的領導。

我們帶來外部的高層在一些沒有獨特經驗的地方，比 如財務和HR。

而在經驗的地方，我們眾包領域就是從內部提升，我們不能從外部找人去培訓因為他們不能理解所有學的。

我們的藝術總監和文具總監都是從內部成 長的。

我們財務副總、人力副總都是外部請來的。

我們現在有很強的資本讓大家去成長，我們招聘外部顧問幫助提建議和提升管理層。

對于藝術總監和文具總監，我們找到零售業的資深人士去指導他們，這樣也給我們帶來更多的建議而不是僅僅自己的。