發現自我：如何獲得創業靈感？

獲得創業靈感不是靠冥思苦想、而是通過尋找問題，最好是你自己現有的問題。

　　最好的創業靈感，一般都有三個屬性：它是創業者自己就想要的、也是自己能夠建造的、而它的價值卻鮮為人知。

微軟、蘋果、雅虎、谷歌、臉譜(Facebook)等公司都是這樣起步的。

　　問題　　為什么以你的現有問題為目標如此重要呢?除了其他好處之外，這樣做確保了該問題不是虛幻的。

應該僅以實實在在的問題為目標，看似多余的忠告;然而，新創公司迄今最常見的錯誤卻是：去解決一個誰都不需要解決的問題。

　　我自己就犯過這一錯誤。

1995年，我開公司建造網上藝術畫廊。

但畫廊業并不想上網，藝術品行業不是那樣運作的。

那為什么我會在這個餿主意上浪費了六個月呢?因為我沒有關注用戶。

我發明了一個與現實脫節的模型、以此為出發點。

直到試圖說服用戶來為產品掏錢，我沒有注意到該模型是錯的。

即使那樣我仍用了很長時間才搞明白，好丟臉。

我難以割舍自己的模型，又用了那么多時間給它編程。

他們非要不可!　　為什么如此眾多的創業者造出了誰都不要的產品呢?因為他們起步于試圖想出創業靈感。

這個操作方式有雙重的危險性：不但難以產生好的靈感，還會產生一個似乎可行的壞主意、愚弄你花費精力去實現它。

　　在YC(譯注：種子投資公司Y-Combinator的縮寫，作者是創建人之一)我們把這些稱為“生造的”或“情景劇式”的創業點子。

就像電視劇中某個角色創業那樣;編劇非得編造出不可。

但想出好點子很難，不是召之即來的。

結果(除非他們特別幸運)，編劇整出一個聽起來可行、但實際上卻很糟糕的點子。

　　例如：寵物擁有者的社交網絡。

聽起來沒什么錯誤。

千百萬人擁有寵物。

一般而言，他們關心寵物并樂于在其身上花不少錢。

那肯定有許多人會想要個能和其他同好交流的網站了。

也許不是全部，但僅需百分之二、三的寵物愛好者能定期到訪，用戶數可能就上百萬了。

可向他們推銷針對性的產品，也許還能對特別功能收費。

[1]　　這類點子的危險是，當你和有寵物的朋友談起的時候，他們不會說“我永遠不會用這個網站”。

他們說“好啊，也許我會考慮用這樣的網站”。

甚至當網站推出時，很多人仍會覺得是可行的。

他們自己不愿意用，至少現在不用，但他們能想像其他人有此需要。

把所有人的這種反應加起來，得到的用戶數是零。

[2]　　深井　　當新創公司推出時，必須至少有些用戶真地需要其產品，不僅是那些覺得有朝一日可能會用的人，而是那些迫切需要的人。

通常，最初用戶很少，原因很簡單：假如很多人都迫切需要、而該產品又是新創公司在第一版就力所能及的話，該產品多半已經存在了。

這意味著你無法面面俱到：或者打造用戶眾多卻淺嘗輒止的產品、或者是側重用戶較少但用得較深入的產品。

應該選后者;后者不全是好點子，但幾乎所有好的創新靈感都屬于這一類。

　　假設在二維圖像里，x軸代表需要貴產品的人數，y軸代表需要貴產品的深度。

把y軸反過來，各公司的產品就成了洞狀。

谷歌是個巨大的隕石坑：用戶以億計、也特別需要它。

新創公司不能期望挖掘出這種用戶量。

因此，你最初有兩種形狀可挖：或是一個寬而淺的池，或是一個窄和深的坑(像一眼井)。

　　生造的創新點子通常是第一類。

很多人不溫不火地對寵物愛好者社交網站感興趣。

　　幾乎所有的優秀創新靈感屬于第二類。

微軟公司的Altair Basic就是一眼井。

擁有Altair(譯注：1975年推出的微電腦)的不過幾千人，但缺了微軟的軟件，用戶就只能用機器語言了。

三十年之后，臉譜公司也是一眼井，其第一個網站只限于哈佛學生，不過幾千人，但這幾千人卻欲罷不能。

　　有了創新主意時，先問自己：誰現在就需要這個?即使產品初版超爛、來自不見經傳的二人小公司，他們仍會使用嗎?假如你無法回答，這個點子多半是餿主意。

[3]　　無需為狹窄而狹窄。

你需要的是井的深度;而狹窄則是追求深度(與速度)的副產品，基本上是難以避免的。

在實踐中，深度與窄度聯系緊密，是個好征兆，因為你知道點子將特別吸引某個用戶群體或類型。

　　然而，需求形狀如井，盡管幾乎是好創新靈感的必要條件，卻不是充分條件。

假如馬克•扎克伯格所建造的網站僅能吸引哈佛學生，那就不是個好點子。

臉譜是個好靈感，在于它起步于小市場而又有了快速突破局限的途徑。

高校足夠雷同，臉譜在哈佛流行也就很容易復制到其他大學。

結果它很快遍及所有高校。

一旦有了所有的在校學生，其他人加入進來也就順理成章了。

　　微軟也是如此，有了給Altair 微機使用的Basic編程系統，就可以擴展到其他機器，再到其他語言、操作系統、應用程序、上市。

　　自我　　如何看出一個主意有沒有發展前途呢?怎么看出它能成長為巨人企業、抑或僅是個細分產品(niche product)呢?通常很難。

Airbnb(譯注：一家網上客房出租公司)創建人最初的想法很狹窄，并未意識到其發掘的市場有多大。

他們只是想讓房主在會議期間把樓層出租。

該靈感的擴展他們未曾預見，而是逐漸自我顯露的。

起初他們只是隱約覺得有了重大發現。

比爾•蓋茨或馬克•扎克伯格初期可能也是如此。

　　偶爾，走出細分市場的途徑一開始就很明顯。

有時，我能夠找到不那么明顯的出路;這是我們YC的長項。

但無論你多有經驗，其成功仍是有限的。

走出最初靈感，最重要的是理解那些深藏不露的“元事實”(meta-fact)。

　　因此，在無法預測出路時，如何選擇靈感呢?真相令人失望卻很有趣：假如你對了，就會有正確的預感。

如果你處于急速變化領域的前沿，當你預感某事值得做，那多半你是對的。

　　在《禪宗與摩托車保養藝術》一書中，Robert Pirsig寫道：　　你想知道怎樣才能繪出一幅完美的畫?很容易：把自己變完美再揮灑自如就行了。

　　自從在高中讀過此段之后，我總在玩味它。

我不確定這一忠告對繪畫是否特別有用，但卻適用于我們的情況。

以經驗來說，欲想有創業妙計，先把自己變成那類有妙計的人。

　　處于一個領域的前沿，并不意味著你必須是該領域的推動者之一。

你也可以作為用戶處于前沿。

對馬克•扎克伯格而言，臉譜是個好靈感，與其說是因為他會編程、倒不如說是因為他大量使用電腦。

假如在2004年你問大多數40余歲的人，他們是否愿意在網上半公開地發表其生活起居，他們一定會被嚇得夠嗆。

但是扎克伯格那時已生活在網上，對他來說則是很自然的。

　　Paul Buchheit(譯注：程序員及企業家，谷歌 gmail和AdSense的創建人)說：在急速變化領域前沿的人“生活在未來”。

與Pirsig的話結合，就是：　　置身未來，創新補缺。

　　這描述了許多(如果不是大多數)最成功新創公司的起步方式。

蘋果、雅虎、谷歌、臉譜等最初連公司都不是。

他們成長于其創建者所建造的事物，因為那個世界好像缺了一塊。

　　看看成功創業者獲得其靈感的方式吧，一般都是一個準備就緒的大腦受到某種外界刺激的結果。

比爾•蓋茨和保羅•阿倫聽說了Altair微機，就想到“我打賭我們能給它寫個Basic語言的解釋器”。

Drew Houston(譯注：企業家，網盤網站Dropbox的創始人及CEO)發現忘帶了U盤就想到“應該在網上存文件”。

聽說Altair問世的人很多;忘帶了U盤的人也不少。

那些創業人之所以受到刺激建立公司，是由于其經驗使他們準備就緒、使其能注意到刺激所代表的機會。

　　就創業靈感而言，你應該使用的動詞不是“想出”、而是“覺察”。

在YC我們把從創始人自身經驗自然產生的靈感叫作“有機”創業靈感。

大多數成功的新創公司幾乎都是這樣起步的。

　　這也許不是你曾期待聽到的。

也許你想要的是獲得創業靈感的配方，而我卻在告訴你：關鍵是把你的大腦準備好。

盡管有些掃興，這卻是真理。

也是一種配方，只不過是最長需時一年、而不是一個周末才能見成果的配方。

　　假如你不處于急速變化領域的前沿，那你可以投身一處。

例如，任何夠聰明的人都能在一年中掌握編程的訣竅(如編制手機小程序)。

鑒于一個成功的新創公司將至少耗費你三、五年的青春，花一年來做準備是合理的投資。

特別是當你還需要找一個共同創建人的時候。

[4]　　不一定要學習編程才能處于急速變化領域的前沿。

其他領域變化也很快。

但是，即使學習編碼并非必須，在可見的未來卻是足夠的了。

如 Marc Andreessen所說，軟件在蠶食世界，這一趨勢還可持續幾十年。

　　知道如何寫代碼，意味著當有想法時，你能夠實現它。

這不是絕對必要(亞馬遜公司創始人杰夫•貝佐斯就不會編程)，卻是個優勢。

當你考慮像讓校園臉譜上網這類靈感時，會編程是個巨大的優勢：你不僅會想“這個主意有意思”，還會想“這個主意有意思，我今晚就寫個原型版本出來”。

如果你既是程序員、又是目標用戶就更好了，因為那樣的話，產生新版本和用戶測試就能夠在同一個大腦中完成 。

　　覺察　　一旦你在某種程度上置身于未來，覺察創新靈感的方式，是尋找似乎欠缺的東西。

假如你確實處于急速變化領域的前沿，就會看到明顯的欠缺之物。

但它們是否創新靈感則不明顯。

因此，假如你想找到創新靈感，別僅是打開“欠缺物”的過濾鏡，還要關閉其他濾鏡，特別是“這會不會做大?”的濾鏡。

考慮那一方面來日方長，假如你一上來就考慮，則可能會排除很多好主意，亦可能讓你關注餿主意 。

　　大多數欠缺之物需要時間才能顯露。

你幾乎不得不對自己巧施妙計，才能看到近在咫尺的點子。

　　但是你知道靈感在那里。

這不屬于那種無解的問題。

在此時此刻技術停止進步的概率微乎其微。

可以肯定的是：幾年內就會有人造出東西來讓你琢磨：“在那之前我做什么來著?”　　而一旦這些問題解決之后，答案就會極為明顯。

你需要做的，是把通常會妨礙你看清真相的濾色鏡關閉。

妨礙最大的，是把世界現狀當成天經地義，即使我們中間最激進、思想最開放的人也難免會這樣。

放棄了質疑，必將一事無成。

　　但如果你是在尋找創新靈感，就不妨犧牲接受現狀合理性的某些優勢、開始提問題。

為什么我的郵箱爆滿?是因為收到的電子郵件過多、還是從郵箱取出郵件太難?為什么郵件這么多?給你發郵件的人想解決什么問題?是否有更好的解決方法?為什么從郵箱取出郵件很難?為什么你讀過郵件之后還把它放在郵箱里?為此收件箱是最優化的工具嗎?　　特別注意惹你生氣的東西。

接受現狀為合理的優勢，不僅讓我們(局部)活得更有效率，還能令生活更易忍受。

假如我們知道哪些東西現在沒有而五十年后會有，就會覺得目前的日子有諸多不便，就像被時間機器送回五十年前那樣。

當有東西令你煩躁時，可能是因為你已經身處未來了。

　　當找到了正確的問題時，你多半能夠將其描述為顯而易見，至少是對你而言。

當我們開始做Viaweb網站時，所有的在線商店都是由網頁設計師用HTML逐頁手工寫成的。

對我們程序員來說，這些網站應該通過軟件生成，則是顯而易見的。

[5]　　這意味著：找到創新靈感是個找到顯而易見之物的問題，夠詭異吧?整個過程不可思議：你在試圖看到明擺著的東西，但之前卻視而不見。

　　鑒于為此你需要做的是解放思想，也許最好不要過多地正面強攻，即坐下冥思苦想。

最好的方案可能是僅在幕后不動聲色進行，尋找似乎缺少的東西。

主要依好奇心來解決難題，同時分身盯著自己的進度，留意缺口和異常之處。

[6]　　不可操之過急。

讓自己的大腦準備就緒，你可以輕易地控制這一過程的步伐，但對于激發靈感的刺激，就不容易控制了。

假如比爾•蓋茨和保羅•阿倫曾要求自己在一個月內拿出靈感，一個月過了Altair微機還沒有推出怎么辦呢?也許就得主攻不那么有前途的方向了。

Drew Houston在Dropbox之前確實曾致力于一個不太有前景的點子：SAT考試補習公司。

但Dropbox是個更好的主意，就其本身相比是如此，也更適合他的技能。

[7]　　讓你覺察到靈感的好方法，是投身于看來很酷的項目中。

這樣，你自然就傾向于創新補缺了。

而建造已經存在的東西，你不會那么興趣盎然。

　　閉門造車容易想出餿點子，而投身于可能被貶為“玩具”的項目卻經常能帶來好靈感。

被稱為“玩具”意味著它已經有了靈感除了舉足輕重以外的所有屬性：它夠酷、招人愛，只是無關緊要。

然而假如你已置身未來又能造出夠酷、用戶喜愛的東西，其重要性也許外行人還體會不到。

當蘋果和微軟起步時，微型電腦看來像玩具。

我夠老還記得那個時代：擁有微電腦的人被稱作“愛好者”。

BackRub(譯注：谷歌的最初名稱)看來像個無關痛癢的科研項目;臉譜不過是本科生跟蹤騷擾同學用的。

　　在YC，看到可能會被論壇中百事通貶為玩具的新創公司的產品時，我們會很興奮。

對我們來說，這是點子有價值的證據。

　　假如你能不那么急功近利(急功近利基本不可行)，則可把“置身未來，創新補缺”改進為：　　置身未來，創造趣物。

　　學校　　那是我對在校學生的建議，別去上什么“企業家秘訣”之類的課程。

這類知識最好是在實踐中學習。

最成功創業者的例子就是明證。

在大學里你應該花時間使自己“穿越”到未來，大學給你的機會再好不過了。

企業家精神易學，而使自己成為能有機產生創新靈感的人則很難;避難就易是絕大的浪費。

況且，就像在課堂上學不會性一樣，企業家精神你也難以真正學到。

就是學些名詞而已。

　　領域間的碰撞特別容易產生點子。

如果你對編程有不少知識再開始涉獵其他領域，你也許可以看到軟件能夠解決的問題。

實際上，你在另一領域找到問題的可能性會翻倍：(a) 領域內人士不像軟件人員那樣曾經用軟件解決過問題;(b) 因為你對新領域一無所知，也就沒有成見可抱。

　　假如你主修計算機科學(CS)并想創業，與其去上“企業家秘笈”課、倒不如去修遺傳學之類的課。

更好的是去給生物技術公司打工。

CS本科生打暑期工一般是去硬件或軟件公司。

但如果你想找到創業靈感，去一個不相干的領域做暑期工也許會更好。

[8]　　要不然就不去修更多的課程，而只是造東西。

微軟與臉譜都在一月份成立，并非巧合。

那是哈佛大學的“讀書期”，學生因需溫習準備大考而無課可上。

[9]　　但別以為必須造出將成為新創公司的東西。

那是過早的優化。

僅是造東西而已。

最好和同學一起。

大學之所以適于穿越到未來，不僅是因為那里可以上課，還是由于那有很多志同道合者。

如果和他人在項目上合作，那就不僅能帶來有機靈感，還會有有機的創業團隊;根據經驗，這是最佳組合。

　　警惕學術研究。

一個本科生寫出的東西而所有朋友開始使用，多半是個創業的好主意。

一份博士論文則極端不可能是。

不知是何原因，一個項目越讓人當成研究，就越難變成創業的基礎。

[10] 我認為原因在于：算得上研究的想法是個很小的子集，滿足這一條件的項目同時剛好又能解決用戶問題，變得不太可能。

當學生(或教授)作為副業研制產品時，他們會自動側重于解決用戶的問題，甚至因為擺脫了研究的束縛而熱情高漲。

　　競爭　　因為好靈感應該是顯而易見的，當你找到它時多半會覺得自己晚了。

不必為此擔憂。

生怕錯過機會是好主意的特征之一。

花十分鐘在網上搜索就能確定答案。

即使你發現有人在做同一樣的事，多半也不晚。

新創公司死于競爭對手是極其罕見的，少到基本可以排除這一可能性。

故除非你發現競爭對手有某種壁壘使你無法得到用戶，切不可放棄。

　　當你猶豫不決時，就問用戶。

你是否太遲，要看是不是有人急迫需要你計劃研制的產品。

如果你有競爭對手沒有的東西、而一部分用戶又迫切需要的話，你就有了灘頭陣地。

[11]　　問題是這個灘頭陣地夠不夠大。

更重要的是：誰在陣地上;假如陣地上的人所做的事情是將來更多人都要來做的，那么該陣地多半就足夠大了，而無論現在有多小。

例如，你研制的產品與競爭對手不同之處在于：可用于電話、且只能用在最新型的電話，那么灘頭陣地多半就夠大了。

　　寧可選擇將會面臨競爭的產品。

經驗不足的創業者通常高估競爭對手。

能否成功較多地取決于你自己而非競爭對手。

故寧要有競爭的好靈感、也不要無競爭的餿主意。

　　無需害怕進入一個“擁擠的市場”，只要你具有他人都忽視的理念。

實際上，那是一個很有前景的起點。

谷歌就是這種點子。

然而，你的理念需要比“我們要打造一個聰明的x產品”更精確些。

你必須通過說明他人忽視了什么來表達你的理念。

最上乘的，是能夠說他們沒有勇氣實現他們的信念，而你在計劃實現他們半途而廢的真知灼見。

谷歌也是這類的點子。

之前的搜索引擎在其最激進的步驟前退縮了，特別是害怕他們做得越好、用戶停留時間就越短。

　　市場擁擠其實是個好跡象，因為這意味著：確有需求、而現有解決方案都參差人意。

新創公司不能奢望進入一個看來巨大又沒有競爭對手的市場。

因此，成功的新創公司，或者是進入一個有競爭對手、但自己又有絕活兒搶得全部用戶的市場(如谷歌)，或者是進入看來很小但將會變得很大的市場(如微軟)。

[12]　　濾鏡　　要想覺察到創新靈感，你還有兩個過濾鏡需要關閉：“不夠刺激”和“怕繁瑣”。

　　大多數程序員希望能這樣創業：寫一些超棒的代碼、部署在服務器上、用戶來大把付錢。

他們不想糾纏于瑣事或混跡于江湖。

這種偏好可以理解，因為這些事情會拖慢你的步伐。

想超脫凡俗的創業者比比皆是，以至于能干凈利落成功的創新靈感已被搜刮殆盡。

但假如你能放下身段去看看不那么高雅的點子，就會發現有很多寶貝正等待著發掘。

　　避免繁瑣的濾鏡是如此危險，我寫過專文來論述其后果，我將它稱作“繁瑣盲”。

我曾以Stripe(譯注：2010年成立、從事支付的新創公司)作為關閉此濾鏡的成功案例，其本身值得大書特書。

成千的程序員都曾有機會看到這個主意，都知道在Stripe登臺之前處理支付有多痛苦。

但他們在找創業靈感時錯過了這個主意，因為他們下意識地想躲避支付。

對Stripe而言，處理支付固然繁瑣但并非不可忍受。

事實上，他們也許整體付出的代價較低;這是由于其他人不愿染指支付，而Stripe則在其他方面(如獲取用戶)相對一帆風順。

他們不用刻意推銷自己，因為用戶渴望他們打造的產品。

　　“不夠刺激”濾鏡與“怕繁瑣”濾鏡相仿，只是它妨礙了你選擇你蔑視的問題、而不是你害怕的問題。

我們的網站Viaweb就是克服這一偏見的結果。

其軟件在架構上有些有趣之處，我們對電子商務本身卻沒有興趣。

但我們能夠看到它是個需要解決的問題。

　　關閉“怕繁瑣”濾鏡，比關閉“不夠刺激”濾鏡更為重要，因為前者更可能是虛幻的。

即使不是，它也是一種最壞的自我放縱。

成功創業無論如何都將是極其艱苦的差事。

即使貴產品不涉及大量瑣事，你仍需要花大功夫來與投資人交涉、征聘和解雇人員等等。

因此，假如你認為有個很酷的點子但又怕其帶來的繁瑣，那你無需擔憂：任何夠好的點子都不會更簡單。

　　“不夠刺激”濾鏡，盡管仍是錯誤的一個源頭，但并非像“怕繁瑣”濾鏡那么百無一用。

如果你處于一個急速變化領域的前沿，你對夠刺激的判斷，與實踐中其是否有價值具有一定的關聯。

當你年齡增加、更有經驗時就更是如此。

另外，對一個感覺夠刺激的點子，你實施起來會更有激情。

[13]　　配方　　盡管發現創業靈感的最佳途徑是成為那類有靈感的人、再開發你感興趣的東西，有時你卻做不起。

有時你現在就需要靈感。

例如，你已投身于新創公司、而最初想法已被否定的時候。

　　本文的其余部分討論按需獲取創新靈感的技巧。

盡管以經驗而言，采取有機策略最好，但你也可能通過這些技巧奏效。

你只需更加守紀律。

使用有機法時，你在真正的缺口顯露前連點子都察覺不到。

但當你刻意尋找創新靈感時，則必須把這一自然的限制以自我約束替換掉。

你將看到很多主意，大部分是餿主意，故需能去偽存真。

　　不用有機法的最大危險之一是有機法的榜樣。

有機法點子使人感覺有如神示。

成功的新創公司開始于創立人有了瘋狂的想法、偏偏“就認定”它有前途，這類故事多多。

當你在試圖想出創新靈感時有這種感覺，則多半是錯的。

　　搜尋靈感時，應注重你具備些專業知識的領域。

假如你是數據庫專家，就別給青少年開發聊天小應用程序(除非你不足廿歲)。

聊天小軟件也許不錯，但你無法信任自己的判斷，故不應該做。

涉及數據庫的靈感肯定有，而你又能夠評判其優劣。

你是否發現得到涉及數據庫的好靈感特別難?那是因為你的專業知識提高了自己的標準。

你關于聊天小軟件的點子其實也不怎么樣，但因為“達克效應”(譯注： Dunning-Kruger Effect，一種認知偏差，類似“無知者無畏”)你還自以為得計。

　　從你所需要的東西那里開始尋找靈感。

一定會有你需要的東西。

[14]　　技巧之一是想想：在你上一份工作里，有沒有對自己說過：“為什么沒有人做x?如果有的話我們會馬上買”。

假如你能想起來別人這樣談論過的東西，就可能有了點子。

你知道有需求，而大家不會那樣談論無法造出的東西。

　　更廣泛而言，考慮你是否在某些方面不太尋常、使你的需要與大多數人不同。

你多半不是唯一的人。

如果你的特立獨行將有更多的人效仿，就更好了。

　　假如你是在改弦更張尋找新點子，你的一個不同尋常之處是你之前投身的想法。

在那個過程里曾否發現過新的需要呢?有幾個著名的新創公司都是這樣起步的。

Hotmail起源于其創立者在書面介紹其前一個創新點子的時候，那時他們白天還有著各自的工作。

[15]　　不同尋常特別有希望的一個方式是年輕。

一些特別有價值的新想法扎根于十幾歲、二十出頭的人。

盡管青年創業者在某些方面不太有利，但是他們才真正懂得同齡人。

如果你不是在校大學生，就極難搞起臉譜。

因此，倘若你是年輕的創業者(比如說廿三歲以下)，有沒有什么你和朋友想做、而目前技術卻不支持的東西呢?　　比自己的未滿足需要稍遜的，是他人的未滿足需要。

和每個人談他們發現的空白。

缺了什么?他們欲做而不能的是什么?有什么令他們煩惱糾結的事(特別是在其工作中)?別讓會談太具體;別太努力試圖找到創新靈感。

尋找的是激起思想火花的東西。

也許你會覺察到一個他們并未自覺意識到的問題，因為他們不知如何解決而你卻知道。

　　找到他人的一個未滿足需要時，也許最初比較朦朧。

所需之人也許并不特別明確到底需要什么。

這時，我經常建議創業人按咨詢師的方式行事，即以幫助這個用戶解決其問題為目的的方式。

大家的問題足夠類似，如此寫出的所有代碼幾乎都可復用，即使是不能復用的，將不過是很小的代價，使你確信起步腳踏實地。

[16]　　為了確保能有效地解決他人的問題，方法之一是把問題變成自己的問題。

當E la Carte的創始人拉雅•蘇里(Rajat Suri)決定給餐館寫軟件時，他去餐館跑堂以了解其運作方式。

這固然有些劍走偏鋒，但創新都很極端。

我們喜歡創業人這樣做。

　　事實上，我建議需要靈感者采取這樣一種策略：不僅關閉“怕繁瑣”和“不夠刺激”的濾鏡，還要去追求不夠刺激或比較繁瑣的點子。

別想再造一個Twitter。

這類靈感如鳳毛麟角：可遇不可求。

研制看起來平平無奇、但大家卻樂于掏錢的產品吧。

　　避免“怕繁瑣”(在一定程度上和“不夠刺激”)偏見的好方法是：問自己有什么希望別人研制出來以便你使用的東西。

此刻你樂于付費買什么?　　由于新創公司經常對衰敗的企業和行業“廢物利用”，審視那些垂死或理應死亡的企業可能是個好主意，再考慮它們垮臺之后哪類公司將獲益。

例如，新聞行業目前一落千丈，但類似的業務也許仍有利可圖。

哪一類公司也許在未來某個維度上會被人稱為“新聞業的替代品”呢?　　然而，需要從未來、而不是當前的角度來考慮。

一個公司或行業替代另一個，通常來自側翼。

故不要尋找x的替代品，而是尋找大家未來會說“原來是它取代了x”的東西。

對取代發生的維度，要有足夠的想像力。

例如，傳統的新聞業，既是讀者獲得信息、消磨時間的方式，也是作家掙錢、吸引眼球的媒介，還是各類廣告的工具。

新聞業可在任何上述維度被替代(在大多數維度中，替代已經開始了)。

　　新創公司蠶食現有公司，通常起步于某些較小、但很重要而大公司又忽略的市場。

假如大公司的態度是對此嗤之以鼻，那就再好不過了，因為這會令其誤入歧途。

例如，Steve Wozniak研制了“蘋果I型”前身之后，他覺得有義務給其當時的雇主惠普公司選擇生產的權利。

對他幸運的是，惠普拒絕了，拒絕的原因之一是該機型用電視機做顯示器，對那時的高端硬件制造商惠普來說，這太不夠檔次了。

[17]　　有沒有不修邊幅卻極其專業(如同早期微電腦“業余發燒友”那樣)的用戶群體目前被大公司所忽視?有宏偉藍圖的新創公司經常能夠經過努力輕而易舉地占領一個小市場，而只考慮市場這些努力是不值得的。

　　類似地，由于大多數成功的新創公司一般都不能獨自駕馭其掀起的浪潮，尋找這些巨浪、看看有沒有從中獲益的機會。

基因序列分析和三維印制兩個新技術的成本都在經歷摩爾定律式的下降。

在幾年后的新世界里，有哪些新事物將成為可能?哪些我們下意識地認為不可能的將很快就能實現?　　有機式　　然而，談到刻意尋找新浪潮，意味著這些配方不過是獲得創新靈感的補救方案。

尋找巨浪的本質是模擬有機方式。

假如你已處于急速變化領域的前沿，你就不必隨波逐流;你就是弄潮兒。

　　找到創新靈感如“烹小鮮”，這是大多數嘗試者慘敗的原因。

只是力圖想出創新靈感，很難奏效。

假如你這樣做，結果就是得到看來特別可行的餿主意。

最好的方法則是迂回：如果你的背景對路，好的創新靈感將顯而易見;即使在那時，它也不會立即顯現。

邂逅發現有所欠缺的情景，需要時間。

而這些缺口經常將不是成立公司的靈感、而只是啟發你打造有趣的產品。

有時間和愛好來研制僅僅是有趣的東西，特別有益，其原因即在于此。

　　置身未來，創造趣物。

聽來怪異，卻是真經。

　　備注　　[1] 這一形式的餿主意與互聯網的歷史一樣久，在上世紀九十年代很普遍，只是那時大家習慣說建某個主題x的門戶網站、而不是x的社交網絡。

其想法與《石頭湯》故事中的類似：你打出旗號，高呼“對x感興趣的都來啊”，大批人前來，慷慨解囊。

讓創業者受此主意誘惑的，是關于成千上萬可能對x感興趣者的統計數字。

他們未曾想到的是：據此標準，任何人都可能有二十種興趣，卻不可能定期到訪二十個團體。

　　[2] 附帶說一句，我不是說我確定寵物擁有者社交網站是個壞點子。

我知道它是餿主意，就像我知道隨機產生的DNA不會造出可存活的生物一樣。

看來合理的創新點子，比好創新靈感多好幾倍，而許多好靈感則看來不那么合理。

因此，當看到一個似乎合乎情理的創新點子時，你必須假定它是個餿主意。

　　[3] 更精確地說，用戶的需要必須給予他們足夠的動力來啟用你的產品，而這一啟動能量可高可低。

例如，通過傳統渠道銷售的企業軟件所需要的啟動能量極高，故新產品要脫穎而出用戶才會改用。

相比之下，轉用新搜索引擎的啟動能量很低。

這相應解釋了為什么搜索引擎要比企業軟件好很多。

　　[4] 這隨著年齡增加會變難。

盡管靈感的空間不存在危險的局部極值，職場空間卻有。

大部分人生之路都有高墻間隔，行人越老，隔墻越高。

　　[5] 那時對我們來說，互聯網前景巨大是很明顯的。

在1995年，非程序員則只有極少人能意識到這一點，而程序員已經見識了圖形化用戶界面對臺式電腦的作用。

　　[6] 也許可以讓這第二個自我寫個日志，每晚簡要記錄當日你留意到的缺口和異常。

并非創業靈感，而只是原始的缺口和異常。

　　[7] Sam Altman指出：從容不迫地獲得靈感，不僅是絕對優良的策略，還像被低估的個股，罕有創業者問津。

　　相對而言，最佳靈感競爭不多，這是由于創業者大都懶于花時間來發現靈感。

平庸的主意反而競相獻丑，這是因為生造出來的點子趨于雷同。

　　[8] 對計算機硬件和軟件公司來說，暑期工是招聘的第一道篩選漏斗。

但如果你夠棒，則可以跳過這一關。

無論暑假去了哪里，只要你夠棒，畢業時在這些公司找到工作就毫無問題。

　　[9] 經驗證據顯示：如果高校愿意幫助學生創業的話，最好是以正確的方式放任自流。

　　[10] 我這里講的是IT行業的新創公司;生物技術行業有所不同。

　　[11] 這是通用法則的一個實例，即注重用戶而不是競爭對手。

無論如何，關于競爭者最重要的信息，是你通過用戶學到的。

　　[12] 實踐中大多數成功的新創公司兩方面的要素都具有。

而通過調整你所謂市場的邊界，可以用一個戰略來描述另一個。

然而，將二者分別考慮是有益的。

　　[13] 然而提出這一點我有些猶豫。

新創公司是經商，而經商則是為了盈利;受到那個附加限制，你不可期望能夠永遠只做最感興趣的事。

　　[14] 該需要必須是強烈的。

你可以把任何生造出來的點子追溯描述成你需要的東西。

但是，你真那么需要菜譜網站或當地節目聚合網站嗎?你的需要是否像Drew Houston需要Dropbox、Brian Chesky與Joe Gebbia需要Airbnb那樣強烈呢?　　在YC我經常會問創業人：“假如不是你的產品，你自己會用這個系統嗎”?出人意料的是：答案經常是否定的。

　　[15] Paul Buchheit指出，試圖推銷不好的產品，也可以是好點子的來源：　　“對有餿點子的YC公司，我發現最好的處理方式是：告訴他們盡快去推銷產品(而非浪費時間開發)。

他們不但會發現其在制品無人問津，還經常會帶回真正的靈感，而這是他們在試圖推銷餿主意的過程中所發現的”。

　　[16] 假如你是高校學生，這是可能產生下一個臉譜公司的配方：如果你能聯系上貴校較有影響力的女子聯誼會的話，找到其“蜂后”，毛遂自薦做她們的IT顧問，建造其社交生活中她們能相像到但仍未存在的系統。

這樣建成的任何產品都會很有前途，因為這些用戶不僅吹毛求疵、還是理想的傳播點。

　　能否成功?我一無所知。

　　[17] 以電視機作顯示器，是因為Steve Wozniak通過解決其自己的問題而創業。

他那時像大多數同齡人一樣，買不起顯示器。