創(chuàng)業(yè)者如何找準(zhǔn)啟動時機(jī)？

我們根據(jù)自己在創(chuàng)投領(lǐng)域的積累和認(rèn)知，認(rèn)為創(chuàng)業(yè)者在把握創(chuàng)業(yè)時機(jī)時，應(yīng)該思考這三個關(guān)鍵因素是否合適，即：技術(shù)成熟度，經(jīng)濟(jì)動力，文化接受度。

作為創(chuàng)業(yè)者，你通常無法控制這三個因素（它們都屬于外部環(huán)境），但你可以觀察和了解他們，以此確定自己什么時候在哪個領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，并對資源進(jìn)行合理分配。

因素一：技術(shù)成熟度確定合適創(chuàng)業(yè)時機(jī)的第一個因素是技術(shù)的成熟度。

如果沒有低延遲的語音識別、智能手機(jī)、云服務(wù)、藍(lán)牙和其他傳感器等技術(shù)和設(shè)備，那么語音助手（Alexa），流媒體服務(wù)（Twitch,Netflix），共享出行（Lyft,Uber）和可穿戴設(shè)備（AirPods）方面的創(chuàng)業(yè)和產(chǎn)品都不太可能成功。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，太早進(jìn)入市場和太晚進(jìn)入都一樣是錯誤。

若一家創(chuàng)業(yè)公司進(jìn)入市場時沒有使用正確的技術(shù)，那么它們不太可能在自己所在的賽道中脫穎而出。

我們觀察到，大多數(shù)成功的創(chuàng)業(yè)者對新興技術(shù)的發(fā)展軌跡有清晰的理解，并懂得如何利用這些技術(shù)打造能提供革命性用戶體驗的產(chǎn)品和服務(wù)。

因素二：經(jīng)濟(jì)動力創(chuàng)業(yè)者要不斷關(guān)注技術(shù)的前沿，同時也要密切關(guān)注經(jīng)濟(jì)趨勢。

經(jīng)濟(jì)動力能創(chuàng)造新的創(chuàng)業(yè)機(jī)會，例如某一種產(chǎn)品服務(wù)從無利可圖變成有利可圖，或以往的利基市場從小變大時。

如果創(chuàng)業(yè)者對整體的經(jīng)濟(jì)和市場趨勢不夠關(guān)注和了解，不懂得如何將其應(yīng)用于自己創(chuàng)業(yè)公司正在解決的問題，那將會錯失大量機(jī)會。

當(dāng)昂貴的東西變得便宜時，它會產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)動力，例如離網(wǎng)型太陽能發(fā)電系統(tǒng)只有在太陽能電池板成本下降時才會有大的發(fā)展機(jī)會；當(dāng)電池技術(shù)進(jìn)步，相同容量成本大幅降低時，電動汽車的發(fā)展之路會更順暢。

摩爾定律的存在，則讓PC和智能手機(jī)有了大規(guī)模普及的機(jī)會。

當(dāng)某一產(chǎn)品的價格超出了人們的期望時，同樣會催生機(jī)會。

昂貴的有線電視訂閱和音樂唱片一定程度上推動了Netflix,Spotify和Hulu等流媒體公司的興起。

固定人力成本的高昂和部分經(jīng)濟(jì)體的增長停滯，催生了零工經(jīng)濟(jì)和TaskRabbit,Postmates,DoorDash等創(chuàng)業(yè)公司。

宏觀經(jīng)濟(jì)力量的變化（例如衰退）創(chuàng)造了共享經(jīng)濟(jì)，在美國金融危機(jī)之后的幾年里，Airbnb和Lyft的崛起并非偶然。

因素三：文化認(rèn)同文化認(rèn)同雖是無形的，但直接關(guān)系到消費者的認(rèn)知和行為，它們也會對市場產(chǎn)生決定性的影響。

例如，如果不是先有了博客，有了Facebook和“自拍”文化，當(dāng)Instagram出現(xiàn)時，它的成功幾率會小很多。

它的成功，除了智能手機(jī)普及，手機(jī)攝像頭功能更強(qiáng)大以及移動網(wǎng)絡(luò)成熟之外，還得益于Facebook和Twitter等前輩應(yīng)用培養(yǎng)了用戶，尤其是年輕用戶在線分享的習(xí)慣。

綜合案例研究：iPhone在創(chuàng)業(yè)和推出新產(chǎn)品時，選擇一個良好的時機(jī)是至關(guān)重要的，一個失敗的例子是Palm Pilot，在iPhone出現(xiàn)之前的創(chuàng)新產(chǎn)品。

從1990年代末到2000年代初，Palm Pilot展示了很多具有開創(chuàng)性的新技術(shù)，這其中就包括了現(xiàn)在的智能手機(jī)使用的多項關(guān)鍵技術(shù)：觸摸屏，移動處理器，基于觸摸屏交互的移動操作系統(tǒng)。

但是它卻并沒有引領(lǐng)智能手機(jī)行業(yè)，原因是它還缺少兩個關(guān)鍵的外部因素：智能手機(jī)在通信上的基礎(chǔ)設(shè)施（技術(shù)成熟度），iPod等帶來的移動數(shù)字設(shè)備的使用習(xí)慣（文化認(rèn)同）。

當(dāng)智能手機(jī)的關(guān)鍵因素在2007年左右達(dá)到臨界點時，iPhone橫空出世，Palm Pilot已經(jīng)使用了多年的核心技術(shù)幫助蘋果躍升為全球市值最高的幾家公司之一。

可能有些人會把蘋果的成功歸功于它在產(chǎn)品創(chuàng)新和用戶體驗方面的天才，這些也是重要的因素，就像封閉的iOS建立起來的體驗和生態(tài)方面的護(hù)城河一樣。

但蘋果能夠創(chuàng)造如此巨大增長的真正原因是他們發(fā)現(xiàn)了市場的臨界點，并在正確的時機(jī)選擇進(jìn)入。

能夠找到這個臨界點并充分利用時機(jī)的公司大多能取得勝利，蘋果在智能手機(jī)行業(yè)找到了臨界點，亞馬遜和阿里巴巴是電子商務(wù)，而谷歌是搜索；歷史上其它那些定義了一個行業(yè)的偉大公司也都是這樣做的。

Palm Pilot的失敗在于，它把先行者優(yōu)勢用錯了地方，重要的不是必須早于或晚于對手進(jìn)入市場，而是在與市場爆發(fā)的臨界點最接近的時機(jī)進(jìn)入。

想找到這個臨界點，創(chuàng)業(yè)者就要將技術(shù)、經(jīng)濟(jì)和文化力量結(jié)合起來，綜合考慮，尋找時機(jī)。