創業者如何對創業瓶頸說“不”？

在我作為VC的這五年來，我曾和50多家公司的創始人密切合作。

很多公司，在我第一次接觸時，就已經有不少員工。

但是，創始人和這些早期員工面臨的最大挑戰之一就是提升自我，以滿足不斷增長的業務需求。

人們有時會陷入困境和瓶頸，因為他們不愿將自己擅長的事情放手給他人去做，或者他們不希望自己的職責隨著公司的發展發生變化。

正如高管導師馬歇爾·戈德史密斯說：“過往的成就不會帶你走向新的成功。

”瓶頸類型創業創始人擴張失敗通常有三種情況：1.他們很擅長某些工作，但在其他方面又極為差勁。

工作往往需要多種技能，而關鍵員工則必須掌握所有這些技能。

比如，早期創業公司的首席技術官也應該是一個優秀的工程師，優秀的招聘人員和優秀的管理人員。

如果他們不善于處理這些事情中的一個或多個，則工程團隊早晚會出現問題。

2.他們不愿意委派工作。

在成長型公司中，優秀的員工很快被委以重任。

如果你在自己的崗位上十分出色，你可以迅速從普通員工升職為管理人員乃至高管。

但是這種轉變需要你放棄個人貢獻，而人們又往往不太愿意這么做。

如果一家公司的首席執行官總是想著用自己10%的時間來定義產品戰略，或管理著8人團隊的首席技術官仍總想著親自檢查關鍵功能的代碼，那這家公司遲早要完。

因為這些人，不經意間成了瓶頸。

首席技術官逐漸荒廢，他們的代碼質量越來越差，然而團隊的成員卻還在等著首席技術官完成他本應該卻沒時間完成的工作。

3.他們很不錯但還不夠優秀。

有些人的能力又限度。

比如，某些人可以管理3個人，卻無法管理8個人。

或者，他們可以管理人員很好地協作，卻無法管理這些管理人員。

如果這些人不提升他們的技能，最終他們會拖累公司的發展。

“好”對于小團隊來說也許已經足夠，但假如幾十上百人仰仗某一個人時，“好”就遠遠不夠了。

如果關鍵人員自我感覺良好但實際卻不夠好，則會對公司帶來更大的危害。

你是瓶頸嗎？擴大規模的挑戰之一就是人們往往意識不到自己已經遭遇瓶頸。

他們從普通員工升職到管理人員，再到主管，仿佛一切都相當地順利。

然而事實上，他們在新的崗位上，表現并不理想。

其實，當環境變化極快時，保持自我意識很不容易。

下面的一些建議可以幫助你檢測是否觸及瓶頸：聽從你的直覺。

如果你覺得自己表現得不夠好，不要忽視這種感覺。

從數據中尋找證據，檢查自己到底是錯覺還是真的表現不夠好。

如果你信任你的同事，相信他們對你誠實且有話直說，那么進行一個全訪問的調查詢問。

詢問你的同僚、下屬和管理人員，問問他們如何看待你的強項和弱項，以及如何改進的建議。

如果你認為周圍的人不敢說實話，那么采用調查問卷和評論欄征求匿名意見。

如果你是公司的關鍵高管（CEO、CTO、銷售VP等等），你可以試著考慮多跟高管導師見面。

導師們是提高自我的無價財富，并且由于他們跟你的公司無利益瓜葛，他們還將能夠為你提供不偏不倚的反饋。

如果你不熟悉新的工作類型或級別，那么試著跟同一職位上的5-10名出色同行多溝通。

了解別人如何處理自己的工作以及如何與他們相處，將有助于你評估自己的長處與短處。

關于個人提升的思維訓練避免成為瓶頸的最好辦法就是時刻提醒自己不要成為瓶頸。

我經常建議創始人們做的一個思維訓練就是想想未來的自己必須要做什么。

思維訓練：一年之后，你的工作會是什么樣？五年之后？現在的哪些職責在未來將不再是你的職責，以及你會肩負什么樣的新責任？這種訓練可以讓你的職業道路更加清晰。

以下是三個責任如何隨著時間推移而變化的例子：1.你是早期創業公司的首席技術官，一邊管理著三名工程師一邊自己寫著代碼。

那么，一年后你的角色會是什么樣呢？你的團隊可能會發展成5-10人的規模，因此，你的管理責任將變得更多，同時寫代碼的時間會變少（如果還需要寫代碼的話）。

那么五年之后呢？如果公司發展不錯，公司可能會有100名工程師。

那時候，你要么是一名純管理人員，要么就是一名純工程師，毫無疑問，到那時你不可能再同時做這兩件事。

2.你是一名首席執行官，你正在創建一個銷售團隊。

你的公司還很年輕，所以大部分銷售都是你自己在做。

你還親自培訓每個新招來的銷售人員。

同樣的，一年之后，你的工作會發生哪些變化呢？隨著銷售團隊的壯大，你自己做銷售或培訓的時間可能會越來越少，但把更多精力放在招聘銷售副總裁上面。

而五年之后，你可能會把所有跟銷售有關的工作委任給銷售副總裁。

3.你是A輪融資公司的一名工程師。

你的團隊大概每6-12個月就會擴張一倍。

明年或者五年之后，你的角色會發生什么變化？到明年，你的團隊可能會擴大到現在的2-4倍，五年之后可能會是現在的20-50倍。

在這樣一個迅速發展壯大的公司里，你會有很多職業選擇：繼續做一個普通員工，或者成為技術主管，或者從工程轉移到產品管理，或者成為管理人員，甚至加倍努力升職到副總裁級別。

這些選擇中的每一個都需要有不同的有意識的行動計劃。

如果你沒有一個具體的計劃，那五年之后你可能依然是個普通員工。

也許這就是你想要的，也許不是。

走向未來的自己一旦你知道你的角色在1-5年內可能會發生的變化，下一步就是逆向工程出路徑幫助你到達目的地。

這里，我給出了四種主要的行動路徑：提高。

當你從管理兩個人到管理十個人跳躍，或者從招聘管理人員向招聘主管和招聘副總裁跳躍時，你需要提升自己的技能。

你可以通過跟幾年前的同行交流，閱讀書籍，參加會議來改進自己，進一步了解自己的長處和短處。

轉變。

如果你的角色將會隨著時間的推移不斷變化（例如從普通員工到管理人員，或者從銷售到招聘），你需要根據實際情況轉變你自己的僅能。

跟同事多交流，提前研究你的下一個職責，是為將來的變化做準備的一個好方法。

委派。

隨著向你匯報的人數增加，總會有些事情是你來不及做或者顧及不到的。

當你只有3名員工時，你是不是會花上4小時向每個新工程師介紹你的移動應用框架？也許。

但是如果你有30名員工呢？也許也不是難事。

那么，300名呢？想想都不可能了，是吧！當你發現，未來的有些工作你無法親力親為時，你就應該考慮將這些工作委派給適當的人。

委派越早，你就越能專業于未來你應該優先考慮的事情。

讓位。

有時候思考自己在某家公司的未來可以幫助你認識到你也許并不喜歡這種未來。

這時候，最好的行動可能是讓位于一個更合適的人。

可以是改變你在公司的角色，比如從首席執行官轉變為產品副總裁，或者從技術主管回到普通員工；或者也可以是離職去另一家公司做你想做的工作。

如果你是一個創始人，離開公司可能是最后的選擇，但如果不是，這個辦法非?？尚小?/p>

其他建議隨著你的職責不斷發展變化，最難的一件事情就是正確分清楚任務和活動的主次。

這里我列舉了幾個相關的技巧：委派或自動執行越多現有的工作，你就可以有更多時間關注未來的項目。

跟你敬仰的同行多交流，向他們學習你所缺乏的經驗。

有意識地定期思考你的角色變化。

如果你在一家快速發展的公司，這個頻率大概以2-6個月一次為好。

也許需要考慮的最關鍵事情就是，如果你不積極思考未來的你將會做什么，以及如何從你現在的位置到達你將要到達的位置，那么未來的你可能跟現在的你沒什么變化。

如果你想和你的公司一起成長，那么從今天開始你就需要向正確的方向前進。