連續創業者：無數公司死掉，都是因為這點

“真正好的組織，是能力能夠隨時輸出，隨時重生，組建成一個有戰斗力團隊。

”“任何時候一塊業務出了問題，有無數強的人可以頂上去，這是一種組織安全感。

”對創業公司來說，事兒決定往哪走，組織決定能走多遠。

見過太多的企業，事兒是對的，時間點也是對的，最后因為合伙人或團隊出了問題，傻了，最后死掉。

賣好車CEO胡斐，2005年加入淘寶，是淘寶第162號員工，2011年加入蘑菇街，從10多號一直做到300多號，經歷了UV從2萬到350萬的過程，出現過很多組織建設上的問題。

2016年，胡斐創業做賣好車，也出過很多的狀況，深感阿里、蘑菇街走過這么多年不容易，不單是業務的問題，很多是組織的問題，都是血淋淋的教訓。

這是他今年4月份在工場系CEO內部活動上的一次分享。

他說，不斷認識自己和組織的過程，是創業的B面。

創業要贏，首先要有一個好組織。

創業B面：要贏，首先要有一個好組織從2016年底開始，我關注的唯一一件事，就是公司的組織建設，讓公司能夠在業績發展的同時，擁有了一個相對強大的組織。

一個強大的組織表現在什么地方？舉個例子，今年年初，我的競品把公司非常強的一個業務VP整個團隊全部挖走，業務在一個禮拜之內掉了30%。

但是我們派了兩個人去，一個是我的新區總，一個是HRD。

他們在北京花了一周的時間，重新建設起團隊，現在的業績量是之前的兩倍。

為什么？不是說找對了人，而是說這個好的組織，組織的能力能夠隨時輸出，隨時重生，組建成一個有戰斗力團隊。

組織要有安全感，才不怕被挖角鐵打的營盤流水的兵，我剛出來的時候，好幾個以前公司高管跟我說過同樣的話。

但是我遇到的不是營盤，而是兵的問題。

有一段時間，我在業務上的時間不多，我們業務的負責人帶著兵在下面沖，他的業績就是蹭蹭蹭的往上漲，我覺得我被隔了一層，非常擔心，我不是怕他取代了我的位置，而是怕他帶著業務跑了。

怕到什么程度？融資的時候，我跟別人講起團隊，聲音都在變小，變得很不自信。

后來我才知道，真正讓我恐懼的，是公司的梯隊建設。

如果梯隊建設的好，我就不會怕這件事，就算是VP級別的大將離開，也不會給公司造成毀滅式的打擊。

所以我發現這件事情的時候，找了好幾個跟他能力互補的強人，在他下面排了幾個，在他上面也排了兩個，搭起一個完整的梯隊。

這種情況下，他即便走也不用擔心。

今年年初他被挖走，我也沒有倒掉，團隊迅速的補充起來。

我想到，當時我因為身體原因從蘑菇街走的時候，我給蘑菇街留下的是什么呢？我留下了兩個當時帶著運營和市場部M3級別的人，我的業務交給了蘑菇街的CTO，沒想到兩個月后，他把整個業務Hold起來了。

這不是個人能力問題，而是組織建設的穩定性高。

2008年，阿里曾調整過一次組織架構，從株式會社變成了網狀結構。

株式會社的問題在于，某個節點出了問題，整塊業務都跟著遭殃，而且也不能容納更多人才。

而網狀結構的網絡要比節點重要，節點出問題不會殃及業務本身。

現在看阿里的組織架構，用五維圖都畫不出來。

阿里現在有80多個VP，因為組織發展需要，而且這樣的VP可能只管一小塊的事，但是任何時候一塊業務出了問題，有無數強的人在那里可以頂上去，這是一種組織安全感。

唐僧有個好團隊，但那不是好的組織我們創業初期是團隊，超過100人后，團隊就變成了組織。

最好的組織，是目標清晰，分工明確，優勢互補，不斷迭代。

唐僧師徒是個小團隊，但并不是一個組織，因為他沒有迭代性。

孫悟空加入團隊的時候就是72變，最后也沒有變成73變，而組織不一樣，一個好組織必須要有極強的迭代性。

孫悟空走了，豬八戒能頂上，而且很快會出現第二個豬八戒，這叫好組織。

舉個我們公司的例子。

我的財務招聘標準很嚴格，要求直接指導過業務或者帶過業務團隊，這把獵頭都逼瘋了。

非常不容易找到一個人，這個人之前在中國移動，后來在快的，是快的第一任財務，然后一直做到了快的和滴滴合并，之前所有的無論是錢、業務政策，都是他制定的，合并之后他負責整個滴滴杭州的財務。

我去跟他聊，聊了兩個小時，我也不懂財務，就跟他講業務。

這個哥們聊業務，就拿個筆在那兒畫表格算，算完之后，跟我說，你這個事能成。

我說什么意思？他說，我算出一個數，我們在這個時間里面做一個什么樣的事情，很可能這個事情就可以了。

我聽完就說，你能來嗎？然后他就來了。

后來公司COO離職，現在財務在負責很大塊的業務，完全沒有問題。

說實話，馬云的蔡崇信就算站在我面前，我也不一定能搞定他，但是我覺得我能找到我的蔡崇信。

在這一年時間里，我不斷給他強調，你要馬上迅速把你下面的人培養起來，然后脫身幫我處理融資和投資人關系。

我甚至要求我們的區域負責人把每個月的通話記錄給我看，我要看他到底打了多少個業務電話，如果一個月業務電話超過50個，那就只能當區總，最多的一個區總一個月900多個電話是業務的，那確實是個撲在下面的區總，這就必須幫他改變。

團隊出問題，祭出使命、愿景、價值觀使命、愿景、價值觀，對企業的發展很重要，但你不能指望每個員工都明白這點。

我到了阿里第三年，才認同了馬云的讓天下沒有難做的生意這個使命。

關鍵在于，這套價值體系早建設一定比晚建設要好。

阿里前兩年是沒有的這套東西的，“讓天下沒有難做的生意”這句話提煉出來，是在2000年。

那時候第一次互聯網泡沫席卷全球，阿里差不多快掛了，馬總那時候還說了著名的話“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好”大家都聽過，那其實是在當時給團隊打雞血用的。

阿里巴巴的價值觀里面有一條，叫誠信，誠信的第一條叫做“不傳播未經證實的消息”，這在整個阿里價值觀體系里面是特別突兀的一條。

為什么會出現這么一條而且是第一條呢？就是因為當時公司有問題，流言四起，所以在那個時間會寫上這句話。

使命、愿景、價值觀做完之后，Savio就開始砍人，最終讓阿里撐過了最艱難的時期。

如果要做使命、愿景、價值觀，就要早一點做，別等公司快掛了再來做。

馬云在那個時候能活下來，除了團隊能力好，還碰上了好運氣，能有一筆錢進來解燃眉之急。

我們在很早的時候，就把使命、愿景、價值觀這些做了起來，當然在很長的時間里面，大家不認同，你也不能指望員工認同。

從2016年開始，賣好車每個月的業務平均增速是32%，我想很多企業都經歷過這樣的過程，你這樣瘋狂往前跑的時候，根本不會關心目標是什么，大家一起往前跑，有漏洞很正常，補就是了。

但是公司一定會遇到增速放緩，這時候就開始出現各種各樣的問題。

哎，發現我旁邊這個隊友怎么是個豬，這個人長得太丑了。

有人給你打配合，給你傳球，你還嫌人家腿短。

這些問題和扯皮百分之一萬會出現。

在這個時候，就要把使命、愿景、價值觀祭出來，跟他們講初心是什么。

當你不斷強調目標、目標、方向、方向的時候，這些雞零狗碎就變得不重要了。

PPT：既沒有Power，也沒有Point當公司越來越大的時候，必須要意識到，作為CEO，你的能力永遠是有限的。

這個時候就需要有更強的人空降進來。

我現在主要負責找人找錢，不斷去面試，找更多牛人進來。

人多了，各種各樣的問題隨之而來。

上個月跟阿里的CTO行癲聊天，他說，那天馬云問我在忙什么，我說“我現在就是個老娘舅”，馬云說，這就對了。

我們的Level做得越高，你處理的實際問題就會越少，如果CEO帶著三五百人的團隊，你還在處理實際問題，說實話，你就是那個最后戰死，累倒在沙場上，被小兵一刀一刀砍死的將領。

而真正的將領和統帥不應該是那樣的。

我曾經是一個那樣的人，甚至現在都有一點，事必躬親，我自己累死，然后發現團隊成長不大。

當我覺得很吃力的時候，我意識到必須把自己從這個角色當中抽身出來。

招了不同背景的人之后，要面對團隊融合的問題。

一定要做一件事，叫統一工作方法。

否則當金融的人說出來的話，倉儲物流聽不懂，互聯網說的話，金融聽不懂的時候，整個團隊的效率就會變慢，摩擦就會變多。

我經常說一句話，有數據說數據，沒數據說案例，沒案例說想法，沒想法就出去吧。

這就是很簡單的要求，統一的做法。

大家都要說人話，說別人聽得懂的話。

衛哲在阿里巴巴2008年年會上面說過一句話，職業經理人經常做很長的PPT，PPT叫做PowerPoint，他發現按照PowerPoint來講的時候，是既沒有Power，也沒有Point。

這是我覺得特別精彩的一句話。

賣好車的團隊，是由好幾個行業的人揉在一起，有互聯網的，有汽車的，有金融的，有倉儲物流的，我都會找到他們行業里面相對Power比較強、經驗比較豐富的人。

很多高管特別喜歡寫長PPT。

在公司里我會特別強調，就是不要寫過長的PPT，簡單的12345說清楚，現在有什么，要什么，缺什么。

這套方式不在于好壞，而在于多背景的人在一起，就必須建立一套共同的工作方法。

創業就是不斷認識自己跟組織的過程，這是創業的B面，如果組織不夠好，創業走不到多遠，說實話，這是我全身的血淚。