失敗的創業者 你就是在這些細節摔了跟頭

當你投資創企時，你會看到利弊兩面。

不可避免地，你也會聽到某家創企倒閉的故事。

下面是一家創企CEO對其公司的細致分析。

希望對各位CEO有所幫助。

 　　創企身處哪個行業并不重要，重要的是搞清楚自己為什么失敗。

　　我想他們談論的許多事情都是我過去寫過的。

我過去并不是一名投資人，但這些年倒與投資團隊打過不少交道。

　　我還想強調的一點是：創企失敗是尋常事。

失敗并不會在創始人的履歷上留下污點。

只要創始人能夠從失敗中總結學習，那么下次他們成立公司時就能有所注意，避開陷阱。

如果某個創企生態系統迫使創始人們走向失敗，那它就不能稱為一個創企生態系統。

　　銷售/市場營銷(我們從這個角度入手是因為銷售能解決所有問題)　　? 我們應該盡早步入銷售階段，從第一天甚至更早開始。

銷售就像走鋼絲：既要讓人們相信我們還沒有問世的產品，又要確保產品能夠匹配市場。

　　? 花費太多時間在市場營銷/找準公司定位上。

我們在沒有真實銷售和市場營銷力量的推動下就想搞清楚自己應該處于怎樣的定位，這其實是很不合理的，因而不管我們稱自己為平臺還是系統，都沒有太大意義。

　　? 不管我們談論用戶體驗和“重大科技”時多么神采飛揚都沒有意義。

關鍵問題是：“我們解決到一個問題了嗎？人們會為這個解決方案買單嗎？”　　? 提高銷售的欲望不強烈，未能將銷售過程理清楚。

那我們需要一個有銷售背景的人加入團隊(每一家創企都低估了這一點).　　? 我當時對銷售的指標不夠嚴苛，且沒能創造出急切渴望銷售的緊迫氛圍。

　　? 我在建立無用的合作關系、供應商關系方面浪費了太多時間。

　　? 在市場營銷、撰寫博客以及其他連帶事務上花費過多時間，而沒有專注于將產品推向市場。

創企應當把全部的精力都放在提高銷售上。

　　? 我們在幻想未來上花的時間越多，就越不能為自己確立穩定的優勢。

再強調一遍：美好的未來都要靠銷售來打基礎。

　　? 我應當放下心結，更積極地面對，而不是對真實銷售數據和他人冰冷的回復畏畏縮縮。

　　想要提高凈利收入，最好的辦法就是提高銷售收入。

技術很重要，但清楚如何將產品推向目標市場更為關鍵。

你要確保團隊中有那么一個人是有銷售能力的。

　　如果你做的是SaaS企業銷售，那么你面臨的狀況可能更加艱難，因為這類銷售具有專業性質。

雖然合作伙伴可以加分，各種其他關系也可以加分。

但是，它們都不能真正帶動凈收入的提高。

我發現，當銷售任務全部被外包時，不會有人愿意幫你去推廣！　　招聘/管理　　? 我們本應聘請一位資深CTO；另外，我們還失去了一位聯合創始人。

由于我們一開始沒有全職、全棧工程師，而外部承包人員只做固定時間的工作，因此我們在產品愿景和前景反饋上的交流常常不能同步。

　　? 作為一名管理人，我缺乏相關經驗，不論是委派代表還是各項交流，尤其是在團隊內部，我都沒能交出令人滿意的成績。

目標清晰，有一名協助/合同員工很有必要。

　　早期階段，技術是創企的發展關鍵。

技術支撐著團隊的交流，讓迭代工作進展更快；技術也是科技人員和市場營銷人員順利進行產品溝通和更新的保障，這樣雙方才能完全掌握產品的優劣，并將信息傳達給消費者。

　　產品　　? 我們的產品推出速度太慢。

　　? 應該更早將產品推向市場(擁有一個技術人才或許能解決產品發布的問題，但并不是100%一定可以).　　即使產品不咋地，它到底也是產品，也是經測試并擁有用戶反饋數據的。

　　切記要盡早發布產品，快速迭代。

沒有什么事是百分百完美的，產品更新也永遠沒有盡頭。

2016年的Facebook和2010年的Facebook截然不同，功能等改變比比皆是。

在《Do More Faster》一書中，Brad Feld提倡：只要你的產品能運行就發布。

　　用戶反饋會驅使你對產品進行改良，而他們的意見要比一群工程師的想法準確多了。

產品發布為你創造了市場和網絡，一改高層圍著圓桌做決定的境況。

　　設計　　? “為設計而設計”不是什么太有競爭力的優勢，工作效率才是。

時至今日，Craigslist仍能成功的原因就在于它解決了一個實際問題。

　　? 對于許多個人來說，他們期望的無非是做完工作，下班回家。

　　? 我們離市場關注點太遠了——一個“角落產品”卻妄想能夠做大做強。

　　創企們常常會在設計的簡潔與優雅上摔跟頭。

產品設計注重什么？超簡單、超直觀，頁面簡潔。

　　如果你針對的是移動設備，那么一到兩個按鍵就足夠了。

越簡潔，越成功，千萬不要增添無謂的功能。

另外，還要做到企業目標與產品設計相結合，這一點上可以參考芝加哥企業OneDesignCompany的做法。

　　情感　　? 將情感因素剔除。

從聯合創始人的角度看：“在決定我們是否應當繼續注重銷售時，我最常問自己的問題就是：我對公司是不是真的有信心。

如果我對公司感受不到任何熱情，那我何苦還要緊緊跟隨它。

因此我可能會剔除公司某些部分的感性因素。

”我們對初期的一些競爭，而不是對一些小事(公司圖標、名稱等等)更為敏感。

　　? 在失去首個主要領投人時太情緒化。

　　? 在“期待”某事發生上花了太多時間。

“期待”可不是什么商業戰略。

　　? 在某些重大的招聘決定上猶猶豫豫。

11月早些時候，當情感因素從決策過程消失時，我們的整個過程變得清晰多了。

　　? 我們沒能給融資、銷售、產品開發定下客觀標準。

　　? 各種截止日期過去，甚至被推后都不用承擔任何后果。

　　? 我們在發貨/發布產品一事上總是拖拖拉拉，雖然我們本可以早些開啟用戶測試。

　　? 在不相關的行政細節(股份檔案等等)上浪費太多時間。

　　將感性因素從公司內剔除合情合理，但想要完全剔除不太可能，因為人總是帶有情感的么！所有的競爭結果都不能決定未來的一切，人們在競爭之時，就要做好結束后將其拋在腦后的準備。

因此，永遠不要固步自封。

　　創始人　　? 我們本該多多交流，分享彼此對公司目標的見解。

如果有第三位創始人，那我們的行為或許能被約束。

　　? 我們的“啤酒測試”失敗了——團隊凝聚力不足——集體活動較少，成員個性相異，個人處境也不同。

這種狀況大大打擊了團隊精神，主要還是因為我不夠積極，過于內向。

從聯合創始人的角度看：“我對 ‘啤酒測試’也不是太熱心，說實話，我并不認為創始人之間一定要有絕對的友誼才能成功。

相反，求同存異才是我們決策力量的源泉。

”　　? 創始人關系會隨著時間的流逝而淡化。

在20XX年夏季末，我們在對公司吸引力、燒錢截止時間等問題上的耐心逐漸不同。

　　? 大學畢業后，我匆匆忙忙開始創業，卻忽視了自己貧乏的管理才能。

不論是我還是另一個聯合創始人，我們都沒有與大型公司合作或為其工作的經驗，而這些公司本可以成為我們的客戶。

這也意味著我們對買家行為、內部政治以及這些企業的運作習慣缺乏了解。

　　? 我們應當多多發揮咨詢委員會的作用，尋求各類意見，而不應只關心如何構建企業模型。

　　? 在不相關事務、團隊活動上花費時間過多，忽視了至關重要的銷售和融資問題。

　　創始人契合度比產品對市場匹配度重要得多。

擁有三名創始人的公司不比兩名創始人的公司強，也不比兩名創始人的公司弱。

但只有一名是不行的。

溝通和情商技巧都是成功創始團隊的必備素質。

芝加哥公司TheJuntoInstitute有針對這些軟技巧的培訓。

如何向董事會尋求幫助也是一項需要學習的技能，因為創始人們通常會覺得向別人求助會讓自己顯得很弱。

　　創企生態系統總是存在一些夸張的宣傳，也總是會有各種各樣的事件發生，人們會要求許多創企CEO來參與、主導這些事件。

在種子輪階段時，創企最好放棄這些參與的機會，將主導權讓與他人。

當然，如果這件事對你深入目標市場，向客戶推廣公司有益，那就另當別論。

　　“假裝成功”不是什么好策略。

創企發展的路上會有不少小成就，這些倒是可以慶祝一番。

但真正的成功是帶有出路的可持續性商業模式。

　　融資　　? 應當一開始就積極融資，因為行業變化實在太快(這種變化就像時間流逝，抓也抓不住).　　? 在融資上浪費了過多時間——融資嘗試過多。

　　? 我們在本質上并沒有“真正的吸引力”。

　　靠我們當時手頭的資金，永遠都走不到產品匹配市場這一步，我們需要更多資源。

就好像在體育比賽中，我們不是真的“輸了”，而是沒有時間了。

　　充裕的資金會鼓勵團隊精神。

但如果公司本身吸引力不足，那你也沒有必要掙扎融資了。

　　正確“定價”非常重要。

合理構架交易不可忽視，你要搞清面對的投資人是誰，這些投資人的敏感神經在哪里，沒有錢，還談什么辦公司！　　市場因素　　? 對于我們所處領域的許多公司來說，當資金不足1000萬美元需要識相退出，當資金還剩3000-4000萬美元可以積極退出。

　　? 低迷的市場經濟讓我們無法全面開工，從那以后，我們花了數月時間掙扎求生，分散了我們在業務發展上的精力。

　　大多數創企都習慣于告訴投資人他們擁有賺取數億美元利潤的機會，但事實上，誰都可以說自己的公司潛力巨大，相信每個投資人在融資演說的某一刻都聽過這些話。

　　企業發展，關鍵就在于擴張能力以及潛在市場的大小。

在這種情況下，鑒于大部分創企撤退都發生在資金不足1000萬美元之時，那么這家公司當時一定為吸引風投而傷壞了腦筋。

為避免這種情況，創始人們需注意在早期階段就確定各種策略。

那么你的公司在沒有外部投資的情況下或許還值得開發，因為它尚可以為創始人提供一個較為理想的出路。