一個(gè)百億級(jí)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目是如何失敗的

我曾經(jīng)靠著自己的雙腿走到了半山腰，卻只能跟隨夕陽(yáng)落回山腳。

因?yàn)槲覀冏叩哪菞l路，注定攀不上山峰。

當(dāng)項(xiàng)目宣告死亡之時(shí)，我的心情很奇怪，既不悲傷也無(wú)失望……我感覺(jué)自己像是看了一部好長(zhǎng)好長(zhǎng)的電影，甚至在影片落幕后不由得松了口氣：終于結(jié)束了。

曾經(jīng)，我以為創(chuàng)業(yè)是一件很壯烈很男人的事情，縱使失敗也有慘烈的姿態(tài)，死得像個(gè)戰(zhàn)士。

但實(shí)際上，在創(chuàng)業(yè)中犯下那么多錯(cuò)誤后，我發(fā)現(xiàn)我的項(xiàng)目分明是一個(gè)千瘡百孔的病人，垂死掙扎后如預(yù)期般崩塌，和壯烈沒(méi)有半毛錢關(guān)系。

商業(yè)方向選擇比努力重要得多創(chuàng)業(yè)的過(guò)程實(shí)際上是一大堆互相關(guān)聯(lián)、彼此影響的選擇題。

其中還隱含著一個(gè)特殊機(jī)制：最初的幾道題會(huì)影響到你之后所有的選擇傾向。

1. 我們放棄了賺錢的傳統(tǒng)模式，選擇了燒錢做規(guī)模拿融資的“互聯(lián)網(wǎng)模式”做這道題時(shí)正是互聯(lián)網(wǎng)最狂熱之時(shí)，所有人都以為互聯(lián)網(wǎng)無(wú)所不能、所向披靡。

相比兩年前那個(gè)浮夸的氛圍，我們是很踏實(shí)認(rèn)真的人，但作為上進(jìn)青年的我們亦渴望能用互聯(lián)網(wǎng)變革傳統(tǒng)，為更多人創(chuàng)造更大價(jià)值。

幾個(gè)月后，我們拿到了兩家知名 VC 的天使融資，兢兢業(yè)業(yè)地向著下一輪走去。

然后，下一輪沒(méi)來(lái)，資本寒冬來(lái)了。

更致命的是整整花了 2 年時(shí)間，我們的互聯(lián)網(wǎng)模式都沒(méi)跑通。

沒(méi)跑通的原因，和最開始的認(rèn)知、過(guò)程中的做法相關(guān)。

盡管我們有一個(gè)很靠譜的核心團(tuán)隊(duì)，盡管我們付出了巨大的努力也取得了一些成就，但都白搭了。

回到最初，如果選擇的是賺錢的傳統(tǒng)模式，我有信心一年 150 萬(wàn)凈利潤(rùn)三人分。

但我想說(shuō)的是：實(shí)際上不是當(dāng)初應(yīng)該選擇什么，而是那時(shí)的我們做起事情來(lái)雖然求真務(wù)實(shí)，但在看待創(chuàng)業(yè)這件事上卻是：理念大過(guò)現(xiàn)實(shí)。

2. 我們選擇了一個(gè)低頻、低利潤(rùn)的大市場(chǎng)來(lái)做互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為低頻不是什么問(wèn)題，我們可以從低頻切入，先吊打傳統(tǒng)，再拓展至高頻。

但是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展至今，其最深層的游戲規(guī)則已從無(wú)數(shù)結(jié)果中得到昭示：只有兼具高頻需求和大市場(chǎng)兩點(diǎn)，才能在互聯(lián)網(wǎng)中通過(guò)燒錢做規(guī)模存活下來(lái)。

當(dāng)時(shí)我們認(rèn)為低利潤(rùn)不是什么問(wèn)題，只要有一個(gè)廣闊的大市場(chǎng)能讓我們把規(guī)模跑起來(lái)就行。

但是，在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，我突然意識(shí)到低利潤(rùn)是最致命的軟肋。

一方面，低利潤(rùn)讓做大規(guī)模的成本變得很高，進(jìn)而限制你做大規(guī)模。

大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司起量的因素除了更高效就是價(jià)格戰(zhàn)。

在一個(gè)高利潤(rùn)市場(chǎng)上，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的成本相對(duì)低，在一個(gè)低利潤(rùn)市場(chǎng)上，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)的成本高得嚇人，因?yàn)楸緛?lái)就沒(méi)什么降價(jià)空間。

而為了活下去，你又不能虧損太多，所以你只能尋找其他途徑去做大規(guī)模。

但一個(gè)低利潤(rùn)的市場(chǎng)往往是被做爛掉的，取巧的方式幾乎沒(méi)有，因此你只能靠不斷將運(yùn)營(yíng)精細(xì)化再精細(xì)化，去硬碰硬。

這樣的打法很累，并且也算不上很快。

另一方面，更要命的是低利潤(rùn)讓你的市場(chǎng)體系無(wú)法良性循環(huán)。

一個(gè)優(yōu)秀員工在一家公司能否長(zhǎng)期發(fā)展受兩個(gè)現(xiàn)實(shí)因素的制約：他的不斷付出能為他換來(lái)相應(yīng)物質(zhì)報(bào)酬，但是我們受限于低利潤(rùn)，要一層一層分給管理人員和業(yè)務(wù)員的物質(zhì)激勵(lì)少;他的不斷付出能讓他在體系中不斷晉升，但是市場(chǎng)的晉升依賴于規(guī)模的擴(kuò)大，而低利潤(rùn)束縛了做大規(guī)模的步伐。

這兩樣我們都給不到，因此寄托著希望的人才流失掉了。

而我們的市場(chǎng)模式，對(duì)管理人員的管理門檻要求很高，對(duì)業(yè)務(wù)員的素質(zhì)要求也很高;于是人才的培養(yǎng)成本很高。

低利潤(rùn)造成的高流失碰上業(yè)務(wù)本身的高門檻和人才培養(yǎng)的高成本，兩者的矛盾讓整個(gè)市場(chǎng)體系陷入死循環(huán)。

產(chǎn)品開發(fā)從 2 個(gè)月到 2 年我們的 APP 產(chǎn)品開發(fā)簡(jiǎn)直是一場(chǎng)噩夢(mèng)。

最開始規(guī)劃的是 2 個(gè)月上線第一版，然后 2 個(gè)月推遲到 4 個(gè)月、4 個(gè)月推遲到 6 個(gè)月、6 個(gè)月推遲到1年……直到 2 年后，項(xiàng)目宣告失敗，我們的產(chǎn)品仍未正式投入使用。

1. 明明沒(méi)犯錯(cuò)卻錯(cuò)得特離譜我們的核心團(tuán)隊(duì)里沒(méi)人懂產(chǎn)品和技術(shù)。

這種情況的最佳做法是：找利益無(wú)關(guān)的技術(shù)大牛評(píng)估難度和節(jié)奏;找到經(jīng)驗(yàn)豐富的開發(fā)人員主導(dǎo)產(chǎn)品。

實(shí)際上，我們也是這樣做的，執(zhí)行得也挺好，感覺(jué)事情朝著靠譜的方向在發(fā)展。

但是，技術(shù)大牛的評(píng)估并不具備現(xiàn)實(shí)意義。

首先，技術(shù)大牛完全是從他的角度做出的評(píng)估。

比如一個(gè)騰訊的大牛告訴你這個(gè) easy 啦，是建立在騰訊內(nèi)部的程序員非常優(yōu)秀這個(gè)現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)上。

而作為一個(gè)初創(chuàng)公司，我們只能找到很普通的程序員。

其次，這個(gè)產(chǎn)品所涉及的技術(shù)，大牛都不一定做過(guò)，就算從他的角度出發(fā)也不一定估得準(zhǔn)。

并且，我們把產(chǎn)品交到了一個(gè)只是看上去靠譜的傳統(tǒng)開發(fā)手上。

找到這人時(shí)，我們無(wú)比欣慰。

這個(gè)人是核心成員的親戚推薦。

這個(gè)人簡(jiǎn)直是暖男一枚，跟他聊項(xiàng)目如沐浴春風(fēng)。

這個(gè)人有十年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，金融系統(tǒng)都做了無(wú)數(shù)，還怕移動(dòng)開發(fā)不成。

但事實(shí)很慘痛：這人完全是個(gè)忽悠范，各種打太極耍嘴皮，至少耽誤了產(chǎn)品半年的進(jìn)度。

2. 嘴上說(shuō)著敏捷開發(fā)，手上做著重度開發(fā)在正式開發(fā)前，我們面臨一個(gè)抉擇：先開發(fā) Web 還是 APP ?為了用戶體驗(yàn)，我們選擇了后者。

后來(lái)，投資人也問(wèn)我們?yōu)槭裁床幌茸?Web，我們也說(shuō)為了給用戶最好的體驗(yàn)。

而后來(lái)的事實(shí)證明：如果當(dāng)初做的是 Web，整個(gè)項(xiàng)目完全可能起死回生。

我們要處理的是一個(gè)低頻需求，非常適合做 Web。

做 Web 可以快速試錯(cuò)，驗(yàn)證模式可行性，而 APP 的重度開發(fā)做下去簡(jiǎn)直沒(méi)有回頭路。

Web 的開發(fā)成本極低，做 APP 我們技術(shù)團(tuán)隊(duì)的支出最高達(dá) 13 萬(wàn)/月。

做 Web 可以更加聚焦到最重要的功能上，而不是像 APP 重度開發(fā)什么功能都想做。

理念上，我們內(nèi)部不斷強(qiáng)調(diào)“敏捷開發(fā)”，但行動(dòng)上，完全與之背道而馳。

受自身的局限性，懂敏捷開發(fā)和實(shí)踐中遵循敏捷開發(fā)是兩碼事。

對(duì)用戶體驗(yàn)的錯(cuò)誤理解，過(guò)去我們一直認(rèn)為保障用戶體驗(yàn)就要給用戶最完整的功能，但實(shí)際上快速做出最主要的功能找用戶來(lái)體驗(yàn)后，根據(jù)用戶和數(shù)據(jù)的反饋優(yōu)化產(chǎn)品才是真正的保障用戶體驗(yàn)。

產(chǎn)品邏輯陷進(jìn)復(fù)雜的業(yè)務(wù)流程中，很多次重要的功能，其背后的業(yè)務(wù)邏輯異常復(fù)雜。

核心團(tuán)隊(duì)一開始不懂開發(fā)，等到逐漸懂的時(shí)候，產(chǎn)品開發(fā)已經(jīng)完全脫離了我們的掌控范圍。

我現(xiàn)在還記得產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行了一年后，負(fù)責(zé)產(chǎn)品的伙伴對(duì)我說(shuō)：現(xiàn)在我們的 APP 后臺(tái)已經(jīng)和淘寶的后臺(tái)一樣復(fù)雜了。

壞處是沒(méi)做到敏捷迭代，好處是產(chǎn)品本身已經(jīng)具備相當(dāng)大的彈性，對(duì)將來(lái)的拓展和再開發(fā)非常有利!但是，我們能擁有的只有現(xiàn)在而已。

3. 產(chǎn)品上線后我們立刻調(diào)整了產(chǎn)品方向產(chǎn)品開發(fā)了一年半終于上線了。

然后，在還沒(méi)有正式給用戶使用的情況下，沒(méi)有進(jìn)行任何試錯(cuò)的情況下，我們做了三件事情：技術(shù)團(tuán)隊(duì)大規(guī)模裁員，因?yàn)楣緵](méi)錢了。

重新調(diào)整市場(chǎng)模式，因?yàn)橛X(jué)得以前的模式起量不夠快。

重新調(diào)整產(chǎn)品方向，因?yàn)槭袌?chǎng)模式變了。

于是，產(chǎn)品的開發(fā)又開始了。

而下一次上線沒(méi)幾天，項(xiàng)目就支撐不下去了。

模式探索大幅試錯(cuò)正式創(chuàng)業(yè)前，我們就有個(gè)試錯(cuò)的信條：小步快跑，不斷調(diào)整。

但再次遺憾的是，我們?cè)俅巫隽讼喾吹氖隆?/p>

理念和行動(dòng)在探索的黑夜中特別容易走散。

1. 主營(yíng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)模式經(jīng)歷三次大幅調(diào)整第一次調(diào)整后，初期特別痛苦，整個(gè)團(tuán)隊(duì)特別不適應(yīng)新的模式。

但在調(diào)整中期，經(jīng)過(guò)磨合和優(yōu)化后，在關(guān)鍵數(shù)據(jù)上取得大幅進(jìn)步，業(yè)務(wù)量也較初期實(shí)現(xiàn)了翻倍。

但是第一個(gè)模式仍有它的缺陷：起量速度不夠快和市場(chǎng)體系不具備很好的復(fù)制性。

第一個(gè)模式試了半年就作廢，開始了第二次大幅調(diào)整。

但第二個(gè)模式仍然沒(méi)有解決第一個(gè)模式的問(wèn)題，業(yè)務(wù)量反而下降了。

并且第二個(gè)模式還有一個(gè)更大的缺陷：人力成本翻了兩倍不止。

第二個(gè)模式試了半年后又作廢，開始了第三次大幅調(diào)整。

但第三個(gè)模式本質(zhì)上是對(duì)第一個(gè)模式的 2.0 版本，可以說(shuō)是一次倒回。

第三個(gè)模式依舊沒(méi)有解決上述問(wèn)題，反而出現(xiàn)了更致命的問(wèn)題：業(yè)務(wù)量指數(shù)級(jí)下跌。

在試錯(cuò)上，市場(chǎng)模式和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品本質(zhì)上是一樣的。

都應(yīng)該先選擇一個(gè)小的目標(biāo)用戶群來(lái)進(jìn)行驗(yàn)證和優(yōu)化，換句話來(lái)說(shuō)就是：用最小成本來(lái)試錯(cuò)。

我們?cè)谑袌?chǎng)模式的探索上本應(yīng)該這樣做：主體上維持第一個(gè)模式(有缺陷但能帶來(lái)業(yè)務(wù)量)，在小范圍里推行第二個(gè)模式和第三個(gè)模式，以此測(cè)試市場(chǎng)反應(yīng)和 ROI。

但實(shí)際上，我們的每次調(diào)整都是徹底推翻以前的模式再?gòu)氐字亟ǎ總€(gè)模式都只試了半年，每次調(diào)整都是大幅投入，最終嘗試到業(yè)務(wù)量崩塌。

2. 支線業(yè)務(wù)不斷探索但都不了了之主營(yíng)業(yè)務(wù)不斷調(diào)整的同時(shí)，支線業(yè)務(wù)也在不斷探索。

然而對(duì)于支線而言，公司核心成員根本無(wú)暇顧及。

招來(lái)籌建新項(xiàng)目的人又總是報(bào)價(jià)高能力低，完全無(wú)法承擔(dān)一個(gè)新項(xiàng)目的探索與開發(fā)。

再加上沒(méi)有公司核心成員的監(jiān)管，基本屬于放養(yǎng)。

不僅每次都是失敗，而且根本沒(méi)有形成任何具有延續(xù)性的方案和沉淀。

作為一個(gè)初創(chuàng)公司，既然一件事情完全沒(méi)有精力去掌控，自己也沒(méi)有想得特別清楚，那就應(yīng)該果斷舍棄。

風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)近乎為零1. 寒冬來(lái)了，我們?nèi)匀淮┲奶斓囊路?016 年末，互聯(lián)網(wǎng)資本寒冬來(lái)了。

但在開年后，我們立刻做了在技術(shù)開發(fā)和市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)上的大規(guī)模招聘。

技術(shù)團(tuán)隊(duì)由 3 人上升到 10 人，市場(chǎng)團(tuán)隊(duì)由5名全職上升到近 30 名。

作為一個(gè)靠譜的團(tuán)隊(duì)，我們一直在公司開銷上精打細(xì)算，力求開源節(jié)流。

但我們節(jié)下來(lái)的流都是看得見的，在看不見的地方全憑拍腦袋，缺乏財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制。

不到半年，錢就花完了。

2. 財(cái)務(wù)預(yù)算失控而且我們是在發(fā)不出工資時(shí)，才知道錢花完了。

一方面，我們把財(cái)務(wù)外包給了第三方機(jī)構(gòu)，第三方機(jī)構(gòu)的出賬速度極慢。

另一方面，我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)本來(lái)就很復(fù)雜，又沒(méi)有建立相應(yīng)的預(yù)警機(jī)制。

結(jié)語(yǔ)創(chuàng)業(yè)失敗后，我沒(méi)有一點(diǎn)不甘心。

因?yàn)?hellip;…如果你犯了這么多錯(cuò)最后你還成功了，不是更有失常理的事嗎?我失敗得理所應(yīng)當(dāng)，心服口服。

我收獲了我的失敗，也欽佩我當(dāng)年的勇氣。

那么年輕的一個(gè)人，一頭扎進(jìn)了未知的領(lǐng)域，沒(méi)有太多復(fù)雜的想法，只想創(chuàng)造一片天地。

歷經(jīng)壓力與滄桑，最終理解了現(xiàn)實(shí)和自身的局限性。