面對人才挑戰，一名優秀的CEO也應該是優秀的HR

如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。

但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。

大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

　　1　　人才管理　　對不同階段不同行業的創業公司，所需要的業務建議是不一樣，所以我想分享一些相對普適和長期的東西。

想來想去只有人才，因為人才在公司起的作用是不變的。

關于公司的發展和人才挑戰，Netflix有一個著名的《culture & values》ppt，其中有一個分析，我結合我的觀點來做一個介紹。

　　早期公司的業務應該都不復雜，因為最早公司只做產品、技術，不做市場、PR、媒體合作等。

但是公司成長之后業務就越來越復雜，因此要招很多人，人才隊伍就稀釋了，這時混亂開始出現。

該怎么辦？很多人提議，我們定好流程，寫規則，出制度，這是常規的解決思路。

重流程之后，在公司做一件事就變慢了——很多大公司會因為沒有創新精神而被淘汰。

那怎么辦？　　我用一幅圖來回答這個問題。

豎軸是業務復雜度，代表你公司的業務的多樣性，公司業務之間需要配合的程度；紅線代表的是優秀人才的密度；左下角黑線是公司制定的流程規則。

　　會出現四種結果：　　1）、公司為了不變復雜，保持小且精干的團隊。

但這樣并沒有什么用，一個平臺型或者一個大型公司，肯定會盡可能地吸收生產要素，變成一個很強大的系統。

　　只有吞吐量大的系統才是好系統，才能創造很大價值。

所以保持復雜度低、團隊規模小不是想做大事業的公司的解決辦法。

　　2）、比較常見的是，提高公司的復雜度，增加流程和規則，通過流程的增加以防止出亂子、出問題。

這能解決眼前的問題，但長此以往其實上會產生很大的損失。

　　因為從制定規則的部門的角度來講，為了少出問題，肯定會讓流程和規則越細越好，但這會導致弱化很多最優解的可能。

因為我們面對的情況可能是彈性、靈活的，如果有很多限制，員工就會不想去找最優解。

尤其當行業出現重大變化，而公司不能靠慣性前進的時候，累積的規則及流程制度是特別大的阻礙。

　　3）、還有一種比較糟糕的情況，就是連流程也沒有。

有流程的公司往往不會亂，只是會變得很慢，很僵化，而沒有流程規則的公司會變得很亂。

　　4）、另外一種方法是，提高人才的密度，增加有大局觀、有好價值觀、知識和能力也很全面的人才。

基本上，我認為最底下的兩個維度是相互平衡的。

　　　　如果招的人才理解力極差，那么公司的制度就得定得非常詳細。

但是如果面對一群高素質的人才，就可以將規則定得很簡單，簡單成少數原則。

大家照著原則而不是手把手的規則來配合，甚至只要知道目標，結合常識就可以行動。

　　這三個維度一般最容易增加的是規則，因為規則總有公司可以參考。

一般在行業相對穩定，模式不變的情況下，增加規則是沒問題的。

但是如果是在一個動態變化的行業里，規則固化了同事之間的配合方式，制約了靈活性，就會出現許多問題。

　　這也是為什么很多公司跑著跑著就跑不動了的原因，因為公司業務成長起來，制定好規則后，公司靠慣性往前進，一旦遇到行業突然發生變化，需要內部做很大調整的時候，這些慣性反而成為了束縛。

　　我們認為，像今日頭條所處的行業屬于創新性行業，尤其在這幾年會面臨不斷的挑戰和變化，所以我們覺得應該減少規則，保持組織的靈活性，適應業務的發展。

　　　　　　2　　激勵制度　　　　　　我認為隨著公司成長業務的增加，最關鍵的是要讓優秀人才的密度超過業務復雜度。

我們公司把這個總結為「和優秀的人做有挑戰的事」。

有挑戰的事其實就是復雜度不斷增加的，這需要和優秀的人一起來做才能成功。

　　該怎么讓人才的密度超過業務的復雜度？人才機制主要包括三個要點：第一是回報，包含短期回報和長期回報；第二是成長，他在這個公司能得到成長；第三是他在這個公司精神生活很愉快，干起事來覺得有趣。

　　怎么樣挑到最好的人？你憑什么招到這么好的人？接下來我主要和你分享第一點，也就是除了有趣和成長之外，我覺得最核心的是有效的激勵策略。

　　　　第一，要提供最好的ROI（投資回報率）。

我們經?？吹揭粋€詞，人力成本。

很多公司把人才當成耗損的成本。

尤其比較節約的CEO會想，我很便宜地找到這個人，挺好的。

　　但如果我們與美國對比，你會發現美國的人力成本特別貴，中國的人去美國之后，待遇也會有兩倍三倍的增加。

中國、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美國仍然發展得最好。

核心的原因是，美國通過合理配置優秀的人才，有更好的回報。

所以關鍵不是看成本，是看回報和產出。

　　公司的核心就是要通過配置好的生產要素，讓公司有最高的ROI，并且給每個人提供好的ROI。

所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好，這和投資一樣。

　　所以我們一直和HR部門說，我們希望pay top of the market。

我們主動要求HR部門至少每年要對市場薪酬做一次定位，保持市場薪酬在業內領先。

當然如果人力成本很高，反過來也要求公司必須能把這些人配置好、發揮好，這正是一種進取的姿態。

　　　　第二，回報要保持足夠高的天花板，能在任何時候吸引創造超級價值的頂級人才加入。

我這一兩年在面試時，常有候選人說，今日頭條已經發展得比較久了，最好的加入時機錯過了。

　　我們覺得很郁悶(不過我自己早期挖人的時候也使用這樣的說服策略)，如果大一點的公司，好的人才都不加入而去選擇創業公司，那后續的競爭力就有限了。

　　因為一般早期公司都使用期權制度，給工程師很高比例的期權，但是你后來肯定給不出高的相對比例，因為人多了。

那如何解決這個問題？　　我想期權不是最關鍵的，期權無非是有可能獲得超額的回報，有可能財務自由，核心其實是有沒有機會為員工提供超額回報。

　　所以我們認為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，我們在公司內部說，希望非常突出的人能夠有機會拿到100個月的年終獎。

這個時候我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都能非常非常高，并且平臺資源非常好，這要比去創業公司有競爭力。

　　　　前期的股票期權其實獎勵的不是員工的業務能力，而是獎勵他們的投資能力，一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現金多還是要股票多。

　　可能業務非常好的人，他可能經濟條件不夠好，加入的時候要求多現金，后來即便他業務干得非常好，回報也會少很多。

如果在有條件的情況下，我其實非常鼓勵創始人能夠把更多的激勵放到事后，放到年終，把更多的激勵換成與個人貢獻相關而不是與投資眼光相關。

　　　　第三，公平理性地按照崗位級別評定和績效評估來確定薪酬。

我們做過統計，發現薪酬和表現相比，經常會出現各種形式的溢價，熟人溢價，新人溢價，資歷溢價等等。

所以頭條內部，按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業領域的穩定產出。

　　我們不讓業務主管定薪酬，業務主管只定崗位，也不讓他參考歷史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么樣的，不讓歷史薪酬影響了崗位級別的評定。

HR會根據崗位級別，綜合當前這個階段的供求關系、競爭激烈程度來給出offer。

　　　　其實我們希望把年度復盤當作一個重新的面試。

這個人如果重新加入，你會給他開一個什么樣的offer，以及一個什么樣的薪酬？　　如果你會發給一個人特別高級別的offer，你就要考慮給他大幅度增加薪酬，因為他快速成長了。

這個應該按業界的創業公司看，如果他在業界能夠承擔一個創業公司CEO的職責，待遇應該完全不一樣。

同樣的，如果一個人還比較欠缺，你是否還愿意給他發offer，降級還是辭退？因為公司內部的關系不僅是業務關系，人與人之間還會產生更多的熟人溢價，主管們要非常理性地看待。

　　我們甚至希望讓主管假想一下，如果下屬和你說，有一個更好的工作于是他要辭職，你是可以輕松接受還是非常遺憾？　　3　　一名優秀的CEO也應該是優秀的HR　　如果把公司當做一個產品，主要有三種輸入，第一個是錢，資金輸入；第二個是機會輸入，信息輸入，業界在發生什么，要有什么改變，這個考察CEO的判力；第三是人才輸入。

　　公司的產出是利潤、服務或產品。

輸入與輸出這兩者間的關系，要取決于輸入質量以及對輸入的配置。

你資金是否有效使用，人才是否有效使用，這部分是管理。

輸入和管理決定輸出，在定了公司業務方向后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入。

　　最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本職工作。

行業的現狀是HR的門檻低，我覺得HR不僅是做招聘，還應參與到公司的組織管理中來，協助CEO和業務主管進行招聘和人才的配置。

　　這要求HR對公司，對組織能力有深入的思考。

甚至可以說，人力資源其實就是指對人力資源的理解。

　　人才都是流動的，如果你準確理解了你的業務目標，同時衍生出對你崗位的理解，并且你對業界的人才也有非常深刻的理解，那業界的人才其實都是你的。

如果一個公司不能正確理解人才的話，那人才并不是你的。

　　經常會出現一個情況，一個人在這個公司表現并沒有很好，去別的公司或者創業卻獲得了很大的成功，這就說明他并不是你公司的人才，因為你沒有正確理解從而使用他。

　　如果給HR提一個很高的標準的話，我覺得要能寫出《How Google Works》這樣的書，如果HR不能對如何組織，以及如何動員產生效率有理解，而只是做招聘等事務性的工作的話，那離一個優秀的HR差距還非常遠。