激勵(lì)型領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自于哪里？

在其他公司都有同樣的途徑，接觸同樣的人才、代理商、顧問(wèn)和媒體時(shí)，為什么蘋(píng)果具有如此強(qiáng)的創(chuàng)新性？為什么他們與眾多公司不同？民權(quán)運(yùn)動(dòng)開(kāi)展之前，并不是只有馬丁·路德·金一人受到歧視，當(dāng)時(shí)也不乏偉大的演說(shuō)家，而為什么由馬丁·路德·金來(lái)領(lǐng)導(dǎo)民權(quán)運(yùn)動(dòng)？在其他團(tuán)體似乎更有能力、更有資金支持的情況下，為什么懷特兄弟造出了動(dòng)力控制的載人飛機(jī)？所以，帶領(lǐng)他們走向成功的其他因素是什么？經(jīng)過(guò)整理發(fā)現(xiàn)，上述這樣的激勵(lì)型領(lǐng)袖，他們的思考、行動(dòng)、交流溝通的方式大致相同，但卻與大多數(shù)人恰恰相反。

得出的結(jié)論可能是這世界上最簡(jiǎn)單的概念——黃金圈法則。

激勵(lì)型領(lǐng)袖的領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)自于哪里？How Great Leaders Inspire Action西蒙•斯涅克發(fā)現(xiàn)了這個(gè)非常簡(jiǎn)單、卻非常有威力的黃金圈法則。

這個(gè)法則揭示出，為什么有些企業(yè)和個(gè)人那么成功，那么富有感召力。

黃金圈法則，可以解釋為什么一些組織和領(lǐng)導(dǎo)者能夠在別人不能的地方激發(fā)出靈感和潛力。

WHAT - 所有人都知道自己在做什么；HOW - 其中一些人知道自己該怎么做，這也是體現(xiàn)我們自己的獨(dú)特性與差異價(jià)值的地方；WHY - 只有很少一部分人明白自己為什么要做現(xiàn)在的事情。

這個(gè) WHY 不是指金錢(qián)、利益，而是一種信念。

例如你的機(jī)構(gòu)為什么而存在？你每天早上是為什么而起床？為什么別人要在乎你？……平時(shí)我們組織語(yǔ)言是從“是什么”開(kāi)始，講有什么好處等等。

黃金圈法則告訴我們，錯(cuò)了。

應(yīng)該從“為什么”開(kāi)始，我們的信念是什么，請(qǐng)認(rèn)同我們信念的人加入我們。

即：大多數(shù)人的思維方式是由外向內(nèi)的，從清醒到開(kāi)始模糊；而激勵(lì)型領(lǐng)袖的思維方式是由內(nèi)向外的。

我們需要從內(nèi)向外，按 Why, How, What 的順序思考。

我們?yōu)槭裁匆鲞@件事情，我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)了做到了這件事情，最終做出了什么產(chǎn)品。

操縱是短期的，信念是長(zhǎng)期的讓人們心甘情愿地購(gòu)買(mǎi)你產(chǎn)品背后蘊(yùn)含的理念，而不是“強(qiáng)制”他們購(gòu)買(mǎi)你生產(chǎn)出的產(chǎn)品本身。

與其用“術(shù)”去操縱別人，不如用“道”去影響別人。

用戶(hù)買(mǎi)的不是你的產(chǎn)品，而是你的信念。

操縱是短期的，信念是長(zhǎng)期的。

傳統(tǒng)推銷(xiāo)方式：蘋(píng)果營(yíng)銷(xiāo)方式，以及為什么人們感覺(jué)購(gòu)買(mǎi)蘋(píng)果的產(chǎn)品似乎是理所應(yīng)當(dāng)?shù)模喝藗冑I(mǎi)的不是產(chǎn)品，而是產(chǎn)品背后蘊(yùn)含的理念。

企業(yè)不是和需要你產(chǎn)品的人做生意，而是和與你有相同理念的人做生意。

黃金圈法則的生物學(xué)根源Simon Sinek 還提到了人類(lèi)的大腦的兩個(gè)區(qū)域：新皮質(zhì) neocortex (homo sapien brain) 和邊緣腦limbic brain 。

前者是人類(lèi)進(jìn)化歷程中最新形成的，負(fù)責(zé)處理我們的理性、邏輯分析和語(yǔ)言，與黃金圈法則中的 What 層面對(duì)應(yīng)；而后者則主要是負(fù)責(zé)處理情感、比如信任、忠誠(chéng)等，與 How、Why 層面對(duì)應(yīng)。

而此區(qū)域無(wú)法處理語(yǔ)言，因此很多時(shí)候我們內(nèi)心已經(jīng)做出了選擇，但因?yàn)檫吘壞X沒(méi)有語(yǔ)言表達(dá)的能力，所以我們無(wú)法解釋內(nèi)心的選擇，從而也就導(dǎo)致了懷疑。

那些激勵(lì)型領(lǐng)導(dǎo)者的人便可以運(yùn)用理性思考，通過(guò)邏輯分析來(lái)證明自己的選擇；而大多數(shù)人則很有可能被其他人的邏輯論證所說(shuō)服，做出非本心的選擇。

在商業(yè)中，操縱和感召都能夠觸動(dòng)“邊緣腦”，但操縱是短期性盈利，不能帶來(lái)客戶(hù)的中誠(chéng)信。

感召則是讓客戶(hù)從內(nèi)心去認(rèn)同你的產(chǎn)品或服務(wù)，建立用戶(hù)忠誠(chéng)度。

如果目標(biāo)客戶(hù)是短期的，一次性購(gòu)買(mǎi)的，則操縱未嘗不可。

但想要長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，還是要通過(guò)感召，吸引更多的創(chuàng)新者和早期接受者。

道不同不相為謀：雇傭與你有共同信念的人20 世紀(jì)初，塞繆爾·蘭利與懷特兄弟等團(tuán)隊(duì)都投入了機(jī)動(dòng)飛行器的研究，而在蘭利團(tuán)隊(duì)的資金以及人才方面都遠(yuǎn)遠(yuǎn)強(qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，最后還是懷特兄弟率先研發(fā)出了動(dòng)力控制的載人飛機(jī)。

而在得知懷特兄弟研發(fā)成功的第二天，蘭利便從團(tuán)隊(duì)中辭職了。

因?yàn)橛兄S厚的資金支持，跟隨蘭利研究飛行器的人，他們的目標(biāo)就僅僅是自己的工資。

而追隨懷特兄弟的人，他們?nèi)狈Y金支持，因此他們共同擁有的就只是通過(guò)研發(fā)飛行器改變世界的信念。

在企業(yè)管理中，要想基業(yè)長(zhǎng)青，要通過(guò)文化來(lái)建立員工認(rèn)同感。

在發(fā)展方向上，也應(yīng)該先有理念，再有格局以及目標(biāo)，且目標(biāo)不能偏離理念而存在。

而在員工管理、組織設(shè)計(jì)中，則要招聘與企業(yè)價(jià)值觀(guān)相同的人。

因此，招聘認(rèn)同你價(jià)值觀(guān)的人，然后激發(fā)他們的能力；而不是招聘有能力的人，然后扭轉(zhuǎn)他的價(jià)值觀(guān)。

為什么人們會(huì)追隨激勵(lì)型的領(lǐng)袖？馬丁·路德·金沒(méi)有宣揚(yáng)美國(guó)需要改變什么方面，而只是告訴別人他所相信的，那些和他懷有同樣信念的人便會(huì)追隨他。

就好像他的演講題目是 I Have a Dream（《我有一個(gè)夢(mèng)想》），而不是 I Have a Plan（《我有一個(gè)方案》）。

所以在 1963 年，網(wǎng)絡(luò)尚未普及之時(shí)，有 25 萬(wàn)人聚集在一起聽(tīng)他的演講。

他們不是僅僅為了聽(tīng)他在臺(tái)上演說(shuō)，人們追隨他只是為了追隨自己內(nèi)心的信念，為了他們對(duì)于美國(guó)的信念。

“我們追隨領(lǐng)袖不是因?yàn)槲覀儽仨氝@樣做，而是因?yàn)槲以敢狻?/p>

我們跟隨具有領(lǐng)袖能力的人，不是為了他們，而是為了我們自己。

也只有那些從黃金圓環(huán)中‘為什么’而出發(fā)的人，才有這樣的能力去激勵(lì)周?chē)娜?，或者找到能夠激?lì)他們的人。

”