彼得·德魯克：如何成為卓有成效的管理者?

1. 管理者普遍才智較高，并具有很高的專業水準，但是一個人對組織的有效性，與他的智力和知識幾乎沒有太大的關聯。

其實，有才能的人往往最無效，因為他們沒有認識到才能本身并不是成果，他們也不知道一個人的才能只有通過有條理有系統的工作，才有可能產生效益。

只有通過管理者卓有成效的工作，才能將自身的資源轉化為成果。

2. 知識工作者的管理與體力工作者的管理的極大不同對體力工作而言，企業所重視的只是效率，是“把事情做對”的能力，而不是“做對的事情”的能力。

體力工作的管理者只不過是下達命令，要求下屬執行而已。

而社會發展到現在，由知識工作者構成的組織比比皆是。

而事實上，管理者無法對知識工作者進行嚴密和細致的督導，只能協助他們。

知識工作者本人必須自己管理自己，自覺地完成任務，自覺地追求貢獻，自覺地追求工作效益。

知識工作不能用數量來衡量，也不能用成本來衡量，應主要看其結果。

3. 在一個知識型組織中，既需要管理者，也需要能做出貢獻的專業人才。

所以企業應建立對管理人員和專業人才進行嘉獎的并行階梯，不能只重視管理人員的獎勵和提拔，而忽視了專業人才。

知識權威與職位權威都是非常重要的，知識權威所做的決策與高級管理層所做的決策具有相同的性質。

4. 一個企業中的管理者所必須面對的，非其本人可以控制的四類現實難題：(1) 管理者的時間往往只屬于別人，而不屬于自己。

(2) 管理者往往被迫忙于“日常雜事”，除非他們敢于采取行動來改變周圍的一切。

很多管理者被詬病“只抓具體業務而不抓總體管理”。

哪些事情是重要的，管理者必須去做的，哪些事情只會分散他的注意力，這并不一目了然，管理者要學著去甄別做判斷。

(3) 管理者本身處在一個組織之中，只有當別人能夠利用管理者的貢獻時，管理者才有效，然而知識工作者彼此之間最難協調。

對管理者的有效性而言，最重要的人物，往往不是管理者直接管理的人，而是其他部門的人，或者上司。

一位管理者如果不能與這些人主動接觸，就不能使這些人利用他的貢獻，他本身就沒有有效性。

(4) 管理者身處一個組織的“內部”，受到組織的局限。

在組織內部不會有成果出現，一切成果都存在于組織之外。

組織內部所產生的，只有人工和成本。

除非管理者能付出特殊的努力，使自己與外界保持直接的聯系，否則他必將日益局限于組織內部。

組織規模日益擴大，并且看起來日益成功時，內部種種事物也越來越多，這些內部事物將占據管理者更多的興趣、精神和能力，使其難以顧及自己的真正任務，無法為外界的客戶提供有效的服務。

外部情況真正重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。

趨勢的轉變才是決定一個機構及其努力的成敗關鍵。

一位管理者如果不能有意識地努力去察覺外部世界，則組織內部的事物必將蒙蔽他，使他看不見真正的現實。

而一般來說，只有組織內部的資料才是可以量化的，外部情況往往是質的性質，難以量化，是難以被電腦處理后呈現的，電腦只能反映已經存在的情況，所以管理者要多走出企業，去了解真實的外部情況。

5. 要成為一個卓有成效的管理者，必須在思想上養成的習慣：(1) 有效的管理者知道他們的時間用在什么地方。

他們所能控制的時間非常有限，他們會有系統地工作，來善用這有效的時間;(2) 有效的管理者重視對外界的貢獻，他們為成果而工作;(3) 有效的管理者善于利用長處，包括自己的長處、上司的長處、同事的長處和下屬的長處。

他們還善于抓住有利形勢，做他們想做的事。

他們不會把工作建立在自己的短處上。

(4) 有效的管理者集中精力于少數重要的領域。

他們會按工作的輕重緩急設定優先次序，而且堅守優先次序。

他們知道：要事第一。

(5) 有效的管理者必須善于做出有效的決策。

他們知道要按正確的次序采取正確的步驟。

他們知道有效的決策總是在“不同意見討論”的基礎上做出的判斷，絕不會是“一致意見”的產物。

快速的決策多為錯誤的決策。