是你在創造心懷不滿的員工嗎?

你當然無法做得讓每個員工都滿意，所以企業有必要做這種嘗試嗎?我們最近的研究顯示，答案是肯定的。

或者，我們的證據顯示，經理人太早就放棄心生不滿的下屬，導致他們的生產力低于可能的水平，并在這個過程中，使得公司暴露在不必要的竊盜和泄漏機密的風險之中，并且提高人事流動成本。

什么原因導致員工心懷不滿，以及你可以做些什么事，以避免這種情形發生?為了找到答案，我們把目標針對資料中最不快樂的員工。

我們的數據庫有160,576名員工，工作滿意度最低的員工占6%，他們對主管的360度評估也表現出最低的投入水平。

我們的研究對象中除了這些人，還包括對經理人滿意度高的下屬。

因此，我們找到的一群領導人，同時管理著非常不快樂和非常快樂的下屬。

資料呈現的結果相當清楚：這個世界上絕對有“主管的愛將”這種人存在。

而且，雖然有人不同意心有不滿的員工，一部分的不快樂是他自己造成的;我們卻在分析中不斷發現，他們的抱怨不無道理。

主管對待心有不滿的下屬，的確和他們對待非常滿意的下屬不同。

此外，當經理人開始以相同的態度對待心有不滿的下屬和其他每個人，下屬的行為很快就會改善。

我們的研究結果指出一條明確的路，能將心有不滿的員工拉回來。

尤其是我們調查中的不快樂群體，他們強烈同意(我們也同意)領導人應該在以下六大領域需要改進：‧多鼓勵我。

當我們請不快樂的6%員工指出他們認為主管需要展現的最重要技能時，首要的反應是“鼓舞和激勵他人”。

經理人經常以負面的語氣和心懷不滿的下屬講話。

他們認為再怎么鼓舞這些人，都是左耳進右耳出，于是什么鼓勵的話也不說。

但我們的資料顯示，經理人應該采取相反的看法：更努力鼓舞這群人;維持正面的談話;期待那些下屬會有最好的表現，而不是最糟的表現。

‧更信任我。

不快樂的下屬和主管彼此不信任，也許不叫人意外。

恢復信任的關鍵，當面對彼此的時候，相信對方能夠改變。

我們建議經理人先行動，努力了解下屬的問題。

接著，在雙方致力改善關系的同時，他們必須努力維持一致性。

也就是，經理人必須設法公平對待所有的下屬，而且雙方必須盡力做到他們表示會做的事。

隨著時間的推移，信任感自然與日俱增。

‧對于我的職涯發展感興趣。

一個人努力工作，領取薪水，只能算是擁有一份工作。

但如果這個人努力工作，除了領取薪水，還會學到新的技能，那么他便有一份職場生涯。

職涯的發展不應該只限于潛力高的下屬。

‧當我是自己人。

溝通是非常根本的管理職能，因此這個責任必須完全由經理人執行。

優秀的溝通者會把三件事情做得很好。

第一，他們分享信息，并且讓每個人充分獲得信息。

第二，他們會問好問題，征求別人(其他所有的人)的意見和觀點。

第三，他們傾聽，而且不只聽他們喜歡的人講的話。

‧對我更誠實一點。

人都想知道自己真正的工作表現是好或壞。

心懷不滿的人，或許比較受主管關愛的人，更想知道。

他們想知道為什么自己表現不好，也希望能有改善的機會。

但最底層6%的下屬，往往覺得主管沒有誠實地給他們反饋，以“你的表現還算不錯”之類的說法，輕描淡寫搪塞過去，而事實上他們的表現并沒有那么好。

此外，許多人表示，主管并沒有兌現他們的承諾(“如果你準時完成這項計劃，那么……”)。

誠實相待是營造好關系的基礎。

‧多找我聊聊。

為了和心懷不滿的員工改善關系，經理人能做的任何事情，都有重大的正面影響。

領導人一談到不喜歡(以及心有不滿)的下屬，脫口而出的反應往往是：“那是他們自己的錯!”我們的研究指出，情況不見得總是如此(而且往往不是全部)。

在你著手安排你不滿意的下屬走路和使組織承受數千美元的人事流動成本之前，不妨想想可以如何對待這些人。

如果不是為了他們，也請為其他每個人著想。

不列顛哥倫比亞大學最近發表在《人力資源期刊》(Journal of Human Resources)的研究顯示，親眼見到職場霸凌的人，不滿之情不下于受害者，辭職不干的可能性一樣高。

所有的下屬都希望領導人懂得如何鼓舞和激勵他們、給他們發展的機會，并以每個人應得的尊重和尊嚴對待他們。

人的一生有三分之一(有時更多)待在職場。

當關心每個下屬發展機會的優秀領導人營造出良好的工作環境，下屬便沒有抱怨的空間。