人性化管理的惠普為何留不住人才

曾經(jīng)有一本書叫《笑著離開惠普》，是前幾年大量公司建設(shè)企業(yè)文化的寶典。

這本書講到惠普的企業(yè)文化有多好，如何構(gòu)建這種有效人性化管理的企業(yè)文化，形成核心競爭力。

其實我想說的是，現(xiàn)在看來這本書基本上就是個笑話。

一方面是，有如此良好人性化管理戰(zhàn)略企業(yè)文化的惠普，現(xiàn)在是每況愈下，雖然在銷售收入上還能保持硅谷地區(qū)第一的位置，但是盈利性逐年下降，危機凸顯。

好的企業(yè)文化，沒有挽救惠普，也必然挽救不了惠普。

而另外一方面是，面對每況愈下的惠普，那些曾經(jīng)歌頌惠普企業(yè)文化的人卻選擇離開了。

如此之好的人性化管理的企業(yè)文化，為什么最終不能在企業(yè)出現(xiàn)危機時留住那些人呢?曾經(jīng)的惠普，午飯后有水果，還是進口的，吃不完還可以打包帶著;一天工作五六個小時，每年帶薪休假，每年兩次體檢;還有公司提倡的“工作與生活兩不誤”的理念，不給員工施加太大壓力的理念，以及讓高管花80% 時間用在幫助員工解決問題之上，等等，都使得曾經(jīng)的惠普員工無比傲嬌。

曾經(jīng)的屌絲都成了小資，每天來公司不是干活，而是享受環(huán)境，喝茶談情。

越是優(yōu)越的環(huán)境，越是催生出大量的小資。

人的骨子里都是有惰性的，越坐越懶，越睡越癱，這是本性使然，必然的事情，這對于公司而言，是好事情嗎?!隨著惠普這幾年業(yè)務(wù)的萎縮，建立在福利之上的企業(yè)文化，很快也就失去了，抱怨聲不斷增多，工作強度也不斷增加。

最終那些歌頌惠普文化的人，基本上都走了，而且是當(dāng)初福利給的越好，走的人越快。

如同希臘的經(jīng)濟危機，長期享受免費的希臘人民，僅僅因為是實行了課本收費，就覺得自己的奶酪被動了，罷工游行，每天抗議。

某個意義上看，員工跟企業(yè)之間其實必然是博弈關(guān)系，尋求的是合理的邊界點，而不是一味地以某一方面為核心。

以人為本是有前提的。

笑著離開惠普，很大程度上可以看成是一個企業(yè)文化的反例。

確切地說，一個經(jīng)營主體首先要做的事情，是確保持續(xù)盈利，這個是對員工最大的福利，其次才是盡可能創(chuàng)造好的環(huán)境讓員工成長，而不是讓員工蛻化。

一個自身無法實現(xiàn)盈利的公司，是建設(shè)不了好的文化的，而即使最好的企業(yè)文化，其實也是無法確保公司盈利的。

企業(yè)文化很大程度上是錦上添花的事情，很難成為公司的核心戰(zhàn)略。

我曾經(jīng)主導(dǎo)過一個公司的改革，首先就是砍掉公司的食堂，把近千號人的食堂給砍了。

因為這個本來是公司為員工創(chuàng)造良好的飲食環(huán)境而建造的食堂，最后卻成了公司的負(fù)擔(dān)。

每天有人抱怨公司的伙食不好，更加離譜的是，有人在留言本上抱怨，食堂阿姨在給他們打飯的時候不笑，極大地影響了他們工作的心情。

通過諸如此類的事情，你會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)你為員工做得越多，換來的未必一定是員工的感激，而可能是更多的要求。

而且現(xiàn)實中也發(fā)現(xiàn)了一件有意思的事情，就是福利作為普遍的待遇，其負(fù)面作用是擠占了好員工的資源補貼給了差的員工，為什么這么說呢?我曾經(jīng)在食堂觀察了一個月左右的時間，這個食堂是免費的(別太驚訝，硅谷里公司的食堂都是免費的)，而且一天提供四頓飯，早、中、晚、夜宵。

總有很多員工喜歡帶人來吃飯，老婆小孩都帶來，有些單身的則是一日四餐都在食堂吃，即使不上班也是如此。

往往來吃飯的員工，很多都是喜歡占小便宜且績效不高的員工，兩者相關(guān)性很大;而那些努力工作、責(zé)任心極強的員工經(jīng)常忙碌得沒有吃飯的時間，只能叫別人代為打飯。

實際上導(dǎo)致的結(jié)果就是好員工沒有獎勵，反倒被差的員工給擠占了有限資源。

其他福利層面上也有很多類似的，譬如每年公司組織旅游，都可以帶家屬，但是往往發(fā)現(xiàn)越是對公司貢獻一般的員工，越喜歡帶上家屬，而一些工作勤奮的員工則因為工作忙碌，反倒無法參加集體旅游。

如此種種，最后就導(dǎo)致公司形成了一種不公平的激勵機制，使得人們越來越喜歡蹭便宜，而不是做事情。

在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)里，這種趨勢其實是更濃厚的，人性化管理的背后其實是極強的績效約束。

馬云有個演講說，要快樂的工作，不要考核，不要KPI。

事實上，阿里的績效可能比誰都?xì)埧岚伞?/p>

來往推出的時候，還不是要求每個人都拓展一百個客戶，不然就不發(fā)年終獎。

互聯(lián)網(wǎng)的績效考核永遠是圍繞著公司盈利而進行的，員工關(guān)愛和人性化管理，可能在傳統(tǒng)企業(yè)里是對的，但是個人感覺在沒有未來長期戰(zhàn)略的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，可能會很少。

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)日趨呈現(xiàn)的是更赤裸裸的價值交換色彩。

其實這里再深入思考一個命題，日新月異的技術(shù)進步讓人類世界被加速改變，要追隨這個技術(shù)推動的世界，是難度很大的，互聯(lián)網(wǎng)公司每天都生活在危機之中，你談什么顛覆金融業(yè)呢?互聯(lián)網(wǎng)在中國大概經(jīng)歷了11 年的時間，去翻翻過去的新聞稿，沉舟側(cè)畔千帆過，多少牛逼哄哄的人物和互聯(lián)網(wǎng)公司沒落了，迭代更新的速度極快。

這本身也反映了互聯(lián)網(wǎng)公司的生命周期很短暫，而且也很容易隨著技術(shù)的進步而被不同的生活方式所拋棄，所以互聯(lián)網(wǎng)必然是短期戰(zhàn)略主導(dǎo)的，是看不到太遙遠的未來的。

極端點說，可能互聯(lián)網(wǎng)本身也是沒有未來的，因為互聯(lián)網(wǎng)作為一種技術(shù)構(gòu)建的體系，本身就帶有很大的可被顛覆性，技術(shù)的進步之快遠超我們想象。

移動互聯(lián)網(wǎng)顛覆互聯(lián)網(wǎng)大概也就五年時間，必然意味著有更新的技術(shù)來顛覆移動互聯(lián)網(wǎng)。

現(xiàn)在的技術(shù)迭代很有意思，它并不是在前一代技術(shù)上發(fā)展起來的新技術(shù)，而是完全不理原先的技術(shù)，重新構(gòu)建體系，使得基于過去技術(shù)所形成的優(yōu)勢都被打破。

從這個角度想下去，互聯(lián)網(wǎng)沒有未來的這個論斷，肯定是可以下的。

而這個時候，作為金融業(yè)，要把自己的長期戰(zhàn)略依附在互聯(lián)網(wǎng)這種短期戰(zhàn)略之上，我個人感覺是扯淡的事情。

我還是堅定地認(rèn)為金融業(yè)應(yīng)該立足于保守主義的長期戰(zhàn)略，認(rèn)清自己比認(rèn)清別人更重要。

當(dāng)然隱含的前提是，你要知道自己到底是誰?有什么優(yōu)勢?