一位CEO的自白：人才太貴，靠譜團(tuán)隊(duì)怎么搭？

這兩年O2O火了，這其中的創(chuàng)業(yè)公司不乏有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)豐富的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，但更多的是行業(yè)背景經(jīng)驗(yàn)不足，團(tuán)隊(duì)成員的職業(yè)經(jīng)歷也不算豐富，但因020的風(fēng)口，資本的驅(qū)動(dòng)吹起了“人才泡沫”。

我想很多創(chuàng)始人都和我一樣都疼：“現(xiàn)在的人怎么這么貴，好人才怎么這么少”。

各公司到處挖人的盛況在幾年前的團(tuán)購市場曾經(jīng)出現(xiàn)，團(tuán)購公司帶著雄厚的資本，基于短期擴(kuò)張的目的，到處用泡沫極大的高薪誘惑，以及遠(yuǎn)高于被挖者的原崗位職位和待遇，三級跳般的薪資如同興奮劑般促使候選人心動(dòng)。

近兩年這一情景則是集中體現(xiàn)在電商020領(lǐng)域，特別是B輪之前初創(chuàng)和前兩年快速擴(kuò)張期，尤為明顯。

本人出身BAT，自03年起在阿里任職八年，現(xiàn)在的身份是一名連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，這雙重經(jīng)歷讓自己沉淀了一些體悟。

在電商領(lǐng)域摸爬滾打十二年，最終選擇了泛電商及020人才垂直招聘的事業(yè)，創(chuàng)辦電猴網(wǎng)，為幫助到更多的企業(yè)包括初創(chuàng)型的公司，能夠在人才方面得到滿足，我想這是我愿意去做也是能做到的一件事吧。

關(guān)于初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)與人才，聊聊我的看法：盡管有一個(gè)理論是初創(chuàng)期重要的是團(tuán)隊(duì)，但這個(gè)理論也并不是適用于每個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)身上，因?yàn)槿绻虡I(yè)模式本身不具備競爭力，或創(chuàng)始人自身沉淀太單薄，以及團(tuán)隊(duì)成員背景和理念差異太大等因素，會(huì)造成引進(jìn)的人才無用武之地，甚至帶來內(nèi)部的不和諧和不團(tuán)結(jié)，反而是埋下了團(tuán)隊(duì)危機(jī)的隱患。

另外，還有一個(gè)凸顯的問題就是引進(jìn)的資深人才，并沒有一個(gè)很清晰和具體的標(biāo)準(zhǔn)，再加上很多創(chuàng)業(yè)人們并不具備獨(dú)立判斷人才的眼光和經(jīng)驗(yàn)，造成引進(jìn)的人才與自身需求不對稱，或不足以支撐其角色定位的情況頻頻出現(xiàn)，這種現(xiàn)象比較多的是從某大型平臺公司挖到一名一線地推人員，來到創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)做地推負(fù)責(zé)人;或從某技術(shù)公司挖到開發(fā)工程師，來到團(tuán)隊(duì)做技術(shù)總監(jiān)甚至CTO等等。

之所以出現(xiàn)如此情形，源于創(chuàng)始人本身職業(yè)經(jīng)歷不足，但又迫于發(fā)展的速度壓力，只能采用拔苗助長的方式來“撐起”團(tuán)隊(duì)的高端職能結(jié)構(gòu)，但卻嚴(yán)重忽視了一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：大平臺的人才往往是職能分工細(xì)化，沒做到一定的管理崗位情況下，往往是專業(yè)型人才，而非統(tǒng)籌型或管理型人才，也無法滿足創(chuàng)業(yè)初期應(yīng)對各類突發(fā)事情及團(tuán)隊(duì)搭建的綜合能力。

同時(shí)，很多的高端人才即便是有足夠的實(shí)力和閱歷，但也未必適合初創(chuàng)階段的團(tuán)隊(duì)，造成另外一種資源不對稱的情況出現(xiàn)，不僅沒有推動(dòng)發(fā)展速度，反而還拖慢了步伐甚至團(tuán)隊(duì)搭建進(jìn)度。

對初創(chuàng)階段的人才選用建議：1，能找到有一定了解的人，盡量先選擇這一類優(yōu)先，因?yàn)樵缙谧钪匾氖侵就篮系膭?chuàng)業(yè)拼搏理念。

2，早期的核心團(tuán)隊(duì)可以有分工，但不能分工到太細(xì)，這樣會(huì)把進(jìn)展押寶到某個(gè)人身上，進(jìn)展速度風(fēng)險(xiǎn)較大。

3，無論核心團(tuán)隊(duì)是怎樣的分工和職能定位，但明確的頭銜和職位不要在早期正式任命，也是為組織負(fù)責(zé)的體現(xiàn)。

4，選人時(shí)主要是看實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，而非理論理念，現(xiàn)在是信息共享時(shí)代，理念和理論是最沒有實(shí)戰(zhàn)意義的了。

5，選定人后不要三級跳式的職能定位，建議比之前的職業(yè)背景高一個(gè)層級的定位做起點(diǎn)，并留出空間是上策。

6，不要迷信大牛大咖，高舉高打的手法不適合創(chuàng)業(yè)初期，但大公司的中層主管經(jīng)理及技術(shù)骨干比較務(wù)實(shí)和接地氣。

7，沒有人眼光100%準(zhǔn)確，如果選用后發(fā)現(xiàn)不足以擔(dān)當(dāng)，在判斷精準(zhǔn)的情況下，讓其脫離本職能，不要拖沓，找到對其更合適的職能遠(yuǎn)比繼續(xù)拖沓著好，因?yàn)闀r(shí)間寶貴。

8，早期的資歷不深的老黃牛型成員，務(wù)必要讓他們高速成長，并在未來找到合適的職能上委以重用，但也要明確當(dāng)下必須拼到無人能敵，這是對組織最大的價(jià)值體現(xiàn)。

9，創(chuàng)始人早期做三件事：商業(yè)模式、找人用人、資本對接。

選人用人是一個(gè)持續(xù)不斷要做的，但要不斷找到優(yōu)秀并合適的人，優(yōu)秀不一定合適，但合適的要變得越發(fā)優(yōu)秀。

以上是對初創(chuàng)公司選人方面的一些看法，與一路奔跑著的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)們共勉。