組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)最常見最致命的10個大坑

單個的人是軟弱無力的，就像漂流的魯濱遜一樣，只有同別人在一起，他才能完成許多事業(yè)。

——叔本華如果時間回到5-10年前，一個人創(chuàng)業(yè)并設(shè)立公司，而后在公司的發(fā)展過程中逐步引入其他核心團(tuán)隊(duì)成員的情況仍是比較普遍的。

但是隨著創(chuàng)業(yè)競爭的加劇、創(chuàng)業(yè)節(jié)奏的加快、人才爭奪的白熱化，多位創(chuàng)始人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的現(xiàn)象已成為近期的趨勢。

且從實(shí)踐的角度來看，聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的成功率遠(yuǎn)高于個人創(chuàng)業(yè)。

特別是在競爭白熱化、智商情商財商遍地、每個團(tuán)隊(duì)都要奪命狂奔的TMT行業(yè)，更不可能在公司發(fā)展的過程中再慢慢找人。

因此，如何在有限的時間內(nèi)、在有限的人脈圈子內(nèi)快速組建出一個精簡而優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就成了新的挑戰(zhàn)。

我們AA投資與大量天使期初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸的過程中，發(fā)現(xiàn)了不少初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)在組建團(tuán)隊(duì)中所出現(xiàn)的問題，這些問題將成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至企業(yè)轟然倒下的直接原因。

因此我們把最為常見、最致命的10個大坑列出，希望引起創(chuàng)業(yè)者的警醒并對初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有所幫助。

下文所用的例子都是我們AA投資團(tuán)隊(duì)在與初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)接觸過程中看到的實(shí)際案例，很多都非常有戲劇性。

其實(shí)生活往往比影視劇還要充滿戲劇張力，因?yàn)樯罱?jīng)常是最優(yōu)秀的編劇。

一、老大去哪兒了?柳傳志曾經(jīng)說過：“領(lǐng)軍人物好比是阿拉伯?dāng)?shù)字中的1，有了這個1，帶上一個0，它就是10，兩個0就是100，三個0是1,000。

”這句話很好地概括了公司里老大的重要性。

表面來看，每一個初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)都會有一個名義上的老大(大部分情況下是CEO)，這個問題似乎不足為慮。

但事實(shí)上，初創(chuàng)公司經(jīng)常出現(xiàn)隱性的老大缺失問題，主要包括下面三種情況：1、高管不服管，名義老大沒有足夠的威信。

老大招聘過來的人大多跟老大是舊識，這本身并沒有太多問題。

然而如果有的團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)榉N種原因(例如是老大的老領(lǐng)導(dǎo)或老師)，自認(rèn)為比老大的能力高，發(fā)自內(nèi)心地缺乏對CEO的尊重，進(jìn)而在團(tuán)隊(duì)溝通和討論的過程中有意無意地體現(xiàn)出自我的優(yōu)越感并散布對老大的不信任，就會給團(tuán)隊(duì)管理帶來極大的困難和障礙。

在這種情況下，就應(yīng)該明白合伙創(chuàng)業(yè)千萬不能“中國式合伙”，以太多感情因素和老黃歷的自我認(rèn)知占據(jù)了理性因素本該所在的位置。

感興趣的朋友不妨看看俞敏洪最近的發(fā)言稿：《俞敏洪自揭創(chuàng)業(yè)傷疤，股權(quán)分配過程大揭密》，體會一下老俞當(dāng)初所受的煎熬和各種不容易。

2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認(rèn)的麻煩制造者和公司所有問題的根源。

雖然CEO本來就應(yīng)該對公司的所有問題承擔(dān)責(zé)任，但是如果出現(xiàn)公司“千夫所指”，全部問題都僅僅歸咎于CEO的情況，還是很奇葩的。

如果說上一種情況還只是公司個別高管不服管束，這種情況就是公司上下都缺乏對CEO的基本敬意。

例如，我們投資的幾個企業(yè)都比較喜歡來自某個公司的技術(shù)人員，因?yàn)樗麄児こ處煹谋憩F(xiàn)都非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認(rèn)真。

理論上來講這樣的企業(yè)應(yīng)該很有前景才對，為什么大家都到外面尋找機(jī)會?后來一問，該公司幾乎所有員工眾口一詞，都說公司的技術(shù)氛圍很好，但是CEO是典型的各種不靠譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。

缺少一個可以服眾的領(lǐng)袖，這個企業(yè)的分崩離析只是個時間問題。

3、權(quán)分兩半，兩人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)、各管一攤。

能撐起攤子創(chuàng)業(yè)的人必然都是比較有想法和強(qiáng)勢的人，那么假如有兩個這樣的人在一起共同創(chuàng)業(yè)，各管一攤會怎樣?俗話說，一山難容二虎，兩個同樣強(qiáng)勢和同樣能干的人往往難以做到長期合作與和諧共處。

筆者曾經(jīng)投資過兩個牛人聯(lián)合創(chuàng)業(yè)的公司，兩人在公司內(nèi)的股份差不多大，權(quán)力結(jié)構(gòu)方面也過于平等。

這倆牛人一起發(fā)力，三年就把公司做到了能在納斯達(dá)克上市的規(guī)模，而后因?yàn)橐稽c(diǎn)挫折，兩人開始互相抱怨、互掐，最終結(jié)果可想而知……如果有時光機(jī)器，那么筆者一定會回到兩人開始創(chuàng)業(yè)的初期，告訴他們：平均不可能永遠(yuǎn)都是最優(yōu)的解決方案，一個公司還是需要一個絕對的領(lǐng)導(dǎo)者的。

二、股份結(jié)構(gòu)太過分散、平均在個人主導(dǎo)創(chuàng)業(yè)的時代，創(chuàng)始人個人持有融資之前公司80%以上股份的情況并不罕見。

但是隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為了主流，公司股份需要在多個團(tuán)隊(duì)成員間進(jìn)行分配，CEO的股份占比顯著降低。

近期我們AA投資看到的項(xiàng)目中，部分CEO融資之前的股份比例甚至不到35%。

事實(shí)上，從一個中長期的角度來看，過于分散、平均的股權(quán)結(jié)構(gòu)對公司可能是隱憂，乃至于成為公司發(fā)展道路上的一個“暗雷”。

我們AA投資建議：融資之前，CEO的股份最好不低于60%。

這樣經(jīng)過天使融資后，CEO還能持有公司50%以上的股份比例(細(xì)心的讀者可以反推出來，天使輪稀釋的股份通常不超過20%，所以天使投資是很苦逼的生意)。

初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)中必須推選出明確的領(lǐng)導(dǎo)人(CEO)來做絕對的大股東。

如果創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻(xiàn)和條件相差不大，建議CEO通過個人向公司注資的方式獲得更高的股權(quán)。

股份上的明顯優(yōu)勢對于CEO樹立在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的影響力和話語權(quán)也是很有幫助的。

但與此同時，CEO也不能持有過高的股份比例，需要為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)留出股份，也為員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)的空間。

三、沒有提前制定好游戲規(guī)則和退出協(xié)定為什么有的企業(yè)會“哥們式合伙，仇人式散伙”?合伙創(chuàng)業(yè)的時候，大多是因?yàn)樾市氏嘞А⒗砟钕嗤?而分道揚(yáng)鑣的原因卻可以有很多：有人承諾帶來訂單和資源，拿到股份后就不見人影;有人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)的生活，時間不長就退出接著回歸朝九晚五的上班生活去了;有人說得天花亂墜，卻一開始動手就被打回原形;還有人雖然能力很強(qiáng)，卻無法和團(tuán)隊(duì)和諧相處。

為了在出現(xiàn)這種窘境時盡可能地保護(hù)公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)之前一定要丑話說在前面，提前簽好退出協(xié)議，明確不同退出情況下的股份處理和轉(zhuǎn)讓相關(guān)條款、機(jī)制。

如果創(chuàng)業(yè)之前顧及“兄弟”情面，沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題后的應(yīng)對和調(diào)整機(jī)制，一旦不利情況發(fā)生，公司和剩余股東將陷于被動的境地之中。

這就好比結(jié)婚前大家先簽好了離婚協(xié)議，聽起來很傷感情，但可能是對彼此最好的保護(hù)。

四、團(tuán)隊(duì)背景過于接近團(tuán)隊(duì)內(nèi)部討論的時候，如果兩個人的意見總是一致，說明其中至少有一個人是多余的、可以去掉。

然而在組建初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的時候，不少人卻往往忘記了這一點(diǎn)，組建團(tuán)隊(duì)的時候，一味地根據(jù)喜好和認(rèn)同感吸納團(tuán)隊(duì)成員。

我就經(jīng)常看到主要成員來自同一個學(xué)校、同一個公司、或同一個地方的公司。

過分抱團(tuán)的典型，學(xué)校中是清華，地域中是湖南(你們公司中槍了沒有?^_^)。

上周我收到一個BP，初創(chuàng)團(tuán)隊(duì)有8個人，前面7個都是清華校友，你讓剩下的那個掛尾的“另類”情何以堪啊?作為清華校友，一方面我也感動于我們校友之間的彼此認(rèn)同和凝聚力，但另一方面，我卻不得不為這個公司擔(dān)心：團(tuán)隊(duì)核心成員的背景太一致，容易形成“核心圈子”，圈子之外的人，能力再強(qiáng)、位置再高也會覺得自己是外圍。

更重要的是，太封閉的團(tuán)隊(duì)，其生命力和適應(yīng)性是有限的。

我非常喜歡Beyond《光輝歲月》中的這句歌詞：“繽紛色彩閃出的美麗，是因它沒有，分開每種色彩”。

我們真心希望每一個初創(chuàng)企業(yè)都能夠組建背景多樣化的團(tuán)隊(duì)，有著兼收并蓄、開放、平等、自由的文化。

五、天上掉下個CXO?創(chuàng)業(yè)公司只有幾條槍，每一個人都要獨(dú)當(dāng)一面甚至好幾面，任何一個人拖后腿都將直接影響整體進(jìn)程，每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。

所以務(wù)必要在人選的問題上謹(jǐn)慎再謹(jǐn)慎、斟酌再斟酌，盡最大可能去尋找合適的人選，不能指望天上今天掉下個CTO，過幾天再掉下來個COO……隨意地決定一起創(chuàng)業(yè)小伙伴的人選，無疑是一開始就在公司安放了一個滴滴作響的定時炸彈。