Minted創(chuàng)始人用她18年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，告訴你一個小公司該如何擴(kuò)張

Minted創(chuàng)始人兼CEO Mariam Naficy是一名資深電子商務(wù)行家。

2000年，她把自己創(chuàng)立的化妝品電子零售網(wǎng)站Eve出售，售價超過1億美元。

2007年，她開始尋找新的商機(jī)，成立眾包設(shè)計平臺Minted。

這節(jié)課是Reid Hoffman（LinkendIn聯(lián)合創(chuàng)始人）對Mariam Naficy的采訪。

Mariam是Minted的創(chuàng)始人跟CEO。

采訪的內(nèi)容圍繞她的兩個創(chuàng)業(yè)公司（eve 跟 minted）擴(kuò)張過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)展開。

我們在之前的幾節(jié)課提及了小公司在擴(kuò)張過程中對網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的依賴，這里做得很成功， 尤其是在公司的Tribe 階段：公司處于擴(kuò)張初期，在這個時候應(yīng)該重點(diǎn)處理什么事情，是個有意思的話題。

Minted是一家通過眾包方式提供設(shè)計交易的服務(wù)平臺，將用戶的設(shè)計作品投票進(jìn)行生產(chǎn)并進(jìn)行銷售。

該公司獲得4100萬美元C輪投資。

目標(biāo)是：眾包設(shè)計+社會化電子商務(wù)+愛美女性平臺。

如下來自Mariam Naficy口述：1. 互聯(lián)網(wǎng)時代初期的經(jīng)驗教訓(xùn)1998年，在斯坦佛GSB（商學(xué)院）的一個地下室里，我給最好的朋友打了個電話。

那時我手上有風(fēng)投資金。

我自己在銀行跟咨詢公司都做過，職業(yè)道路上再往上升很緩慢，我不想再換工作了，我得給自己打打工。

這個朋友是我當(dāng)時在銀行時候的同屋，她說我可以離開麥肯錫，不過唯一的一個要求就是要按我的創(chuàng)業(yè)點(diǎn)子來，開一個網(wǎng)上化妝品店。

而我當(dāng)時基于自己的興趣想做一個網(wǎng)上的市場咨詢公司。

不過我也經(jīng)常買化妝品，這個生意應(yīng)該不難做吧。

我們就這樣開創(chuàng)了Eve公司，第一年就拿到了2600萬投資，隨即我們迅速發(fā)展壯大了公司，那個時候我才28歲。

當(dāng)時最關(guān)鍵的戰(zhàn)略就是要搶占市場，我們的目標(biāo)是成為化妝品網(wǎng)店的第一品牌。

Eve其實(shí)是個很簡單的生意概念，我們只是需要買斷廠家的銷售權(quán)，客戶在網(wǎng)上任意挑選購買各類品牌，然后我們負(fù)責(zé)送貨。

但是最主要的就是要給消費(fèi)者一個概念，我們的網(wǎng)站才是可以直接購買所有化妝品牌的終極網(wǎng)站。

在短短的6個月里我們就發(fā)展到了120人的公司，招集了一個完整的管理層，在三藩的主街上有了一個豪華辦公場所，同時也組建了一個10人董事會。

沒想到Sephora（美國一家著名的線下化妝品集銷公司）馬上就找到了我們并且想并購，甚至在網(wǎng)站上線之前就找我們談了，因為他們也想在美國市場做自己的網(wǎng)店。

從戰(zhàn)略上的考慮出發(fā)他們極其想并購我們。

但那個時候我們想自己闖闖就沒答應(yīng)這個并購協(xié)議，在網(wǎng)店上線一個月后Sephora又找過我們一次 。

上線9個月之后他們第三次找到我們，當(dāng)時我們剛完成了D輪融資，那個時候距離我們上線剛剛一年，2000年上半年，我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)資金漸漸越來越難籌集了（人們開始關(guān)心盈利率什么的了），所以這次我們準(zhǔn)備認(rèn)真商談并購事宜。

他們當(dāng)時出資8800萬現(xiàn)金，我正準(zhǔn)備接受的時候董事會里的一個成員IdeaLab開出了更好的價錢，一個億的現(xiàn)金。

2周以后，納斯達(dá)克就暴跌了！網(wǎng)絡(luò)泡沫隨即爆發(fā)。

那個時候好緊張啊，我的第一根白頭發(fā)就是那個時候出現(xiàn)的，真的，因為當(dāng)時兼并手續(xù)還沒批下來，然后還有各種各樣的問題，不過很幸運(yùn)的是買賣最終成交了。

我繼續(xù)留在IdeaLab，之后整合了幾個以前IdeaLab旗下的公司。

最終我們還是在2000年10月份左右又把公司轉(zhuǎn)賣給了Sephora。

這就是我的第一個創(chuàng)業(yè)公司的故事。

早期教訓(xùn)我會告訴我自己要有長遠(yuǎn)打算。

那個時候因為股市暴跌的關(guān)系IdeaLab不能上市，所以他們問我能不能再把公司賣一次，我當(dāng)時就聯(lián)系了Sephora。

但是現(xiàn)在回頭想想，我如果自己出資，以十分之一的價格再買回來的話不是更好嗎，因為我們第一年上線就有兩百萬個獨(dú)立用戶，每年預(yù)計有1000萬的銷售額。

不過當(dāng)你還年輕的時候，尤其面對突如其來的高科技大蕭條時期你會不自覺地變得很保守。

當(dāng)每天都有公司倒閉，所有的事情都不對了的時候，一個人是很難有一個全局觀的。

也許如果我的歷史課學(xué)的再好一點(diǎn)的，我會知道網(wǎng)絡(luò)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒到盡頭，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不到離席的時候，我就會自己買回來的。

那個時候把Eve買回來絕對是個好買賣，不過那個時候我剛剛從MBA畢業(yè)，背著很多債務(wù)，靠著賣公司的錢我還清了所有的私人債務(wù)，我家里沒有一個人有做生意的背景，所以賣掉公司掙的那筆錢那是我人生中的第一桶金。

處在那么一個時期，不太可能再把所有的錢掏出來買回公司，我是變得有點(diǎn)保守了。

如果是現(xiàn)在的我，因為更懂怎么去經(jīng)營一個公司，怎么讓公司盈利，可能會選擇買回來。

不過這些都是事后諸葛亮， 總的教訓(xùn)就是別太保守。

我不是很喜歡一開始就有那么多人在董事會里（10個）。

那個規(guī)模的董事會里會經(jīng)常出現(xiàn)不同的意見，出現(xiàn)人跟人之間的爭執(zhí)，而我們需要用大概20%的時間來管理董事會，覺得真的很浪費(fèi)時間，因為那個時候我們絕對應(yīng)該把所有的精力放在日常運(yùn)作上。

如果再來一遍的話我會選擇一個規(guī)模小得多的董事會。

第二點(diǎn)，我不會那么早就接觸大量的風(fēng)投。

不過好處就是我了解了哪些投資人會關(guān)注我們，他們有最好的公關(guān)，最好的獵頭，最好的管理層，我很幸運(yùn)地用別人的錢學(xué)到了知識。

在那里學(xué)到的用在了我的第二個創(chuàng)業(yè)公司Minted里，現(xiàn)在在完全搞清楚如何擴(kuò)張的前提下，我們籌集了九千萬來發(fā)展壯大公司，并且組建了一套完善的管理班子。

這些我在Eve的時候都不可能看到跟做到。

2. 什么時候快速擴(kuò)張我想這跟生活方式的選擇有關(guān)系，剛開始做Minted的時候，我剛剛有了第二個孩子，所以我想控制一下公司的發(fā)展節(jié)奏。

我的第一個公司Eve幫我建立了充足的個人信用，投資人相信我有帶給他們回報的能力，有了這些我就有了很多事業(yè)上的選擇，可以做到家庭跟事業(yè)的平衡，事業(yè)上無需發(fā)展的太快也可以支撐家庭。

所以我覺得很早開始冒險創(chuàng)業(yè)真的給我?guī)砗芏嗷貓螅ㄗh大家認(rèn)真考慮盡早創(chuàng)業(yè)。

第二點(diǎn)，我有點(diǎn)擔(dān)心太早地擴(kuò)大班子會干擾公司完善戰(zhàn)略，早期的天使投資人并不贊同我們的眾包戰(zhàn)略， 他們覺得這個點(diǎn)子聽上去挺新鮮，但也很有可能竹籃打水一場空。

所以他們只想跟品牌簽約，用品牌的戰(zhàn)略來經(jīng)營。

我自己是很想保留一個最大的自由度，根據(jù)執(zhí)行情況隨時徹底更改商業(yè)模式，一個人來做這樣的決定要比十個人來做容易得多。

團(tuán)隊的靈活度很關(guān)鍵，內(nèi)部交流也是這樣，跟十個人交流是跟一兩個人交流完全不同。

而且我一直主張一切透明，每個人對每步舉措的來龍去脈都應(yīng)該十分了解。

第三點(diǎn)，當(dāng)時根本沒有競爭對手，沒有人談?wù)摫姲矝]有人重視文具設(shè)計市場，所以那個時候我們根本沒有占領(lǐng)市場的壓力。

做Eve的時候完全不同，我們有4個直接的競爭對手，在我們上線了一個月以后他們也緊接著開發(fā)了線上業(yè)務(wù)，所以當(dāng)時也是一個搶占市場的戰(zhàn)略典型，我們需要讓消費(fèi)者知道只有我們的網(wǎng)站才是最終的化妝品集銷地，所以我們花了很多錢做宣傳。

做Minted的時候，我們沒有任何競爭對手，所以我們可以慢慢來，真的很幸運(yùn)。

最初的想法我從來就愛購物，還是一個孩子的時候我就總?cè)ス渖痰辍?/p>

在商場里我就注意到一個現(xiàn)象，一個品牌火起來之后總會再冷下去，甚至賣的最好的品牌也會有日子難過的時候。

我就在想做一個永遠(yuǎn)保持競爭力的零售品牌，我想規(guī)避僅靠幾個人就去決定商機(jī)的危險。

我們關(guān)鍵的假設(shè)就是（直到今天我還是堅信這個假設(shè)），如果你可以把所有的商業(yè)決定都交給眾人（讓大家投稿并且策劃）那么理論上你就會永遠(yuǎn)保持競爭力。

這完完全全就是一個全新的設(shè)想，我們最初的想法就是把眾包模式用到文具設(shè)計市場上，那個時候天使投資人笑我們是“殺雞用了宰牛刀”。

當(dāng)時這樣做的原因是想從一個小一點(diǎn)的沒有什么競爭對手的市場做起，嘗試一種完全的創(chuàng)新模式，成熟了以后再進(jìn)軍規(guī)模大的產(chǎn)品市場。

文具設(shè)計市場還有一個好處是可以大量重復(fù)使用資源，客戶群非常忠實(shí)而且很容易向他們推銷其他的產(chǎn)品。

直到2011/2012年間我們才發(fā)現(xiàn)我們根本不只是在做文具設(shè)計市場，當(dāng)時整個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)已經(jīng)收納了很多獨(dú)立設(shè)計師，發(fā)展壯大到遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了一個簡單的文具設(shè)計的程度，這個時候就是成熟的融資擴(kuò)張時期。

資金策略我們再也不能勒緊褲腰帶了，再也不能讓幾個人來管理一個復(fù)雜的公司，如果我們想做成幾十億銷售額的公司的話，我們需要發(fā)展一個完善的管理層來開發(fā)新的市場，才能成為一個大公司。

我們的擴(kuò)張資金基本用于內(nèi)部管理跟技術(shù)部門的發(fā)展，沒怎么花錢在營銷上。

公司初期就是我跟我的合伙人在做好幾個部門的管理，隨著公司的擴(kuò)張跟產(chǎn)品的增加，這樣的模式就不適合發(fā)展了。

公司現(xiàn)在涉及了文具設(shè)計，墻藝，布料，家庭裝飾品，還有其他的一些根據(jù)需求生產(chǎn)的的垂直產(chǎn)品。

3. 垂直產(chǎn)品我們其實(shí)就是在不斷地進(jìn)行各種各樣的小型實(shí)驗。

在Minted網(wǎng)站上所有的活動都是競爭的產(chǎn)物，一個人發(fā)起一個競賽題目，然后全世界各地的人都可以來投標(biāo)，沒有門檻，你唯一要做的就是上載設(shè)計圖片，然后大家都可以來投票，就這么簡單，誰贏了就把原始設(shè)計圖發(fā)給我們，然后我們負(fù)責(zé)生產(chǎn)銷售，同時你也拿到了獎金，皆大歡喜。

我們決定進(jìn)入藝術(shù)品市場的時候，首先搞了一個藝術(shù)設(shè)計競賽，找了一個非常有挑戰(zhàn)性的題目，就是想看看網(wǎng)絡(luò)社區(qū)到底能不能設(shè)計出能賣的出去的藝術(shù)品，因為藝術(shù)品跟文具設(shè)計不一樣，能夠掛在墻上是有難度的，不過接下來的所有的生產(chǎn)鏈供應(yīng)鏈都跟文具用品相同（有一點(diǎn)我沒提到，Minted所有的產(chǎn)品都是自己生產(chǎn)的），所以制造成品不是問題，主要是想測試同樣一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的設(shè)計能力到底有多強(qiáng)。

結(jié)果一炮打響。

三個月以后，West Elm（一個線下高端家裝店）聯(lián)系了我們，愿意在他們所有的店面里銷售我們的藝術(shù)品。

當(dāng)業(yè)內(nèi)人士對你的設(shè)計感興趣的時候我們就知道這事成了。

其實(shí)Minted就是個制造網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容的公司，只不過最后把它們變成實(shí)體產(chǎn)品銷售出去了而已。

我們現(xiàn)在還銷售電子形式的產(chǎn)品，競爭對手包括paperless等。

就這樣我們從一個實(shí)驗開始找到了方向。

不過剛開始創(chuàng)業(yè)的時候因為網(wǎng)站的流量很小，是很難判斷一個點(diǎn)子是不是有市場的，我們剛開始也挺難的。

我們不知道這個點(diǎn)子到底有沒有市場，只能算出轉(zhuǎn)換率（買單量/網(wǎng)站用戶量），也只有百分之零點(diǎn)一而已，很糟糕的，因為對零售商來說轉(zhuǎn)換率至少要在百分之一以上才值得做。

所以那個時候我甚至考慮過直接把錢退給我那些朋友們算了，因為所有的天使投資人都是我的朋友，我覺得重任在肩，可不能隨隨便便就把他們的250萬這樣燒掉。

說實(shí)話，唯一讓我堅持下來的理由是我不想把我朋友的錢輸?shù)簦娴木褪沁@么想的，我就是不想輸，不管怎么樣我都要成功。

這就是為什么我們在2008年接受了第一筆風(fēng)投，公司才能有足夠的資金渡過難關(guān)。

我再次非常幸運(yùn)地逃過一劫，因為就在我們接到這筆投資之后的幾個月，雷曼兄弟就宣布破產(chǎn)了。

當(dāng)時我的一個天使投資人給我打電話說他覺得不對勁，感覺很不好，建議我們盡快融資來解救公司，當(dāng)時我還在度假，馬上趕了回來并且從IDG融了這筆資金，而且盡快讓律師敲定了所有的手續(xù)，兩周以后雷曼兄弟就宣布破產(chǎn)了。

2008年，Greylock的合伙人David Sze（David是在Reid加入Greylock前的LinkedIn的董事）找到我說市場好像已經(jīng)不穩(wěn)定了。

他并不知道事情會發(fā)展到什么程度，不是說他能預(yù)測到什么信用危機(jī)，就是第六感覺覺得市場已經(jīng)過熱了，隨即建議融資以備萬一。

所以在LinkedIn的D輪融資里我們就是奔著儲備保險資金去的，當(dāng)時的時機(jī)把握的太好了。

總的來說擴(kuò)張過程中一個有效的戰(zhàn)略就是資金儲備，在還不需要資金的時侯也要去融。

這也是找一家風(fēng)投的重要意義。

4. 發(fā)展擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)社區(qū)我本人其實(shí)一直只想做眾包，但是我的投資人要我做品牌銷售，當(dāng)時我接受了建議同時做了兩樣。

不過很幸運(yùn)的是我們保留了眾包，因為最終是靠它救活了公司。

很慘的是我們最后不得不一一跟品牌解約，說當(dāng)初的決策是錯誤的，我們不能再賣他們的產(chǎn)品了，一件都不行，不但如此，我們還會憑借眾包跟他們競爭。

那個局面簡直太尷尬了，我覺得自己特別對不起他們，因為他們的存在才是激勵那些自由設(shè)計師來參賽的原因。

如果再來一遍的話我還是會覺得很難選擇。

不過有一點(diǎn)是關(guān)鍵，一定要建立一個激勵制度，可以用別的方式，但是一定要有這個。

我們一直使用一套靈活的，宗旨不變的，公平的政策來管理網(wǎng)絡(luò)社區(qū)。

我們所有的政策都是透明的，從來不出賣我們的設(shè)計師，而且所有政策一直保持一致。

而且我們從來不花錢去發(fā)展社區(qū)，就這個藝術(shù)品板塊來說，兩年半里我們沒有簽一個設(shè)計師，我們就是讓社區(qū)自然發(fā)展，產(chǎn)生創(chuàng)意，當(dāng)網(wǎng)絡(luò)內(nèi)容積累到一定程度，轉(zhuǎn)換率也高了，市場也到了千萬產(chǎn)值，這都是社區(qū)自己發(fā)展的結(jié)果，我們只是做了統(tǒng)籌管理的工作。

從我們這個例子來說，我們Minted的整個產(chǎn)品設(shè)計部門就是網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，只要你保證了核心規(guī)則不變，一個自由發(fā)展的網(wǎng)絡(luò)社區(qū)可以產(chǎn)生無窮的創(chuàng)造力。

 網(wǎng)絡(luò)社區(qū)教訓(xùn)我們學(xué)到的經(jīng)驗是，最好一點(diǎn)一點(diǎn)地建立網(wǎng)絡(luò)社區(qū)，不要太匆忙地改變政策，比如說，我們剛開始給的酬金非常低，因為有了eBay的教訓(xùn)，所以我們知道永遠(yuǎn)不要降低酬金，寧可開始少一點(diǎn)，然后慢慢加上去，實(shí)踐證明這個策略很正確。

同時我們也特別有意識地強(qiáng)調(diào)公平地對待每個人，這個回報也非常好，因為在設(shè)計界口碑是很關(guān)鍵的。

有一本書叫Drive，書里說物質(zhì)化會嚴(yán)重銷毀一個網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的活力，錢并不是唯一的激勵機(jī)制。

剛開始有一件我們做錯的事，當(dāng)時我們會在網(wǎng)絡(luò)社區(qū)里大張旗鼓地表彰獎金拿的最多的設(shè)計師，我們用了Mary Key 跟 Avon的模式，在社區(qū)里寫公開信告訴大家誰誰誰拿了多少錢，多好啊，讓我們都來祝賀他/她吧，因為這個是直銷模式里鼓勵銷售高手以激勵其他參與者的慣用方式。

但是這樣做了以后得到了非常糟糕的反響，大家開始陸續(xù)退出社區(qū)，因為他們覺得自己永遠(yuǎn)不會像那個被表彰的設(shè)計師那么好，可能永遠(yuǎn)掙不到那么多錢，各種各樣的沒想到的反響，尤其是這樣一來人們只把注意力放到了錢上。

后來我們把注意力慢慢轉(zhuǎn)開了，通過大家互相之間的交流跟對作品的評價來發(fā)展個人空間，增長知識，社區(qū)的功能轉(zhuǎn)向了學(xué)習(xí)跟教育，公司的發(fā)展也走上了正軌。

在談及社區(qū)福利的時候我們很少再提到錢了，我們也不再鼓勵人們辭職了，因為這樣的目標(biāo)帶給人們的壓力太大，大到恐怕永遠(yuǎn)都實(shí)現(xiàn)不了。

所以我們只談現(xiàn)實(shí)可行的，比如說你可以在社區(qū)里得到很有價值的評語，我們可以幫你建立自己的品牌，你可以找到很多快樂，競賽就像玩游戲一樣，回報也會很不錯，你還可以交到很多朋友，等等等等，我們把金錢放到了最后的位置。

設(shè)計師層次和獎勵每個人都想不斷地進(jìn)步，而進(jìn)步的表現(xiàn)是多種多樣的，比如說我的作品會被收集到產(chǎn)品冊子里，或者說我通過努力進(jìn)入了更高一層的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，有各種各樣的方式來構(gòu)建這個社區(qū)的競爭機(jī)制，甚至說接到了Minted團(tuán)隊的電話也算一種不容易得到的獎勵哦，這些錢以外的激勵方式都很有效，能給人以回報，繼而持久地成長下去，因為喜歡變化是人的天性。

我們鼓勵人們互相給予好評，這樣可以產(chǎn)生一定的獎勵的效果，比如說設(shè)置‘最有幫助的意見’的標(biāo)簽，得到的人就有特殊的獎勵，類似的我們有了，還在慢慢建設(shè)中。

不過，監(jiān)督制度整個是社區(qū)自己來完成的，我們不用花任何精力來管理，因為社區(qū)自動就會給我們反映。

發(fā)展社區(qū)的方法剛開始，我們是去參加展銷會了，而且也給每個設(shè)計師發(fā)Email邀請他們參賽，之后就吸引了無數(shù)的參賽者，我們不得不拒絕參賽請求，因為藝術(shù)品市場是追求個性的，不是每個Minted參賽的人都可以賣掉他們的作品的，只有那些獲得投票的產(chǎn)品才有可能。

所以我們停止了招人，因為覺得要拒絕太多的人。

還有一個沒意料到的就是商業(yè)藝術(shù)市場這個概念。

我們發(fā)現(xiàn)在發(fā)展商業(yè)藝術(shù)市場的過程中吸引了大量的設(shè)計師，沒想到這個思路這么有效，吸引了很多成熟有經(jīng)驗的設(shè)計師們。

再有一個發(fā)現(xiàn)就是評判‘誰更有設(shè)計天分‘的標(biāo)準(zhǔn)每天都在變。

我以為社區(qū)里大多數(shù)人是受過專業(yè)教育的設(shè)計師，結(jié)果反而多數(shù)是自學(xué)的。

上個星期我碰到的一個來自紐約的女水管工，出生水管工世家，她最終竟然在一場競賽里戰(zhàn)勝了擁有正規(guī)大學(xué)設(shè)計文憑的參賽者。

這些現(xiàn)象只是冰山一角，很多有潛力的設(shè)計才能其實(shí)被深深埋沒了，因為很多人都被警告說不要去學(xué)設(shè)計，他們也沒錢去接受正規(guī)教育，但是這些都在改變，因為網(wǎng)絡(luò)傳媒的原因，人們有更多的機(jī)會展示他們的才能，所以評判誰更有才華的方法完全改了。

設(shè)計領(lǐng)域里的人們會相互轉(zhuǎn)告去參加Minted網(wǎng)站的競賽，我們也有了很好合作的口碑，而且同時商業(yè)市場的開發(fā)也自然而然地吸引了更多的設(shè)計師，所以我們從來不需要去招人。

唯一的例外是當(dāng)我們開發(fā)新的藝術(shù)品領(lǐng)域的時候，我們接觸了幾個藝術(shù)家，讓他們上傳了一些作品。

當(dāng)時我們準(zhǔn)備招30到50個人，但是當(dāng)West Elm的合同敲定了以后，設(shè)計師們不請自來。

類似的品牌合作給網(wǎng)站增加了很多信用度，隨后人們就陸續(xù)注冊登錄了，社區(qū)就此自然壯大起來。

5. 發(fā)展擴(kuò)張公司有一點(diǎn)我后來意識到的是如果我們堅持得足夠長久，大家就能在團(tuán)隊里自然成長，當(dāng)然這個過程要足夠長。

這樣你就能在團(tuán)隊里組建一個各有所長的領(lǐng)導(dǎo)層，這樣的領(lǐng)導(dǎo)層也是非常有能力的。

我們也采取了合作的形式，在不是我們強(qiáng)項的地方也從外部招收了管理層，比如說財務(wù)部跟人事部。

我們自己所長的是在眾包這一塊，完全是從內(nèi)部培養(yǎng)的管理層，因為培訓(xùn)從傳統(tǒng)零售業(yè)招收過來的人員是不會成功的，讓他們放棄干了二十幾年的業(yè)務(wù)從頭再來不現(xiàn)實(shí)，也非常困難，所以我們從內(nèi)部發(fā)現(xiàn)人才并且培養(yǎng)他們做管理人員。

藝術(shù)品市場跟文具市場的管理人員都是從內(nèi)部成長起來的，而財務(wù)總監(jiān)跟人事部總監(jiān)都是從外面找到的。

最開始資金緊張的時候是堅決不能讓他們?nèi)ッ半U的，因為沒有退路。

一旦資金充足了以后就可以放手讓他們?nèi)リJ了。

頭7年經(jīng)常入不敷出，那個時候很難讓人們?nèi)L試犯錯什么的，管理手法也是非常嚴(yán)格死板。

現(xiàn)在我們的資金雄厚了就可以放手讓大家干了，也對嘗試過程中的犯錯有了容忍度。

我們還從外部聘請咨詢師來幫助我們內(nèi)部的管理層發(fā)展壯大。

我們專門聘請了零售業(yè)高級顧問來幫助藝術(shù)市場跟文具市場總監(jiān)建立戰(zhàn)略。

這樣做的目的是讓他們在我的意見之外可以借鑒別的思路。

依靠業(yè)界的經(jīng)驗豐富人士來幫助團(tuán)隊內(nèi)部的人員成長。

有幾個幫助團(tuán)隊成長的方法：· 部門之間的批評與自我批評· 部門之間的意見反饋· 培養(yǎng)部門各司其職的能力· 培訓(xùn)團(tuán)隊之間協(xié)調(diào)合作的能力· 不是只聽總裁的一家之言，而要讓各個部門之間互相制約管理總之要建立一個企業(yè)文化，不能只報憂不報喜，要互相激勵，共同提高發(fā)展。

優(yōu)先級開始的時候事無巨細(xì)我都要了解。

現(xiàn)在我不需要知道每件事的來龍去脈了，對我一個細(xì)節(jié)狂來說這樣做很難。

說到判定優(yōu)先級的辦法，就是增值，增值，還是增值，因為沒有現(xiàn)金儲備，所以盈利增值是我們的首要任務(wù)，每件事的重要性都以是否可以推動盈利為準(zhǔn)繩，我們會挑最有可能盈利的事情來做，當(dāng)然是在不損傷這個品牌的前提下。

產(chǎn)品戰(zhàn)略剛開始的時候我很注重營銷，兩三年以后就管得少了，現(xiàn)在更是根本不管這一塊，而更多的放在產(chǎn)品跟戰(zhàn)略這些上面。

成長型公司總是渴望尋找下一個產(chǎn)值增長點(diǎn)以及下一個新產(chǎn)品。

當(dāng)你找準(zhǔn)了產(chǎn)品市場以后，下一個難關(guān)就是產(chǎn)值的增長跟尋找新的利益增長點(diǎn)，可能是開發(fā)不同的垂直市場或者是不同的地理位置。

雖然我不需要事無巨細(xì)地了解公司情況，但是擴(kuò)張企業(yè)還是非常消耗我的精力的。

對于無須管理的地方我依然要給他們制定目標(biāo)，同時需要跟蹤他們完成的情況。

如果事情進(jìn)展的順利我就無需擔(dān)心了，不過我可以一眼看出哪里出問題了。

6. 分析跟指標(biāo)商業(yè)報表都是從頭開始的。

在創(chuàng)業(yè)最初，白紙一張的時候，我們需要考慮到底用什么指標(biāo)來追蹤業(yè)績，最后設(shè)計報表成了我的最愛之一。

現(xiàn)在我用報表來教別人怎么去分析，用設(shè)計報表的方式幫助團(tuán)隊成長，幫助他們考慮哪些指標(biāo)是重要的參數(shù)。

關(guān)鍵是要確保涉及指標(biāo)的相關(guān)問題一直不變，年復(fù)一年地對照查看，在公司的整個發(fā)展過程中我們一直關(guān)注相同的問題，每個星期的銷售例會上都會就同樣的報表討論問題。

其中一個例子就是NPS指標(biāo)（衡量客戶主動向別人推薦你的產(chǎn)品的積極性的指標(biāo)），我們從第一筆單子就開始記錄，直到現(xiàn)在還在沿用。

分析也是我一直在抓的一塊，還有跟客戶之間的直接交流（直接反饋跟間接反饋有很大的區(qū)別），以及品牌建設(shè)（不是市場營銷）。

在單純的數(shù)據(jù)不能反映問題的時候，我們就用調(diào)查的方式取證。

我一直很喜歡用Survey Monkey來向我們的客戶調(diào)查提問，搜集的反饋對我們的產(chǎn)品研發(fā)起到了巨大的作用。

反思我希望我們可以盡快開發(fā)更多的產(chǎn)品，剛開始真的太保守了。

我害怕控制不了公司的發(fā)展局面，害怕會被迫走向一個我不愿意去的方向，結(jié)果在團(tuán)隊跟產(chǎn)品的投入上都太保守了。

7. 聽眾的提問Q：考慮開發(fā)一個產(chǎn)品市場的時候應(yīng)該重點(diǎn)考察些什么?M： 我會注重這個市場是否可以滿足不同的需求，產(chǎn)品的兼容性真的可以導(dǎo)致不同的結(jié)局。

第二個是要看這個產(chǎn)品有沒有發(fā)展空間。

同時我也會關(guān)注一個有足夠供應(yīng)資源的市場，要有足夠的人才來提供服務(wù)，如果某個市場里的藝術(shù)家很有限的話，會很難滿足這個市場的需求。

Q：你怎么看待性別因素?對女性創(chuàng)業(yè)者有什么建議嗎?M：對女性創(chuàng)業(yè)者來說，越早越好。

我認(rèn)為女性應(yīng)該比男性更早地去冒險，因為時間對她們來說更緊迫（因為要生孩子啊）。

第二點(diǎn)，女性前輩很重要，但是不要僅僅局限于女性，應(yīng)該同時積極去向一些男性的前輩咨詢，尤其是你工作周圍有很多男性同事的時候。

我本人就在很多方面受益于男性前輩，比如金融財政方面。

至于說性別因素么，當(dāng)前其實(shí)已經(jīng)改善了很多。

風(fēng)投以前從來沒有給女性創(chuàng)業(yè)者投過資，現(xiàn)在也有幾家公司是女性創(chuàng)業(yè)者了。

總的來說我的建議是，需要關(guān)注的頭等大事是要注重結(jié)果，其他該來的一定會來的。

投資的人就是要賺錢，如果你能給出結(jié)果，投資人是一定會跟著錢跑的。

Q: 針對你以前的那個規(guī)避風(fēng)險的想法，搜集采納大眾的想法比傳統(tǒng)商業(yè)里的靠一個人來選擇決定的方式更有效，這個你現(xiàn)在還這么認(rèn)為嗎?M：是的，我對此非常有信心，從二八開這個觀點(diǎn)來說，就是二成的產(chǎn)品創(chuàng)造了八成的銷售額，我們公司里八成銷售額中80%是由投票率占前百分之五的產(chǎn)品創(chuàng)造的。

我們排列投票率的方式考慮了投票人的經(jīng)驗，不同的投票人的投票比重不一樣，我們的模型可以根據(jù)這些投票的情況預(yù)測最佳銷售產(chǎn)品。

雖然還沒用到機(jī)器學(xué)習(xí)等最先進(jìn)的分析預(yù)測方式，但是分析這一塊已經(jīng)在起步了。

Q：你是怎么為Eve籌集到第一筆2600萬資金的?你需要提供每月盈利數(shù)據(jù)嗎?M：那個時候人們沒有把重點(diǎn)放在盈利或者需要你去證明你能盈利上，他們只是想讓我們盡快發(fā)展，當(dāng)然他們很高興看到我們第一年就有1000萬的銷售額，但他們沒有給我們?nèi)魏我蟆?/p>

現(xiàn)在對于電子商務(wù)網(wǎng)站來說，你恐怕首先要向投資人證明你能吸引客戶，才能拿到投資吧。

我跟我的合伙人都是MBA，我們就是靠自己的人脈找到了風(fēng)投，那個時候人們對商學(xué)院學(xué)生很感興趣，愿意給他們投資，現(xiàn)在局面恐怕慢慢轉(zhuǎn)到是工程師們更容易吸引到資金了。

所以人脈很重要，通過認(rèn)識的人去找投資。

現(xiàn)在投資人每天都能收到十幾二十個方案，都說自己有最好的App，這根本不可信的，所以只有通過認(rèn)識的相信的人介紹的方案才會去看。

人脈確實(shí)很重要。

對于電子商務(wù)來說，要么你已經(jīng)有了客戶群，要么有潛在的客戶群，要么你有非常非常有趣又吸引人的商業(yè)點(diǎn)子，只有這樣才能吸引風(fēng)投。