為什么3年內沒有變化的公司“必死無疑”？

創業需要哪些獨特的因素？身為高管如何實現自身升級迭代，對外了解行業大勢，對內高效協同？我們聽聽微車創始人徐磊怎么說。

徐磊微車創始人浙江平湖高考狀元，清華電子系博士出身的“學院派”創業者，曾擔任清華同方微電子的CTO、副總裁，也曾在李開復的創新工場中擔任要職，創業后獲2011年黑馬大賽年度總冠軍，力圖創造一個百億級的O2O公司。

 天時——趨勢趨勢最重要的事情是對周期做研讀，對終局做判斷。

舉兩個例子：3D打印不是趨勢。

幾年前，3D打印曾被說成會改變世界。

如果你在3～4年前做3D打印，很容易拿到融資。

可是3D打印只是建模工具、應急儲備工具，成本極高，不可能大規模生產。

比特幣、區塊鏈是趨勢。

比特幣有其生存的價值，因為滿足了特定的需求。

區塊鏈也有其合理性，只是應用場景有限。

我寫過一篇文章，分析共享單車為什么成為階段性的趨勢，其中最核心的原因是大眾對于支付習慣的養成。

當中國的移動支付發展快到超越其他任何國家的時候，這件事情就找到了新的爆發點。

但如果說共享單車是終局趨勢，恐怕大多數人也不信。

新能源車有爆發的機會點，其中一個機會點有可能是模塊式換電，模塊式換電相當于給汽車配置了一塊“充電寶”，未來汽車很有可能是這種模式。

也許有一天加油站會升級為換電站，讓汽車充電寶的租賃在加油站完成，實現有車的地方就有加油站、就可以換電。

很多人迷信風口，認為風口有很大價值。

我認為風口可以蹭，但絕大多數風口沒有價值。

周期是存在的，也是我們必須要利用好的。

因為只有利用好周期，才能讓公司活著。

趨勢太遠，有可能我們做的事情符合趨勢，但是活不到那一天。

對于我來說，無論是線上業務、車主服務，還是線下加油站業務，我都會利用好這些周期性合理的地方，積累核心資產。

今天我的平臺上有1億多輛車，然而中國總共才有1.42億輛私家車，這些用戶就是我的長期核心資產。

資金也是核心資產之一，因為它是讓我們活下去的最重要的東西。

O2O也是趨勢，而且是長期趨勢，會爆發更多的機會。

它包含四個核心要素：（1）網絡。

即時時在線。

（2）身份。

移動互聯網解決了身份問題。

（3）場景。

移動互聯網解決了場景問題。

比如外賣，你在家里窩著，不愿意出去的時候，就會點外賣。

這就是解決場景問題。

（4）支付。

現在支付只需要一個二維碼就可以。

所有的商家都知道支付來自于哪兒，有多少交易可以被影響。

但O2O這個趨勢也不是放之四海而皆準的，只有找到臨界點才會事半功倍。

  地利——環境地利，包含5個W：What——有什么需求？Who——誰有需求？When——什么時候爆發？Where——在哪里爆發？Why——為什么該我來？大家要把自己所處的環境，即這5個W思考得足夠深入、透徹，創業需要有自己的判斷和思考，很多人強調“唯快不破”，但如果沒想清楚這些基本要素一味圖快的話，就會很危險。

  人和——團隊1. 格局一個企業最終能做成什么樣取決于CEO的格局。

格局就是你站在什么地方，能看見什么。

你在山腳下看到的東西跟你在山腰上、山頂上看到的東西不一樣。

通常，只有站到山頂，才能看到另一座山的山頂。

從執行層面來說，我們能不能從一座山頂爬回山腳，再去攀登另外一個山頂？這個決定很難。

很多人比喻爬山要志在高遠、往上爬，但是我們是否想過往下爬？因為如果要真正到達另外一個山頂就必須往下爬。

而且爬下去之后，還不一定能再爬上來。

我們要做好這個心理準備。

一個組織在迭代的過程中，格局永遠是最重要的。

格局是對自我的不斷否定，對外界的不斷研讀，對認知的不斷提升。

CEO的決策不一定全對，他需要有更多的高管團隊、聯合創始人來支撐他繼續往前走。

在行業里面，在什么階段應該思考哪些內容，如果這些都指望CEO去想，對CEO的期望值未免太高。

每一個CEO都不可能把這些事全想明白，如：“我們做音樂領域”，很多細節層面的突破，靠的是具體負責業務的同事。

今天，在整個行業發展過程中，我們能否以產業格局去想，決定了我們公司未來會怎樣。

舉個例子：唱吧憑什么被二級市場認可？靠的是核心資產的競爭力。

唱吧確實在正確的時間點上做了正確的事，把線上的流量資源和用戶影響力，變成線下的品牌實現，品牌實現直接帶來現金流、利潤的實現。

這是非常直接有效的方式。

用戶的體驗、交互、技術都是階段性的，當一切散去后，拼的真正的東西是企業的核心資產。

比如：音樂拼的是版權，新聞拼的是內容，微信拼的是對社交的理解等等。

2. 協同（1）溝通無障礙微車是我第四次創業，在過去7年中，我從沒有過獨立辦公室，因為我親眼見過四個副總裁在原公司成長階段的分崩離析。

早期四個副總的溝通很順暢，但當企業成長到一定階段后，四個副總每個人在一層樓的四個角都擁有一個不小的辦公室。

結果兩年后，各種問題開始出現，四個人缺少溝通的渠道。

而我們公司采用的策略是：3個聯合創始人同在一間辦公室，圍成三角形，形成犄角之式。

我們隨時可以討論任何問題，3個人彼此看見對方，隨時討論、決策，沒有溝通的門檻。

其實在任何時候，我們都需要鐵三角團隊，由一個鐵三角延伸出來更多的鐵三角，這樣公司才能不斷向前。

（2）共享價值觀這一條最為重要。

哪些事情可以妥協，哪些事情不能妥協，大家要有共同的底線。

企業在經營過程中會遇到很多灰色地帶，遇到說不清道不明的東西，這時就需要靠價值觀來判斷。

（3）保持距離感一些團隊希望大家吃在一起、喝在一起、睡在一起，打破距離感。

但我認為保持距離感反而是長治久安最好的方式。

我跟我的聯合創始人相差10歲，我是73年生人，他是83年生人。

我出身傳統行業，他是騰訊的高管，從創新工場平臺上結識至今已有8年，價值觀一致，卻很少一起玩。

他愛喝酒，我滴酒不沾；他愛打籃球，我愛打網球；他喜歡跑戈壁，我喜歡去歐洲。

彼此的生活方式不一樣，反而保持了新鮮感，實現了視角、態度和能力的互補。

3. 進化進化是今天創業環境所必需的，一家公司如果2-3年沒有變化，沒有所謂的進化，這家公司必死無疑。

因此我們要以進化的方式面對這個時代的變化。

美團為什么能夠活下來？因為它在進化。

如果王興當初只做團購，沒有做外賣，那么基本可以認定美團會消失。

2011年，當時我做布丁優惠券，在拿下黑馬大賽總冠軍的時候，臺上包括周鴻祎、孫陶然等所有評委老師問的問題都是：“如果你跟大眾點評競爭，結果會怎么樣？”后來，優惠券業務團滅，大眾點評沒有做成，我也沒有做成。

優惠券在移動互聯網初期適合大規模用戶增長，我當時踩住了那個點，而在接下來的幾年里，我們把流量的積累和團隊的積累，延續到了下一步業務的發展上。

在過去7年中，我們平均2年迭代一次，才有了今天的成績。

迭代不意味著轉型，迭代是讓積累的資產不斷放大和再積累的過程。

各位高管，你們給公司提供的價值就是挖掘現有業務中最核心、最可沉淀的資產、不斷進化、提升、迭代。

究竟如何做，是你們回去后要思考的事情。