如何在兩年內打造一家估值218億的公司？

文|創業家口述|雷振劍近兩年，創業界冒出來越來越多優秀的內部創業者，比如微票的林寧、瓜子二手車的楊浩涌、58到家的陳小華、樂視體育的雷振劍等。

《創業家》把這類依托大平臺做創業的創業家稱為“內創業家”。

作為一名“內創業家”，雷振劍的情況又跟龔宇、陳小華等情況不一樣，楊是趕集的創始人，而陳小華是跟姚勁波創業的元老，林寧也是之前騰訊并購的F團的創始人……都有過創業經驗，而雷振劍在做樂視體育前，一直是職業經理人，履歷基本集中在音樂、娛樂，體育經驗并不多，完全沒創過業。

所以當他成為樂視體育的創始人，很多人都大跌眼鏡。

雷之所以能在中間脫穎而出，是因為他做對了幾件事情：1、賭對了老板。

樂視創始人賈躍亭在IT業界的爭議眾所周知，而雷在賈風波最大的2014年下半年，依然全力以赴，融資、找牛人、推業務，當賈從風波中走出，自然首選跟他共過患難的雷領銜這個業務。

2、推動樂視體育頻道創立，完成從0到1。

說實話，樂視體育這事，賈躍亭才是真正的創始人和老大。

而雷算是聯合創始人。

如果說賈把樂視體育構想出來了，那么雷把它做出來了——2012年開始，樂視體育頻道增長都是最快的。

大公司的老大們有各種宏偉的構想，誰能把它們做出來，誰就領銜。

3、風口趕上了。

如果樂視體育不是在2012年開始打基礎，2014年獨立公司化運作，那么絕對趕不上2015年的體育大風口，其估值也不會高得那么夸張。

而當風口到來的時候，雷又是賈最信任、準備最充分的那個，自然又是他領著往前跑。

4、擁有最好的團隊激勵機制。

如果不是賈經歷如此大的風波，估計雷和其團隊的激勵機制不會那么好（30%），而機制不夠，不但他個人動力不足，不足以成為真正的聯合創始人，也很難招徠到黃金團隊，不足以把樂視體育推到一個新的高度。

本期《創業家》，我們深度解析雷振劍的創始人成長。

從0到1，“經理人”成“創業者”2012年5月，一天老賈（賈躍亭）給我打電話，說是不是可以做體育。

那一瞬間，我被“擊中”了。

2011年加入樂視，我擔任總編輯。

樂視網最早沒有體育業務，以影視娛樂為主。

之前十年，我的職業生涯也都與娛樂、影視有關。

但我從小就是一個超級球迷，高中文理分班時，我的理想是做一個體育記者。

大學畢業后，我給新浪遞了兩份簡歷，一份娛樂，一份體育。

娛樂要了我，體育沒要我。

當時想的很簡單，就是做一個媒體和頻道，沒想到未來體育會有這么大的成長。

因為我和老賈都非常喜歡體育，我投入的精力很多，老賈又支持，2013年樂視網體育頻道已成為整個樂視業務體系里成長最快的一條業務，月用戶增長量雙倍上漲。

但那個時候也沒有想過要把樂視體育拆出來。

直到2013年底、2014年初，樂視集團開戰略會的時候，才決定把體育給拆出來。

至于理由，一會再說。

2014年3月22日，樂視體育公司成立。

2014年下半年，我辭掉了（樂視）上市公司所有職位，全力來做樂視體育。

這一年，樂視體育也開始了A輪融資。

這個過程里，我逐漸地感受到自己身份不知不覺在發生一些變化。

當你意識到自己是一個完整的創業者時，每一天都會發現自己的短板，每一天都在儲備知識。

因為公司規模及管理幅度都在快速增加，CEO的瓶頸很容易成為一家公司的瓶頸。

對我來說這挑戰是巨大的，吸引力也是巨大的。

坦率地說，那個時候我本人也不具備CEO的能力。

分拆的時候，我也沒有想過CEO之類的。

過去體育只是樂視的一個頻道，現在是一家公司，能否快速跨越過這個階段，才是最重要的，還不到煮酒論英雄封位的階段。

過去兩年，我一直在兩個方向上全力提升自己：加強學習能力和找到比我強的人幫我一起做。

這和老賈的理念也相關。

老賈是個很好的榜樣，樂視生態能夠橫跨那么多的領域和產業，第一他自己在瘋狂學習，第二他瘋狂地找到各個行業里最頂尖的人加入到樂視生態。

過去兩三年老賈對我和團隊所有高管的要求就是快速學習，這里拼得是學習的能力和速度。

此外，“老師”的概念我最早也是從老賈那聽說的。

他在批評我某個業務發展比較慢的時候，就會跟我說看他是怎么做那塊業務的，他在這塊業務上找到了誰，那些人都是他的老師。

不讓CEO的瓶頸成為公司的瓶頸過去兩年，樂視體育整個管理團隊和中高層，毫無疑問是中國體育的夢之隊。

大家一起來把樂視體育大的目標做大。

對我來講，做樂視體育相當于去實現兒時的夢想。

我出生的那個小地方，當時別說看體壇周報，中國體育報都沒有。

那個時候就去閱覽室找浙江日報、衢州日報的體育版，我還看過建宏很多節目，當有一天我做體育還可以和建宏一塊吃飯時，那種感覺很興奮，確實點燃了我的小宇宙。

我自己的長項是：第一，我是個很純粹的夢想主義者，當自己堅定這個夢想的時候，才有能力把這個傳遞給別人，拉著別人一起去實現。

第二，我更在乎的是能不能把這些事情做成，并不在意自己在這個事情里面會是什么樣的角色。

所以這個過程里，我會變得很開放。

我不在意誰的工資比我高，也不在意誰在這個行業更知名或能力更強，這恰恰這是我所需要的。

試想一下，如果覺得自己只是公司的一個高管，招來的人不能比我強，工資也不能比我高，會是怎樣？其實在樂視很多人工資都比我高，必須要有這個心態面對這個事情。

體育產業剛剛開始，非常難，有很多不確定性和新舊思維的碰撞。

這個過程里，如果以大公司經理人的姿態，很多事情攤不出來。

恰恰需要決絕的信心，以創業者的狀態，才可以把如此艱難的事情往前走。

樂視體育的核心高管都是我組建的，人全部是我找的。

這個過程也我也非常看重，和對方也有深入的溝通，他知道樂視體育需要什么而不是我需要什么，接下來則是他需要什么，比如說他需要這家公司是完成夢想的平臺。

組團隊的過程，也是不斷印證樂視體育新的商業模式是否靠譜的過程。

因為每個人過去的經歷、經驗和知識儲備是不同的，對我來講能否把樂視體育未來要干的事兒和他們說清楚，這件事兒是不是他們想做的事情，才是最核心的。

很多時候大家對于一個產業的方向、公司的目標以及自己的職業夢想，一瞬間達到默契時，在一起的可能性就產生了。

接下來就是把可能性變成現實。

如果不符合，也沒有必要在一起。

2014年是我特別煎熬和感動的一年。

說一下幾個核心高管的入職時間：金航2014年4月，強煒2014年5月，劉建宏2014年8月，李大龍2014年10月，于航2014年11月。

從5、6月到11月恰恰是賈躍亭不在國內的時候，樂視體育最艱難的時候。

比如我和建宏溝通的是6月份，我們基本達成一致后，建宏和賈躍亭通過電話確認。

無論怎樣，對于建宏來說，一定是我們對于整個體育產業的夢想達成了高度的一致。

以建宏的位置，并不在于現在多少錢，或者怎樣去挖他。

大龍和于航也是一樣。

大龍之前是一個創業公司董事長和CEO，剛拿了天使輪，來這兒后把股份都轉讓了，負責整個智能硬件。

于航更艱難，要入職的時候，恰逢關于賈躍亭的各種負面消息出現在各大封面上。

從我本人來講，對賈躍亭的各種傳聞沒有在意過。

2014年，即使在風波最大的時候，整個樂視高管都非常穩定，沒有一個離開。

現在回想那個時候會覺得很難，但身處之中時也沒覺得什么。

就是出現了幾篇新聞，樂視從來都是在爭議、質疑中長大的，多一篇少一篇對我們來說也沒有什么影響。

我們打造的商業模式能讓這個行業真正懂的人，看得懂未來發展方向的人認可。

如果方向不認可，道不同不相為謀，沒法走到一塊。

在大公司里“創業”不可否認的是，我們站在樂視的大肩膀上。

樂視體量非常大，業務體系也非常復雜，有上市公司也有非上市公司，一萬多人。

但整個樂視的創業氛圍和創業狀態一直非常濃厚。

2011年，我加入樂視的時候，跟老賈有過一些探討，當時他已經給我描述了未來的樂視會是什么樣。

雖然遠沒有今天這樣大的盤子和夢想，但已基本看到未來樂視生態的基礎模型，就是平臺、內容、終端、應用。

那個模型是非常打動我，不夸張的說，那個時候就信。

當我們談論樂視生態這個模式的時候，想的是樂視網很多頻道背后站的都是巨大的產業，比如說電影、音樂和其他產品，那個時候我們也在想哪個產業可以通過樂視生態的模式形成一個新生態，能夠做跨產業的重構和垂直整合， 體育是不是一個方向？2013年時樂視生態已有一定規模，但2014年初樂視決定做樂視體育這個事情時，確實是在賭明天。

過去中國沒有所謂的體育產業，而是體育事業，這個產業鏈里不同的環節是斷裂的。

當它沒有的時候，我們認為這是一個很好的機會，因為互聯網的特征是加速很多價值和價值之間的連接，加速用戶和用戶之間的連接。

基于這些原因，我們對體育產業的未來做了判斷。

早期，樂視體育也借鑒了大的樂視商業模式的雛形，這也是樂視體育快速成長的一個很重要原因。

內容作為初始入口，一定是有高價值，能最快速積聚基礎用戶量。

但體育內容平臺作為一個生意，在中國短期內不成立。

因為視頻網站、媒體服務的基礎商業模式非常簡單，買內容，做流量，賣廣告。

廣告的天花板很容易就能到，而版權的成本在快速上漲，除非你在這個市場份額變得非常大，贏家通吃，否則是火海式的戰場。

這也是樂視體育在思考商業模式時非常重要的著眼點。

我們非常渴望能把樂視體育從一家過去視頻網站里的2B的商業模式，轉型為一家2C的互聯網公司，這是我們的核心考量。

這才有了之后所謂樂視體育生態鏈的構想和架構。

從生態角度說，獨立的視頻網站已經不存在了，優酷歸阿里了，愛奇藝在百度，還有騰訊，都是背靠非常大的體系，因為靠獨立的成長有很大的障礙。

唯獨樂視是最獨立的一個體系。

樂視獨立往前走，也是依托在大的生態體系作為支撐。

邏輯上說，其他公司也可以走樂視體育（分拆）的路，但邏輯只是邏輯，我不認為目前產業里有任何一家互聯網公司拆出去能有樂視體育這樣的發展速度。

因為公司的基因、基本結構和商業模式，已經注定了很多事情沒法做。

創業公司不是邏輯成立就可以的，而是要做出來。

新浪、騰訊和樂視最大的差別就是賈躍亭。

賈躍亭干了兩件事兒是一般中國民營企業家里沒人能做的。

第一、在大的樂視控股生態體系里，他拿出50%的股份給所有的員工。

第二，樂視體育或者是其他獨立的創業，他拿出30%的股權給團隊。

這個池子也是大部分體制內創業從來沒有過的，基本上能有15%就不錯了。

樂視在推合伙人機制，樂視體育也是一個大合伙人企業，大家在把公司扛在肩上一起往前走，這才是一個創業團隊必須具備的氣質。

估值215億沒有吹泡泡？有點夸張地說，樂視體育不單是互聯網體育，也可能是互聯網公司里B輪階段最大最快的了，這確實是我們榮幸的地方。

我們這一輪融資的實際數字是83億，投后估值是218億，但之前為了湊整數，我們對外宣布的是80億融資（估值215億）。

能夠獲得這樣的估值，其實有幾個過程：第一，我們認為因為體育是一個超級大的產業，非常需要一家領軍企業把這個產業做大，這是我們感謝時代的地方。

第二，我們商業模式邏輯性非常強，在布局不同產業的過程里，都是強相關的邏輯。

過去一年多，我們在產業上的壁壘已經非常高，其他人再進來門檻很難跨越。

基于互聯網內容平臺，我們往上游進入了賽事、場館、球隊、人這4個核心IP，內容上拿下了中國最頂級的資源，1.6萬場賽事幾乎覆蓋了所有你能想象到的項目，而且版權周期都是3-5年，這是很強大的競爭壁壘，未來我們只需把和用戶鏈接的最后一公里快速建立起來，這個產業鏈對我們來說就成了。

體育產業資源的稀缺性遠遠大于電影和其他產業，除了一沒有二，這也是我們在這個行業里現在有如此高地位的原因。

第三，我們團隊已經證明了我們把這個事兒干成的過程。

2014年樂視體育開始A輪融資，那個時候賈總不在國內，都是我。

A輪投資人可以看到的只有樂視網體育頻道，我構建的賽事加內容加智能化加互聯網用戶體驗這四塊里的其他三塊都是零。

當我們完成B輪時，不但實現了A輪的所有承諾，甚至超出了A輪所有承諾的規模。

過去一年多里，我們的團隊真是玩命的狀態，把從0到1這步完成了。

這個是非常重要的證明。

如果我們做不成那一步，也沒有第二步。

現在回頭看，2014年最大的印象是融資節奏往后走了一下。

那時，我跟很多機構把商業模式和未來的想法說了，他們很認可，覺得這個事兒一定是這么干的，但最后都會回到（賈總不在國內）這個事兒上，說要不等等。

因為融資的事情沒有落定，我自己很焦慮，整整瘦了20斤。

現在體重回來了一點，但是做B輪，又瘦了幾斤，每次融資都會瘦幾斤。

融資的過程也是不斷思考公司商業模式的進程。

投資人不斷對你的模式提出挑戰，也會給你很多建議。

從另一個角度說，我們還是認為樂視體育被低估了，A輪就被低估了，這才看到B輪比A輪高出7倍左右。

但市值這個東西還需要整個團隊和公司不斷努力去維護、去創造。

體育產業一定值那么多，未來的空間一定還要大很多，這輪進來的投資人一定有非常可靠和豐厚的回報。

樂視體育的未來能有多大？我不愿意做這個判斷。

可以看幾個參照物，Nike公司的市值在1000億美元左右，ESPN（美國的娛樂與體育節目電視網）沒有上市，估值應該在500億（美元）左右。

兩三年前我們就認為樂視體育未來的成長的空間一定可以大于ESPN。

對我來講，體育是一個健全社會個體人格的非常重要的載體。

我經常想，如果有一天，我能帶著我的孩子，孩子的孩子，祖孫三代一起在周末去工體支持北京國安，這個就是樂視體育能為這個行業帶來的最大貢獻。

至于上市的事，這不是我本人所謂的時間點或終點。

體育產業在中國剛剛開始，即使我們2018年、2019年上市了，體育產業在中國才發展了三五年。

現在關于足球的產業規劃一下子就打到了2050年，那個時候我已經快70歲了。