逃離死亡線！創(chuàng)業(yè)公司轉(zhuǎn)型的正確姿勢

一在一個創(chuàng)業(yè)沙龍上，投資者作為主持人，對創(chuàng)業(yè)嘉賓提了一個有趣的問題：“如果你選的這個賽道不是最優(yōu)的賽道，但是你做了一半，你到了A輪，或者B輪，這時候你會怎么辦？”其實這個問題，內(nèi)含了一個關(guān)鍵詞――轉(zhuǎn)型。

對于融資幾輪的創(chuàng)業(yè)公司而言，如果要轉(zhuǎn)型還好，畢竟賬上有錢，公司有足夠的人才，最重要是有足夠的轉(zhuǎn)型時間。

但對于大多數(shù)小創(chuàng)業(yè)公司來講，這可是“生存式轉(zhuǎn)型”。

什么意思？轉(zhuǎn)，沒錢、沒人、沒時間；不轉(zhuǎn)，意味著必定做不下去，公司面臨倒閉。

二為何創(chuàng)業(yè)公司會面對“生存式轉(zhuǎn)型”？因為公司將死，而創(chuàng)業(yè)者卻想讓它活下去，希望自己的商業(yè)夢想走得更遠。

所以，更有思考價值的問題應(yīng)是：“創(chuàng)業(yè)公司為何將死”。

創(chuàng)業(yè)公司會面臨死亡，有各種內(nèi)外部原因，但相同的表現(xiàn)都是，現(xiàn)金流出現(xiàn)問題。

公司基本就是沒有收入來源（無論是業(yè)務(wù)流水，還是vc投資），公司走不下去。

有個數(shù)據(jù)蠻嚇人，“從A輪到B輪之間有60%的公司會掛掉，B輪到C輪差不多接近70%的公司都掛掉了，A輪到C輪其實會死亡88%”。

在未拿到天使融資時，已經(jīng)死掉一大批。

三如此高的死亡率能規(guī)避嗎？現(xiàn)在大多創(chuàng)業(yè)者也讀過《精益創(chuàng)業(yè)》這書，懂得利用MVP思想來測試商業(yè)模式的可行性。

但這并不等于他就能讓創(chuàng)業(yè)公司免除死亡的命運。

因為MVP是具有局限性的。

無論你設(shè)計一個再好的MVP，如進行試點銷售，它都具有天然的缺陷性。

因為它只是一個實驗，只是一個測試，在小范圍內(nèi)進行商業(yè)模式的運營。

這實驗只是一個點，無法等同于整個市場。

Uber就是個好例子。

Uber初期也曾用MVP方法，以總部舊金山為基點進行小規(guī)模擴張。

雖然受到當(dāng)?shù)卣欢ǖ淖枇Γㄟ^與政府進行拉鋸戰(zhàn)以及市場攻勢，還是順利擴張起來，而且發(fā)展得很快。

看似很順利，但近期uber卻面臨著其服務(wù)在美國多個州府遭到禁止，在老家（美國）的市場也面臨生死的局面。

MVP的驗證理論失效了？是的，環(huán)境變了，MVP的參考價值也要跟著變。

所以我們更提倡“動態(tài)MVP”，當(dāng)遇到市場變化，需要快速進行新的MVP，根據(jù)測試結(jié)果“快速迭代“產(chǎn)品，調(diào)整公司策略。

Limitless-MVP 才是王道——基于市場變化，持續(xù)性的最低成本測試。

但MVP只是轉(zhuǎn)型的有效方法，還需要轉(zhuǎn)型的方向。

四公司到了生死存亡之時，特別是新手的創(chuàng)業(yè)者，慌亂中一急起來就容易四處嘗試。

但這樣只會加速你的死亡。

如同本已是個衰弱的人，還要激進亂闖，只會消耗自己更多的精力，前路更難行。

這個時候，更需要冷靜思考。

轉(zhuǎn)型，無異于 “二次創(chuàng)業(yè)“，不過有了現(xiàn)成積累的經(jīng)驗、資源及人才。

但這些和“二次創(chuàng)業(yè)”無關(guān)。

要解決的首要問題是，轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)的是什么。

這需要自高而下系統(tǒng)地分析。

高維度：公司在產(chǎn)業(yè)鏈什么位置決定位置，就是選擇定位，也選擇了你的身份，也決定了你的競爭對手。

定位決定了你的行業(yè)市場大小。

所以，轉(zhuǎn)型，首先思考自己所在的產(chǎn)業(yè)鏈要不要動，能不能動（資源制約下）。

恐怕很多人，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)了這么久，也不知道自己是位于什么位置、是產(chǎn)業(yè)鏈條的哪個環(huán)節(jié)？這最大的負面影響便是，這間公司的發(fā)展方向一定不清晰。

此前有一波社交app創(chuàng)業(yè)潮，大部分公司都死掉。

如此高的死亡率，其中一個原因，便是這些企業(yè)盲目跟風(fēng)，很大程度上缺乏對自己定位的思考。

社交APP的產(chǎn)業(yè)鏈條：通訊基礎(chǔ)建設(shè)（如鐵塔公司）——網(wǎng)絡(luò)運營商（如中國移動）——接網(wǎng)載體（如手機）——網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商（如社交工具）——用戶。

這樣看來，可以很清晰地知道，其實一切社交軟件，本質(zhì)就是網(wǎng)絡(luò)服務(wù)提供商。

既然是服務(wù)提供商，自然有服務(wù)性，工具只是手段。

但有些創(chuàng)業(yè)者過分側(cè)重工具層面，搞出各種特色搞怪的工具，這只是臆想的市場；同時，不知道自己定位所在（聊天服務(wù)提供商），也忘記了自己的競爭對手，陌生人社交-陌陌，熟人社交-微信、QQ。

再說小米，是手機廠商嗎？當(dāng)你看到小米努力提供其MIUI手機系統(tǒng)，不斷看到小米和各種科技異業(yè)合作，上線了小米手機游戲平臺、小米金融的時候，你還覺得它是你的手機廠商嗎？所以，只有站到在產(chǎn)業(yè)鏈，你才有定位，你才有身份。

看清楚自己是誰，同時看到自己面臨的是什么競爭對手。

中緯度：客戶是誰定位后，市場自然確定。

接下來，需要考慮做什么客戶。

轉(zhuǎn)型，是否需要調(diào)整服務(wù)的對象。

客戶基本有兩種分類方法：a.客戶的類型。

B端（企業(yè)）、C端（顧客）、G（政府）。

無謂哪個最好，不同市場，由不同客戶主導(dǎo)。

例如此前大熱的知名無人機公司大疆科技，估值超過百億，其實他們做的是c端顧客，即是普通民用。

其實，很多公司會針對b端和g端（軍用）做專業(yè)級無人機，如習(xí)疆科技。

b.客戶的消費層次。

同一類型的客戶，也有高低消費層次之分。

以家政行業(yè)為例，有些家政公司提供高端的外籍管家服務(wù)，主要是服務(wù)在中國的外國家庭；也有公司提供看護老人孩子等服務(wù)，面對的是中產(chǎn)階級人士；也有主打保潔等服務(wù)的家政公司，主要是服務(wù)消費力較低的群體，如剛畢業(yè)的學(xué)生等。

因此，我們要并行思考，“自己在做什么客戶”和“自己能提供什么產(chǎn)品”。

低緯思考：市場怎么打這屬于術(shù)的層面，有產(chǎn)品、營銷、運營等因素。

術(shù)有太多種，在此不展開了。

大多創(chuàng)業(yè)者，面臨轉(zhuǎn)型之時，頭腦直接從中維和低緯切入思考。

但要看清楚地球，就必須站到宇宙中去。

高維思考，讓你看得更清楚。

五最后，給要轉(zhuǎn)型的創(chuàng)業(yè)者幾個忠告。

1.什么時候開始要轉(zhuǎn)型。

看市場反應(yīng)，聽用戶聲音，用戶會說話。

2.要不要轉(zhuǎn)型。

過早去調(diào)整市場的方向，或許再遲一點就有效了。

但沒有辦法，只有一次選擇機會。

要根據(jù)自己對所在行業(yè)的了解，進行“危險的一跳”。

3.MVP實驗，確定了就快速去轉(zhuǎn)。

不要懷緬過去，因為那都是過去。

4.轉(zhuǎn)型并不意味著拋棄一切。

以前的人、物、資源都很有用。

5.轉(zhuǎn)型不可怕。

哪個成功的公司沒有經(jīng)歷數(shù)次生死性轉(zhuǎn)型。

轉(zhuǎn)型，是讓你和團隊長大的好機會。