企業價值觀為什么沒價值?

的一個私密組織)成立“半周年”之際，小組討論的專題為“我們小組需要什么樣的核心價值觀”。

經過4個小時、6輪不同形式的研討、辯論之后，最后達成一致意見：我們這個“企業家學習型組織”需要的核心價值觀為：信任、關愛和挑戰。

與此同時，我們也厘清了這三者之間的辯證關系：互相挑戰是我們的學習方式的基本特征和主要特色;關愛是挑戰的“孿生兄弟”，是挑戰之所以有效的出發點;而相互間的信任則是我們這樣的組織所不可或缺的前提和保證。

有意思的是，當小組會議圓滿結束、大家熱烈鼓掌時，企業家們贊賞的，不僅僅是我們工作的“結果” —— 在組織宗旨、發展原則方面形成的共識，更多的還是這4個小時的熱烈而又緊張的“過程” —— 之所以能取得如此結果的途徑、方法和手段。

幾位特有“慧根”的“有心人”感嘆：難怪，我公司的核心價值觀在廠區最醒目的地方掛了好幾年，甚至還被制成了精美的小卡片要求每位員工隨身攜帶，但至今感覺不到任何效果!原來，是我們提煉價值觀的過程出了問題!這次特殊的小組會議之后，我應邀做過兩次“公司的核心價值觀為什么沒有價值”的專題演講。

現把相關要點整理出來，以饗讀者。

價值觀的形成過程每當我問及企業的核心價值觀時，被訪的老板們往往只介紹“結果” —— 掛在公司墻上的那十幾個字，而不主動告訴我這個結果是如何產生的。

而我，總要不厭其煩地逼問老板，公司的價值觀是如何提煉出來的。

我對結果的明顯輕視和對過程的極端熱情，往往讓老板們感到困惑甚至憤怒：這個家伙何以如此偏執，非要了解提煉過程的方方面面!殊不知，價值觀的提煉過程，在相當程度上決定了價值觀對企業的價值!現在，還沒有用明確的文字來描述企業核心價值觀的中國公司，是越來越少了。

然而，要是有人愿意做些粗淺的調查研究的話，就會發現大多數公司的價值觀陳述頗為雷同。

這關系倒不大，因為區分優秀企業和一般企業，不是看它們的價值觀陳述得多么漂亮或與眾不同，而是看它們是否真的把貼在墻上的東西當回事，看它們在執行時的一貫性和嚴肅性。

核心的問題在于，大多數中國公司提煉價值觀的過程雷同：老板在某一天突然意識到，好像我們的“左鄰右舍”中不少都有價值觀陳述了，本公司如不在墻上也掛上它幾條，似乎有點趕不上趟。

于是，在某個會議上與高管們“群策群力”，一般不出一個小時，公司的核心價值觀就被這十來個腦袋給“拍”下來了。

理性的過程，不是提煉公司核心價值觀的最佳選擇。

遵循這個領域的“老祖宗”James Collins的意見，我在幫助客戶公司提煉核心價值觀時，走的是感性的路。

盡管我的準備工作中會包括高管訪談、閱讀公司相關文件等，然而，提煉公司核心價值觀的最基本、最主要的途徑，是一次為期兩天左右的、以捫心自問和相互碰撞、刺激為特征的高管研討會。

會議伊始，我會先讓大家就一兩個有爭議的社會熱點案例進行辯論，啟發大家進入“從價值觀角度思考問題”的境地。

隨后，我會提出一些與個人價值觀有關的問題，要求大家在紙上“不假思索，即刻回答”，如:你的孩子長大成人，要開始他的第一份工作了，你期望他繼承你身上的哪些品質?如果你突然意外地從一個親戚那兒繼承了上億的財產，你還會來正常上班工作嗎?為什么?……要是時間許可，我還會在展示了一些名人的“墓志銘”之后，要求大家在哀樂聲中為自己寫一段墓志銘。

當然，上述僅僅是“熱身”，等大家都進入狀態之后，我的問題便開始向公司“傾斜”：我之所以還留在這個公司干活，是因為這個公司…… (填空)。

如果你離開現在的公司去創立自己的企業，你會期望這個新企業具有怎樣的特點或特征?……為了有助于大家感性地傾聽自己內心的聲音，而不是理性地去尋求“政治上正確”的答案，我有時甚至還強行要求大家把自己的手放在胸口上，而不要支在腦門上。

只有當這長長的“序幕”讓大家變得異常感性時，我才感覺“We are ready”，才開始引導大家進入“正題”：我們這個公司需要怎樣的核心價值觀。

我一般先給大家幾分鐘時間，要求每人寫下自己的看法。

然后把與會人員分成若干個小組，要求各小組在規定的時間內交出一份大家都贊同的價值觀清單。

可以想象，那些高管們形成共識會有多么艱難。

而當各個小組內的觀點好不容易趨于一致時，我馬上“強拆”，讓高管們在隨機重組的小組中再“戰”。

我還時不時地說一些“怪話”去激勵他們的“斗志”：“看看誰的觀點得到大多數人的贊同”，“看看誰能真正影響其他人的看法”。

如此幾輪小組活動后，我們再舉行大組辯論，以求得大家對價值觀的實質內容和語言表述的一致意見。

接著，我還會拋給大家幾個經過精心“修飾”的本公司或本行業有爭議的案例，要求大家用“新鮮出爐”的價值觀去判斷其是非。

于是，“硝煙再起，殺聲震天”。

結合實際案例的研討，不僅加深了大家對價值觀重要性的認識，而且幫助大家及時修正或改善了相關的內容或陳述。

提煉價值觀的理想過程，不應該是一個理性的遣詞造句的過程，而是一個感性的拷問內心的過程。

為了保證這一過程的誠實或曰“率真”，經驗和教訓告訴我，有些“游戲規則”是必須遵守的，如：公司的“一把手”，尤其是民營企業的創始老板，務必“貴人話語遲”。

他的話具有“定調”的作用，絕對不能先說。

討論到敏感的地方，我還“指令”老板離開會場，以利大家暢所欲言。

先個人，再小組，最后大組;先書面，后口頭;先匿名，后公開(對某些敏感話題，我會要求大家將其看法不記名地寫在紙上交給我，由我公開宣讀后再當眾撕成碎片，以保障“作者”的“匿名權”);這些比較合適的研討順序，符合中國人“慢熱”、“委婉”及盡可能“不犯上”的特點。

價值觀的陳述也許有好壞，但價值觀本身無對錯。

研討過程中，作為“協調者”、“催化師”(facilitator)的我，必須同時擔負起“警察”、“裁判”的功能，“制裁”、“打擊”各種可能破環民主討論氛圍的言行。

當然，會議伊始，我必須首先開誠布公，向所有與會者申請這一“特權”并得到他們的批準。

我覺得，從某種意義上來說，公司核心價值觀的研討過程比結果更為重要，或者換句話來說，研討方式比內容更為重要。

假如公司管理層沒有經歷過一個“真情投入、充分民主”的研討過程，從而在心底里把飽經“錘打”、“撞擊”而提煉出來的價值觀視為“我們的”，那么，貼在墻上的價值觀陳述哪怕再押韻、再動聽，也是毫無作用的。

然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件滿足了。

經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀起到其應有的作用，還有另外三個必不可少的條件。

在“續篇”中，我們會接著與大家細細研討。

哈佛商學在線觀點美國的領導力學者R.J. House教授于20世紀90年代中期提出了基于價值觀的領導理論。

他認為：領導和其下屬的關系是以共同價值為基礎的。

持有明確而崇高的價值觀的領導者，向組織注入價值觀，與跟隨者的價值觀和情感發生共鳴，把組織理念內化到個人內心，并以此為基礎孕育組織文化，通過闡釋愿景和管理實踐，達到上下一致，激勵下屬完成工作并提升組織績效。

House等人進一步研究發現，基于價值觀的領導 (Value-based Leadership)對組織績效有顯著的正向作用，在實踐基于價值觀領導的企業中，三年內企業利潤率提高了15%~25%。

用價值觀去領導具有極大的力量。

一次，《財富》雜志的一名記者約好了去沃爾瑪的創始人沃爾頓的辦公室采訪，但等了半小時還沒有看見沃爾頓出現。

記者心中有氣，不禁想：你以為你是誰，有幾個錢就了不起，你看不起我這個小記者，我就憑這支筆和你斗一斗……當秘書經過辦公室的時候，見這位記者仍在等，便說：讓我找找他。

后來秘書說：找到了，他就在前面20米的零售店門外。

那位記者立即去找沃爾頓，看見他正為顧客將貨物裝箱，并抬上貨車。

一位世界上最有錢的人，居然做這種工作?那位記者對沃爾頓說：“你不是答應在辦公室等我嗎?” 沃爾頓答道：“當然，我是在等你來啊。

” 記者問：“那你為什么在這里?” 沃爾頓答道：“我的辦公室就在街上。

客人最需要我的地方，難道是在空調房里嗎?”沃爾頓對此進一步解釋道，“所有同事都是在為購買我們商品的顧客工作。

事實上，顧客能夠解雇我們公司的每一個人。

他們只需到其它地方去花錢，就可做到這一點。

衡量我們成功與否的重要的標準就是看我們讓顧客——‘我們的老板’滿意的程度。

”沃爾頓身先士卒，常常出現在顧客最需要的地方，充分體現了“顧客就是老板”企業價值觀。

他的言行一致正是他獲得成功的關鍵之所在。

偉大的公司不僅僅因為領導者能夠踐行正確的價值觀，還有賴于建立起基于價值觀的組織體系。

以HR管理實踐為例，那些成功公司都在六個環節上與價值觀有良好的吻合：價值觀、文化和戰略的銜接;招募適合公司文化的人才;投資于人;共享信息;基于團隊的工作體系;相應的回報體系。

玫琳凱的實踐就是成功典范。

公司創始人玫琳凱·艾施女士(Mary Kay Ash)基于自己的價值觀，把黃金法則(你希望別人怎樣待你，你也要怎樣待別人)帶入公司的管理和個人領導行為。

她認為自己有使命把愛心和對人的尊重、信任注入組織。

她的領導行為贏得了下屬的敬重和追隨。

在她眼中，損益表里的“P”和“L”，不是通常意義的“profit”(利潤)和“loss”(虧損)，而是“PEOPLE”(人)和“LOVE”(愛)。

玫琳凱的案例之所以能夠進入哈佛商學院的案例庫，就是因為艾施女士建立了一個基于價值觀的組織并取得卓越績效。

艾施自己總結說，由于“樹立了這些價值觀，員工樂意在團隊中工作、貢獻，以公司使命——豐富女性人生為榮，把個人事業與公司發展結為整體，哪怕是對于那些超出本職的任務，也樂于承擔。

”越來越多的企業認識到價值觀的重要性，相信堅守價值觀是成就百年企業的唯一秘訣。

2009年，新上任的寶潔CEO麥睿博(Bob McDonald)提出了基于價值觀和使命的全新業務戰略，并在各種場合宣揚和實踐基于價值觀的領導力，最終結果證明這一策略是有效的——巨大的財務回報令寶潔從09年的困境中反彈，實現快速增長。

從一定意義上來說，公司核心價值觀的提煉過程比貼在墻上的文字陳述更為重要，或者換句話說，提煉的具體方式比提煉的最后結果更為重要(詳見2012年10月下本刊同名文章)。

然而，提煉過程對了，只是價值觀“落地”的首要條件得以滿足。

經驗和教訓告訴我們，要使企業的核心價值觀真正落地并起到其原本應該起到的作用，另外還有三個重要的、不可或缺的條件。

價值觀與資質模型核心價值觀作為宗旨、理念，本質上是抽象的、形式上是“粗放的”。

要使價值觀這一屬于精神層面的東西落地，即讓價值觀物化到公司員工的日常工作習慣中去，需要將其行為化、操作化、具體化，亦即把價值觀細化為所謂的“competency”(“勝任力素質”、“資質”)。

由于“阿里巴巴”的核心價值觀已經公開，我們可以將其作為“麻雀”來解剖一下。

乍一看，這些價值觀似乎并沒有什么神奇的地方，但你若愿意細看一下的話，就會發現這家企業的價值觀的表述不同尋常。

以“團隊合作”為例，可能70%以上的中外企業的核心價值觀中，都有這一內容。

但唯有阿里巴巴，給“團隊合作”下了這樣一個“共享共擔，平凡人做非凡事”的不凡定義。

而其精華，還不在定義，而是定義之后的詳細注釋。

與“蕓蕓眾生”不同，它們不是泛泛的要求或平平的案例，而是具體的、細致的行為描述：積極融入團隊，樂于接受同事的幫助，配合團隊完成工作。

決策前積極發表建設性意見，充分參與團隊討論;決策后，無論個人是否有異議，必須從言行上完全予以支持。

積極主動分享業務知識和經驗;主動給予同事必要的幫助;善于利用團隊的力量解決問題和困難。

善于和不同類型的同事合作，不將個人喜好帶入工作，充分體現“對事不對人”的原則。

有主人翁意識，積極正面地影響團隊，改善團隊士氣和氛圍。