創業公司CEO的三大核心任務

 創業公司CEO可能是最繁忙的職業之一，很多CEO就像救火隊長，不停解決公司出現的各種問題，例如運營、技術、招聘、融資等等。

對于人手短缺的創業公司，這種情況似乎很難避免，但是CEO越是什么事都管，越可能發現自己的公司一團糟，離最初的目標越來越遠。

知名投資人Fred Wilson曾闡述過他對創業公司CEO角色的定義，以及CEO應該專注的任務：CEO應該專注于三項任務，即設定公司的愿景和戰略，并將其有效傳達給所有利益相關者；雇傭和保留公司最優秀的人才，安排他們到合適的位置；確保銀行中總是有足夠的現金。

CEO需要做的事情當然不止這三項，但它們是最核心的，不能很好地完成它們，公司將可能直接陷入困境。

設立愿景創業公司CEO作為領導者，一個重要的任務是抬頭看路，他必須知道公司要到哪里去。

所以在創業初期，CEO就要與自己公司的創始團隊成員們設立好愿景和戰略，并長期堅持。

一個好的公司愿景應該具有哪些特征？首先，愿景應該面向未來。

它是基于現實的情況和邏輯推斷對未來做的合理想象，瞄準一個紅海市場顯然不如一個藍海市場有發展空間。

第二，愿景必須清晰而現實。

在設立愿景時務虛而不務實是無法統一團隊思想，也無法指引團隊工作的。

它必須從市場現實及公司自身的業務出發，符合公司的特點，也必須方便公司現在和未來的團隊成員理解和實施，例如阿里巴巴的“讓天下沒有難做的生意”。

第三，愿景必須是可實現的。

美國前總統肯尼迪在1961年發表的一次演講中提出：“美國要在十年之內，讓一個人登上月球，并將他安全的送回地球”。

經過多次載人太空飛行試驗和登陸嘗試后，在1969年7月，美國真的把阿姆斯特朗送到了月球上。

肯尼迪提出的不僅是一個偉大的愿景，同時也是具體、可衡量、可實現、并具有時間限制的目標。

設定了一個好的愿景還不夠，把愿景傳達給利益相關者才有可能讓愿景成為現實，而最重要的利益相關者就是公司的員工。

阿爾法公社的被投企業CEO分享過自己走的彎路：CEO想得太超前，太遠，卻沒有及時把自己的思想所得與團隊成員同步。

發現問題后，他最后改變了做法，把自己思考出來的成果與團隊成員們傳達和講解，確保他們充分理解，才把愿景轉化成戰斗力。

組團隊、管人才無論在創業公司的早期還是成長期，人才招聘和組織團隊建設都是重要工作，對于早期創業公司的CEO，更應該拿出50%的時間放在這方面。

   在招人之前，CEO應該明確自己想要什么樣的人，我們較為推薦的原則是：技能上合適、文化上合適、學習能力強且有創業激情的人。

技能上合適的人，本身已經擁有了在相關行業的相應上崗位上奮斗的經驗，具備解決這個崗位會遇到的那些問題的技能。

他們更有可能幫助公司快速形成有效戰斗力，保證公司在初期能跑起來。

文化上合適的人，會更充分的理解和認同公司的愿景、目標和價值觀。

要找到文化上合適的人，不能寄希望于后期培養扭轉，而應該一開始就選到“對的人”，因為你付不起那么多時間和成本。

相反若選到文化合適的人，他們會成為種子，幫助公司形成長期穩定的文化。

學習能力強且有創業激情的人更能適應創業公司的工作環境，并與公司一起成長。

創業公司是在一條人很少的道路上奔跑，沒有太多的經驗可以借鑒，很多東西需要自己探索，受挫在所難免。

若創業公司的成員沒有創業激情，遇到的困難多了就會退縮；若學習能力不夠強，則沒法解決很多陌生問題。

關于組團隊和管人才，還有幾件事需要注意。

CEO要在這一部分花費精力，并不是說事事親力親為，而是在早期尋找和培養合適的相關專業成員，在他們成熟后把事情交給他們負責，并通過管理他們確保事情順利進行。

優秀的人才招進公司以后，更重要的是讓他們充分地發揮自己的戰斗力。

這一方面要求公司有合適的激勵計劃，另一方面要允許員工流動和轉崗，避免人才被綁定在不合適的崗位上。

 CEO除了讓公司不斷引進新鮮血液以外，還要有魄力解雇那些不稱職的團隊成員。

這樣的決定可能會很艱難，但是越晚做出反應，對公司的負面影響越大。

管理現金流因為管理不好現金流而導致企業陷入危機的例子不勝枚舉，并且每一個時期都在發生。

最近的例子是某共享辦公企業與某電商企業。

阿爾法公社被投企業的多位CEO在內部分享時，也一再強調管理現金流的重要性。

現金流管理是每個CEO的基本功課，而它的原理其實不難，就是開源節流。

開源，對于創業公司CEO可以分解成融資和銷售；節流，就要更有計劃的使用現金，不要無意義的燒錢。

很多CEO首選的開源方式是融資，把太多的時間精力放在與投資人打交道上面，荒廢了公司的內部管理和業務精進，甚至有一些CEO為了下一輪融資的順利，用公司本已不多的現金燒錢做數據，這種行為的結果大多是把公司拖向深淵。

融資可以幫助公司在一段時間內減輕壓力，但想要長久生存，CEO必須找到讓公司持續獲得收入的方法。

曾經有技術出身的CEO把太多的時間放在了完善技術和產品上（這是一種路徑依賴），但是在產品有優勢的同時，收入卻不及友商，融資也不順利。

后來，他改變策略，把技術問題交給專人解決，自己投入更多的精力到銷售上（同時也培養銷售隊伍），公司收入成倍增長，渡過危機。

節流的方法有很多，但它更重要的是一種理念，就是不要無意義的燒錢，不要制造泡沫。

每個時代都有靠燒錢崛起的公司，但他們大部分都在泡沫破裂后消失，無法長久。

而那些能為用戶和客戶創造真正價值，跑通了收入模式的公司，可能沒有在短時間內爆發性增長，卻能夠活得更健康，更長久。

本文綜合編譯自Medium，原作者Dave Bailey。