好的管理，是“反人性”的

蓋洛普曾經(jīng)做過(guò)一項(xiàng)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)基礎(chǔ)員工之所以頻繁離職，很多時(shí)候問(wèn)題并不在公司，而在于其上司：公司的管理者。

明明管理者已經(jīng)很努力了，為什么還會(huì)這樣？ 一、用福格行為模型，激發(fā)員工的創(chuàng)造力 彼得·德魯克說(shuō)：“傳統(tǒng)的管理者時(shí)間屬于別人，有效的管理者時(shí)間屬于自己。

”如何成為有效的管理者？中國(guó)古代韓非子講了一句話很經(jīng)典：“下君盡己之力，中君盡人之力，上君盡人之智”。

第一個(gè)境界是盡自己的能力做事情，這也是目前大多數(shù)管理者的誤區(qū)，不展開(kāi)說(shuō)。

第二個(gè)境界是盡人之力，這沒(méi)錯(cuò)，因?yàn)楣芾碚咝枰浞职l(fā)揮別人的能力。

但真正好的管理者并不是“盡人之力”，而是“盡人之智”。

也就是說(shuō)，他不只是讓別人發(fā)揮能力，而是把別人自己都意識(shí)不到的智慧都開(kāi)發(fā)出來(lái)了。

 如果不能“盡人之智”，不能讓更多人有創(chuàng)造力，產(chǎn)生更多績(jī)效。

而是盡己之力去做別人重要的事，管理者自己也不能去做更重要的事情，最后會(huì)陷入一個(gè)死循環(huán)。

  所以，如何“盡人之智”？我們可以用“福格行為模型（BJ Fogg's behavior model）”進(jìn)行拆解。

福格行為模型認(rèn)為，要驅(qū)動(dòng)一個(gè)人行動(dòng)，必須同時(shí)具備三個(gè)元素：動(dòng)機(jī)、能力和觸發(fā)器。

也就是說(shuō)，只有當(dāng)一個(gè)人有足夠的動(dòng)機(jī)，并且有能力去做到，而且有能觸發(fā)行動(dòng)的觸發(fā)器來(lái)提醒的時(shí)候，一個(gè)行為才最終可能發(fā)生。

對(duì)于管理者而言，要更好地“盡人之智”，激發(fā)下屬的潛能和創(chuàng)造力，可以利用好“福格行為模型”，從動(dòng)機(jī)、能力、觸發(fā)器這三點(diǎn)著手。

1.激發(fā)動(dòng)機(jī)為什么王石說(shuō)：“績(jī)效主義就是企業(yè)的膿包？”毫無(wú)疑問(wèn)，績(jī)效考核是非常有效的短期管理手段，但僅此而已。

行為學(xué)上的大量研究表明：在一些專(zhuān)業(yè)職位上，純粹的懲罰/物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，會(huì)降低員工的專(zhuān)業(yè)榮譽(yù)感。

尤其在互聯(lián)網(wǎng)這樣的創(chuàng)造性行業(yè)，需要高度依賴(lài)于員工的創(chuàng)造力的公司，當(dāng)員工討厭某件事時(shí)，是很難有真正創(chuàng)造性的產(chǎn)出的。

那么，真正有效激發(fā)員工創(chuàng)造力的方法是什么？在《原則》一書(shū)中，作者瑞·達(dá)利奧提出了這樣一個(gè)觀點(diǎn)：進(jìn)化是生命最大的成就和最大的回報(bào)。

進(jìn)化是出于本能的，所以大多數(shù)人都會(huì)感覺(jué)到內(nèi)心深處的這種動(dòng)力。

也就是說(shuō)，我們本能地希望把事情做得更好，本能地創(chuàng)造和改進(jìn)技術(shù)以幫助自己。

換言之，我們每個(gè)人都本能地希望自己能夠更好的成長(zhǎng)進(jìn)化，自己做得事情能夠幫助到更多人，讓這個(gè)世界更美好一點(diǎn)。

而激發(fā)員工創(chuàng)造力最好的方法，就是順應(yīng)這種本能。

好比我經(jīng)常在筆記俠的內(nèi)部群看到，用戶(hù)對(duì)我們內(nèi)容的認(rèn)可：因此，管理者可以經(jīng)常將這些用戶(hù)的認(rèn)可發(fā)給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)成員知道，自己在做的事，是一件很有意義的事。

因?yàn)槲覀冋嬲媲星袔椭搅藙e人，讓這個(gè)世界更美好了一點(diǎn)。

再好比，管理者可以挖掘出員工想要成長(zhǎng)為一個(gè)什么樣的人，然后放低姿態(tài)，真誠(chéng)地幫助員工成長(zhǎng)，為員工的工作賦予意義感。

順應(yīng)每個(gè)人想要成長(zhǎng)進(jìn)化的本能，為員工的工作注入“意義”，是每個(gè)管理者的有用功之一。

2.培養(yǎng)人才杰克·韋爾奇有一句經(jīng)典名言：“在你成為管理者之前，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓自己成長(zhǎng)。

在成為管理者之后，成功的標(biāo)準(zhǔn)是如何讓別人成長(zhǎng)。

”但一些管理者可能擔(dān)心，現(xiàn)在員工的平均在職時(shí)間都比較短。

前段時(shí)間領(lǐng)英統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)，95后平均工作7個(gè)月就離職。

況且培養(yǎng)一個(gè)員工，無(wú)論是試錯(cuò)成本還是時(shí)間成本，似乎都隱含著極大的不確定性。

而事實(shí)上，從經(jīng)濟(jì)學(xué)資源最優(yōu)配置的角度考慮，只有學(xué)會(huì)培養(yǎng)員工，讓員工的能力更強(qiáng)，管理者才能更好地授權(quán)，進(jìn)而才能有時(shí)間去做更重要的事——管理和決策。

不然，很容易陷入這樣的死循環(huán)：高層做著中層的管理工作，中層做著基層的執(zhí)行工作，然后基層員工沒(méi)事干，每天都在討論高層的戰(zhàn)略。

這也是為什么，現(xiàn)在有很多大公司，在考核中層管理者時(shí)，有個(gè)重要指標(biāo)是“人才培養(yǎng)率”——就是看管理者為公司培養(yǎng)了多少人才。

3.“重復(fù)”是最強(qiáng)大的觸發(fā)器管理者和員工之間看到的世界是不一樣的，二者之間存在一定的信息差。

 在管理者看來(lái)，一個(gè)會(huì)議，如果是自己主持的，可能需要根據(jù)公司戰(zhàn)略進(jìn)行決策，需要權(quán)衡組織，還需要有后續(xù)行動(dòng)。

如果參加別人的會(huì)議，要考慮自己的表現(xiàn)，還要考慮會(huì)議的決策會(huì)為自己的團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么影響，要想辦法為團(tuán)隊(duì)爭(zhēng)取利益。

和人聊天，往往不是閑聊，而是抱有目的……但在員工眼里，可能就會(huì)抱怨管理者動(dòng)不動(dòng)就開(kāi)會(huì)，效率低下，該解決的技術(shù)問(wèn)題還沒(méi)解決，就談一些不夠落地的事。

  而正是因?yàn)檫@種信息差，導(dǎo)致雙方的溝通效率低，進(jìn)而導(dǎo)致員工產(chǎn)出效率也不高。

但問(wèn)題是，大多數(shù)管理者竟意識(shí)不到這種信息差，這是為什么？《黏性》這本書(shū)中，提到了一個(gè)概念——“知識(shí)的詛咒”。

也就是說(shuō)，當(dāng)一個(gè)人知道一件事后，他就很難想象出不知道這件事的人，處于怎么樣的認(rèn)知狀態(tài)。

而管理者和員工之間，同樣存在“知識(shí)的詛咒”。

如何打破這種詛咒？答案就是重復(fù)告知員工工作重點(diǎn)和進(jìn)度，即便是管理者以為很簡(jiǎn)單的事情，也要耐心重復(fù)告知，確保員工將時(shí)間資源用在刀刃上，將真正的工作內(nèi)容落實(shí)到位。

注意，這里的關(guān)鍵詞是“重復(fù)”。

在《說(shuō)到做到》一書(shū)中，作者肯·布蘭德提出，我們?cè)?ldquo;知”和“行”之間，缺少的最重要一環(huán)就是：重復(fù)、重復(fù)、再重復(fù)。

因?yàn)槿撕芸赡芤粫r(shí)無(wú)法接納一個(gè)新觀念，但如果能從不同渠道重復(fù)學(xué)習(xí)這個(gè)觀念，它就不再是個(gè)新觀念，很可能變成思想的一部分。

正是管理者向員工不斷告知工作重點(diǎn)，跟進(jìn)工作計(jì)劃，才能有效打破管理者的“知識(shí)詛咒”，減少管理者和員工之間的信息偏差，最后觸發(fā)員工的行動(dòng)。

 二、重塑“反人性”的管理思維有20年的管理經(jīng)驗(yàn)，歷任復(fù)星集團(tuán)人力資源副總經(jīng)理、渣打銀行中國(guó)區(qū)人力資源營(yíng)運(yùn)總監(jiān)的葉阿次博士總結(jié)過(guò)，管理者一般會(huì)遇到以下三種挑戰(zhàn)： 1. 管理者需要為他人考慮為什么他人會(huì)做你想做的事情？簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，一定是因?yàn)檫@么做對(duì)他有好處，這在管理學(xué)上叫做利他。

2. 管理者不能盯著別人的缺點(diǎn)那樣你會(huì)很痛苦的，別人也很痛苦。

所以你要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)別人的優(yōu)點(diǎn)，而且還要?jiǎng)?chuàng)造發(fā)揮他優(yōu)勢(shì)的機(jī)會(huì)。

3. 管理者需要練好表達(dá)管理者需要?jiǎng)e人做你想做的事情的時(shí)候，溝通和表達(dá)就顯得極為重要。

因?yàn)橛绊懭说闹饕侄问怯行У谋磉_(dá)。

 人性是“利己”的，但做管理要“利他”，這是反人性的。

人性喜歡看別人缺點(diǎn)，但正所謂“用人用其短，天下無(wú)人可用，用人用其長(zhǎng)，天下人人可用。

”管理就是要逼著自己去看別人的優(yōu)點(diǎn)，這是反人性的。

人性喜歡逞能，一有機(jī)會(huì)就表現(xiàn)。

但管理者不能逞能，而是要“賦能”，要讓別人去表現(xiàn)。

這也是反人性的。

  因此，好的管理者，他的思維模式一定是“反人性”的。

這也是管理者需要塑造的思維模式。

 三、掌握系統(tǒng)的科學(xué)管理方法論 彼得·德魯克說(shuō)：“企業(yè)管理的本質(zhì)，就是人的管理。

”比爾蓋茨說(shuō)：微軟最寶貴的資產(chǎn)不是我們的建筑物，不是我們的椅子，不是我們的電腦，而是我們的人才。

你把我的人才拿走，微軟就一點(diǎn)價(jià)值都沒(méi)有。

所以，企業(yè)應(yīng)該如何做好“人的管理”，如何做好人才的“選用育留”?首先，如何“選人”？有才創(chuàng)始人兼CEO陳蘭珍，曾在文章“如何精準(zhǔn)高效地招到你想要的那個(gè)人”中講過(guò)一個(gè)國(guó)際通用的方法——“STAR面試法”。

STAR由四個(gè)英文字母組成：Situation（情景）：指當(dāng)時(shí)的情況怎樣，背景是怎么樣的；Task（任務(wù)）：指的是工作，具體是做什么的，是什么樣的角色； Action（行動(dòng)）：指對(duì)當(dāng)時(shí)的情況有何反應(yīng)，具體采取了什么行動(dòng)；Result（結(jié)果）：當(dāng)時(shí)的結(jié)果如何，產(chǎn)生了什么樣的反饋？在這個(gè)四個(gè)維度的界定下，面試者的言行數(shù)據(jù)是立體的，是真實(shí)的。

相信很多管理者都知道這個(gè)方法，但并不是所有人都懂這個(gè)方法的精髓。

“STAR面試法”的精髓，則是“STAR追問(wèn)技術(shù)”。

“STAR追問(wèn)技術(shù)”是管理者克服面試表面性，避免被面試者忽悠的重要方法。

 好比面試一個(gè)銷(xiāo)售總監(jiān)，他說(shuō)一年的業(yè)績(jī)是130萬(wàn)，拿過(guò)銷(xiāo)冠。

如果這個(gè)面試者是一個(gè)面霸，他說(shuō)的這些信息在面試過(guò)程中是很難考證的。

但這時(shí)，你可以用“STAR追問(wèn)技術(shù)”，不斷還原出一個(gè)立體、真實(shí)的面試者言行數(shù)據(jù)：情景：完成這130萬(wàn)，當(dāng)時(shí)那一年公司其他銷(xiāo)售的業(yè)績(jī)是怎么樣的？公司當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)速度是怎么樣的？任務(wù)：你要面對(duì)的客戶(hù)有哪些？行動(dòng)：針對(duì)這些客戶(hù)，你采取了哪些行動(dòng)？130萬(wàn)業(yè)績(jī)是你自己完成的，還是團(tuán)隊(duì)一起完成的？這些客戶(hù)是公司的老客戶(hù)，還是你自己新開(kāi)發(fā)的客戶(hù)？這130萬(wàn)中有沒(méi)有通過(guò)老板的關(guān)系資源介紹來(lái)的客戶(hù)……結(jié)果：根據(jù)面試者的回答，你會(huì)得出一個(gè)初步的結(jié)果。

然后你可以根據(jù)這個(gè)結(jié)果，反復(fù)使用“情景——人物——行動(dòng)——結(jié)果”的循環(huán)，對(duì)面試者不斷進(jìn)行追問(wèn)。

  使用“STAR追問(wèn)技術(shù)”的核心，是要通過(guò)追問(wèn)采集到“有效言行數(shù)據(jù)”，而非“無(wú)效言行數(shù)據(jù)”。

什么是“無(wú)效言行數(shù)據(jù)”？具備以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.主角是我們 2.被面試官引導(dǎo)的回答：“一般情況下我通常會(huì)這么做” 3.對(duì)過(guò)去事件的現(xiàn)在感受 4.模糊的總結(jié)……什么是“有效言行數(shù)據(jù)”？有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.主角是我 2.是特定的行為 3.自發(fā)的想法和具體的行動(dòng)……因此在面試過(guò)程中，我們應(yīng)當(dāng)盡量避免引導(dǎo)面試者進(jìn)入抽象化的思考，避免出現(xiàn)一般性、模糊性的問(wèn)題，避免假設(shè)性的表述。

而應(yīng)當(dāng)結(jié)合面試者實(shí)際的行為案例，還原這個(gè)人的言行樣本。

但企業(yè)要想真正做好人才的“選用留育”，還需要一套完整的科學(xué)方法論作為支撐。