創(chuàng)業(yè)公司怎么才能做到“小步快跑、快速迭代”？

假如你是一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)成員開發(fā)出“爆款”產(chǎn)品，你是傾向于定制嚴(yán)格的流程，還是定下目標(biāo)，讓團(tuán)隊(duì)成員們更自由地操作與發(fā)揮？對(duì)創(chuàng)業(yè)公司來說，發(fā)展過程中有一個(gè)必須遵循的“PRO-SS”法則，即兼顧過程（process）和進(jìn)展（progress）。

以往，“瀑布式”開發(fā)模式（即有明確的需求，做好規(guī)劃，嚴(yán)格產(chǎn)出各種文檔，按著流程依次進(jìn)行）曾幫助許多公司成長為參天大樹。

如今，急速變化之下，各種流程文檔正在成為電腦文件夾里的“古董”，花費(fèi)大量時(shí)間、不斷燒錢開發(fā)產(chǎn)品成為常態(tài)。

如何擺脫困局，學(xué)會(huì)在執(zhí)行中穩(wěn)步推進(jìn)，又能適應(yīng)需求兼顧變化，或許創(chuàng)業(yè)者們?cè)撛囋?ldquo;敏捷開發(fā)”。

既滿足客戶需求，也為公司創(chuàng)造持久的發(fā)展動(dòng)力—— “敏捷開發(fā)”作為靈活的產(chǎn)品開發(fā)過程控制法則、有效的企業(yè)管理方式，或許可以助你熊掌與魚兼得。

別不承認(rèn)，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)大部分的早期決定都是錯(cuò)誤的創(chuàng)業(yè)者們必須心平氣和地接受這一事實(shí)：在創(chuàng)業(yè)早期，大部分決定和假設(shè)都是錯(cuò)誤的。

任何新產(chǎn)品都具有不確定性，沒有一個(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)可以完全預(yù)測(cè)用戶的行為和反應(yīng)，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)傾向在項(xiàng)目開始之前編寫計(jì)劃書，但其實(shí)這恰恰是對(duì)問題最缺乏了解的時(shí)候。

公司真正需要的是一套能夠應(yīng)對(duì)不確定性的流程，從產(chǎn)品、設(shè)計(jì)到工程一步一步試驗(yàn)，從而對(duì)客戶的需求達(dá)成共識(shí)。

傳統(tǒng)的瀑布式工作法制定了非常完備的流程，按部就班、循序漸進(jìn)。

但也正是這種“完美”成為了公司發(fā)展的阻力。

凡事有度也許是一條最樸實(shí)也最普世的法則，即便是最專業(yè)的營養(yǎng)師也會(huì)告訴你，偶爾喝一杯或吃個(gè)甜甜圈有益身心健康，過分嚴(yán)苛地控制飲食可能會(huì)適得其反。

創(chuàng)業(yè)亦是如此。

例如，用戶調(diào)研是公司產(chǎn)品研發(fā)過程中的關(guān)鍵一環(huán)，但有時(shí)候，產(chǎn)品設(shè)計(jì)師已經(jīng)對(duì)存在的問題了如指掌，那么這時(shí)用戶訪談就不再是剛需。

或者當(dāng)公司需要用一個(gè)原型來驗(yàn)證用戶假設(shè)時(shí)，基于實(shí)驗(yàn)的設(shè)計(jì)往往是最佳選擇——“假設(shè)-概念化-制作”的環(huán)路模型不知道比傳統(tǒng)的調(diào)研高到哪里去了。

另外，作為公司的管理者必須要清楚：人都是有惰性的。

天生的慣性思維會(huì)讓團(tuán)隊(duì)自然而然的認(rèn)為：既然已經(jīng)有了計(jì)劃，為什么還要懷疑？而這也成為了傳統(tǒng)“瀑布模式”潛在的巨大隱患。

用戶調(diào)研只是N多例子中的一個(gè)，公司可能以各種方式受到流程的束縛。

因此，對(duì)任何可能將你束縛在早期決策中的流程，抱持一種懷疑的態(tài)度極為必要。

想要“大跨步式”發(fā)展？沒那么容易與改良流程同樣重要的是，如何防止進(jìn)展失控。

很多團(tuán)隊(duì)在發(fā)展初期都會(huì)經(jīng)歷增長瓶頸，大多數(shù)人都期待著“跨越式”拐點(diǎn)降臨，但殘酷的是，這樣的機(jī)會(huì)并不常見。

在商業(yè)領(lǐng)域中，急于沖刺的團(tuán)隊(duì)屢見不鮮，比起獲得突破，進(jìn)展失控可能是大部分公司的常態(tài)，他們多半都在錯(cuò)誤的道路上行進(jìn)，最終無法掉頭，不得不承認(rèn)失敗。

對(duì)于任何團(tuán)隊(duì)來說，目標(biāo)和方向更多是創(chuàng)始人以及高層的事情，大部分執(zhí)行者并不會(huì)費(fèi)心去理解他們手上的工作到底意圖何在、意義幾何。

因此，一旦方向錯(cuò)誤，就會(huì)變成團(tuán)隊(duì)只是在消磨時(shí)間，生產(chǎn)一些讓用戶完全無感的產(chǎn)品。

一味在無用的東西上燒錢，只會(huì)讓用戶以及投資人喪失信心。

作為創(chuàng)業(yè)公司，保持隨機(jī)而變的靈活性是成功必須的素質(zhì)之一。

對(duì)那些在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)打拼的玩家而言，敏捷開發(fā)是不二之選。

如何“不疾而速”，或許可以試試“敏捷開發(fā)”敏捷開發(fā)源自軟件領(lǐng)域，是一種以人為核心、迭代、循序漸進(jìn)、小步快跑的開發(fā)方式。

2001年，17個(gè)軟件工程師在美國猶他州瓦薩奇山達(dá)成了共識(shí)，這一套產(chǎn)品開發(fā)模式，成為了諸多科技巨頭屢試不爽的成功法則，也就是后來廣泛流傳的《敏捷宣言》：個(gè)體和交互勝過過程和工具可以工作的軟件勝過面面俱到的文檔客戶合作勝過合同談判響應(yīng)變化勝過遵循計(jì)劃與“瀑布模式”不同，“敏捷開發(fā)”的核心思想是不拘泥于固有的方法和流程，精準(zhǔn)應(yīng)對(duì)需求的變化。

敏捷不僅僅是快速，更意味著輕量級(jí)與高效。

有關(guān)敏捷管理的文章通常會(huì)列舉“持續(xù)創(chuàng)新”、“迭代式開發(fā)”、“滾動(dòng)式規(guī)劃”、“非確定性方法”或“適應(yīng)性項(xiàng)目生命周期”等對(duì)外行人十分不友好的術(shù)語。

因此，企業(yè)家Neil Patel提出是四個(gè)可操作的Tips，幫助創(chuàng)始人實(shí)現(xiàn)敏捷管理的成效。

“1、先定一個(gè)小目標(biāo)敏捷管理堅(jiān)持在完成大型項(xiàng)目時(shí)進(jìn)行遞增迭代。

用簡單的話來說，別想一口吃成胖子，慢慢來，不疾而速。

從目標(biāo)設(shè)置的角度來看，這種漸進(jìn)式的方法意義非凡。

根據(jù)“SMART”目標(biāo)設(shè)定方法，目標(biāo)應(yīng)具體（specific），可衡量（measurable），可實(shí)現(xiàn)（attainable），相關(guān)（relevant），有時(shí)限（time-based）。

微小、確定且具有可行性的目標(biāo)是敏捷管理方法的精髓。

“2、別拖延，在DDL之前做出一些成果敏捷管理中有一個(gè)稱為“迭代過程”的步驟，這意味著每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)嚴(yán)格的截止日期。

當(dāng)DDL到來時(shí)，看看自己做了什么。

這可能會(huì)令人感到尷尬甚至可怕，但有總比沒有強(qiáng)。

哪怕只是一點(diǎn)微小成果，也可以據(jù)此做出改變、提供反饋。

“啟動(dòng)”（start up）是初創(chuàng)公司的目標(biāo)，所以務(wù)必拿出成果。

它并不需要成為最終產(chǎn)品，客戶也不會(huì)看到，但重要的是，你創(chuàng)造了一些東西，并由此開始不斷改進(jìn)升級(jí)。

“3、迅速做出改變創(chuàng)業(yè)公司是滋生變化的溫床。

一旦發(fā)生變化，項(xiàng)目可能會(huì)終止，資金可能會(huì)枯竭，辦公室可能不復(fù)存在。

同時(shí)，如果沒有變化，公司就不能實(shí)現(xiàn)增長。

這就是敏捷方法之所以有效的原因——在變化面前具有極強(qiáng)的靈活性和適應(yīng)性。

這對(duì)決策者提出了兩個(gè)要求。

首先，TA必須在場(chǎng)并參與實(shí)際的開發(fā)過程。

其次，TA必須做出快速?zèng)Q策。

即便是錯(cuò)誤的決定也是有幫助的，因?yàn)樗瑯佑兄陧?xiàng)目的推進(jìn)。

“4、用每日站會(huì)代替例會(huì)站會(huì)通常在每天工作開始時(shí)舉行，最多只有15分鐘。

大家站著而不就坐，每個(gè)人輪流說明TA當(dāng)天的工作進(jìn)度，實(shí)際上也是向團(tuán)隊(duì)的其他成員承諾當(dāng)天的目標(biāo)和成果。

一方面，站會(huì)強(qiáng)調(diào)語言溝通，人人都要發(fā)言，因此是信息同步的重要渠道；另一方面，敏捷開發(fā)依賴于開發(fā)團(tuán)隊(duì)的自組織特性，而自組織團(tuán)隊(duì)依賴于對(duì)團(tuán)隊(duì)承諾的遵守和維護(hù)，每日站會(huì)是加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)承諾的關(guān)鍵。

最終目標(biāo)則是確保整個(gè)項(xiàng)目的順利運(yùn)行，同時(shí)避免了冗長例會(huì)的瑣碎和無聊。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)公司來說，健康的管理不是塑造儀式感，而是讓每一個(gè)人（從創(chuàng)始人到實(shí)習(xí)生）都能意識(shí)到不確定性并努力減少它。

敏捷管理在很大程度上打破了人們對(duì)傳統(tǒng)項(xiàng)目計(jì)劃的理解，并營造了這樣一種氛圍。

要知道，創(chuàng)業(yè)若想實(shí)現(xiàn)最終成功的目標(biāo)，最重要的是在成長過程中面對(duì)變化不斷學(xué)習(xí)，而最有價(jià)值的學(xué)習(xí)是通過研究、傳播和反饋來減少不確定性。

同時(shí)，還要清楚的是：所謂敏捷并非一種玄而又玄的口號(hào)和主義，而是一種化繁為簡、積極應(yīng)對(duì)變化的思維狀態(tài)，依然需要與科學(xué)的流程相結(jié)合。