阿里、華為從“三灣改編”中學到了什么?

1927年是我黨創建人民軍隊的開始，這一年的三灣改編鑄就了我軍“歷經艱難困苦而不潰散”的鋼鐵軍魂。

三灣改編也是毛澤東軍事生涯濃墨重彩的一筆，通過三灣改編毛澤東逐漸從一個業務能手變成組織領袖。

阿里巴巴、華為等很多企業組織構建的思想都透著三灣改編的影子，從中我們可以得到很多啟示。

11927年9月9日，毛澤東在湘贛邊界修水等地領導了著名的秋收起義。

秋收起義的目標是攻占長沙，但當時敵強我弱的態勢非常明顯，再加上起義軍某些指揮員指揮失當，士兵缺乏斗爭經驗，新收編的一部分部隊臨陣叛變，導致軍隊嚴重受挫，秋收起義宣告失敗。

毛澤東當即決定放棄攻打長沙的計劃，指揮軍隊向江西西部撤離，以保留寶貴的革命力量。

在撤退途中，起義軍屢屢遭到偷襲，損失慘重。

起義以來的20天時間里，部隊人數從5000多人銳減到不足1000人和48匹戰馬。

更為嚴重的是部隊思想混亂，士氣極其低落，士兵逃亡的現象時有發生，原本的軍閥習氣凸顯，帶來很大的危害。

談到軍閥習氣，這與當時這支隊伍的構成有很大的關系。

南昌起義和秋收起義是我黨開始創建自己的軍隊進行武裝反抗的開始。

當時的中國工農紅軍構成十分復雜，既包括農民武裝、工人武裝、原來的國民革命軍，還包括一些軍閥武裝。

這些隊伍雜糅在一起出現上面的現象就不足為奇了。

看到當時的情況，毛澤東清醒地意識到這樣一支隊伍是不可能帶領中國革命走向勝利的，于是下決心整編。

1927年9月29日部隊來到了一個群山環抱、沒有地方反動武裝的江西永新縣三灣村。

在這個小小的山村里，毛澤東對部門進行了影響深遠的“三灣改編”，對軍隊領導從業務指揮(打仗)過渡到了組織設計。

具體而言，“三灣改編”有三項重大的決定：第一、整編部隊，壓縮編制，把原來的工農革命軍第一軍第一師縮編為一個團，全團縮編為七個連，五百多支槍。

這在當時是非常緊迫的，因為人變少了，架子太大就不利于指揮;第二、在連隊里建立士兵委員會的民主制度，實行官兵平等，經濟公平，破除舊軍隊的那種雇傭關系;并初步醞釀出“三大紀律、六項注意”，開始建議統一的部隊文化;第三、黨支部建立在連上，建立黨的各級組織和黨代表制度，班排里建立有黨小組，班有黨員;連以上設黨代表，營、團建立黨委，全軍由黨的前委領導，從而確立了“黨指揮槍”的原則。

以前的黨支部是建設在團上的，很難保證對部隊的掌控，南昌起義和秋收起義的失敗很大程度上源于此。

這個制度在當時看起來是最沒用的，因此爭論最激烈，遇到的阻力也最大。

在很多人看來部隊都快撐不下去了，去討論黨支部的建設有多大意義呢?不過今天看來，這個制度卻是影響最為深遠的一項制度，它奠定了我軍政治工作的基礎，是我軍“歷經艱難困苦而不潰散”的根本保障。

“三灣改編”并沒有解決我軍的所有問題，但是開啟了我軍通過組織設計走向輝煌的篇章。

2“支部建在連上”是“三灣改編”留給我們的最大啟示，阿里巴巴神秘的“政委體系”正是脫胎于這一制度。

“政委體系”是馬云從組織頂層設計角度去領導阿里巴巴的關鍵舉措，也是今天阿里巴巴雖然坐擁5萬人依然是鐵板一塊的重要保障。

2003～2006年，阿里巴巴取得了突破性的發展，不僅作為根基的B2B業務增長迅速，獲利頗豐，更重要的是淘寶網在與eBay的C2C之爭中全面勝出，一個電商巨人的雛形逐漸成型。

但是隨著公司業務的快速擴張，具有不同教育背景、工作經歷，以及具有不同信念的人開始越來越多地進入公司。

在這種情況下，原有粗放式的管理越來越不適合公司的發展，團隊的凝聚力開始出現問題。

馬云也一直在思考在公司層級增多、跨區域發展的情況下，如何繼續保證企業文化和價值觀的傳承，這對組織發展和人才培養是非常關鍵的。

據阿里員工的公開分享，2004～2005年熱播的兩部軍事題材的連續劇《歷史的天空》和《亮劍》給了馬云靈感。

在這兩部劇中能文能武、又深刻理解我黨精神的張京普、趙剛通過努力把一身匪氣的姜大牙、李云龍雕琢成了素養很高的將軍。

隨后，馬云在阿里巴巴正式引入了“政委體系”。

阿里巴巴的“政委體系”不向業務線匯報，隸屬于總部垂直管理。

這一方面保證了政委在業務線的權威，另一方面也方便信息的上傳下達。

政委內部也是分級的，最基層業務單元的是“小政委”，與基層業務單元的負責人搭檔;再往上是“大政委”，與上級的業務負責人搭檔;最上層是人力資源的負責人，直接匯報給CEO或者馬云。

阿里巴巴的政委不僅要承擔人力資源體系搭建，人資資源開發與增值的工作，還是公司文化的倡導者、貫徹者與詮釋者，是公司與員工溝通的橋梁。

阿里巴巴內部的業務單元實行的是雙首長負責制，正如我們在《亮劍》中看到的一樣，司令和政委職責有不同的側重。

司令帶兵打仗，負責制定作戰策略，政委從人力資源方面去匹配，從思想的高地上去鼓舞士氣;司令業績導向，關注短期目標，政委注重文化和價值觀的傳承，關注長期目標。

在業內，阿里巴巴的企業文化和價值觀傳承有口皆碑。

在我所接觸的阿里員工中，不管是否在職，對公司的滿意度和美譽度都很高，非常核心的原因就在這里。

3今天，任正非已經被“封神”了，華為也成為了擁有近20萬員工的巨型企業。

但是成為“神”的過程中也有糾結、彷徨與迷茫，最終不是通過任正非的更加勤奮、更加艱苦奮斗讓華為完成了蛻變，而是那個赫赫有名的《華為基本法》和人力資源評價體系發揮了更為關鍵的作用。

任正非43歲開始創業，懷著的是“不成功，便一事無成”的決心。

在極強的目標導向和超乎尋常勤奮的堅持下，華為逐漸從一家默默無聞的小公司成為業內的翹楚。

但是到了1995年，看著規模逐漸變大的公司和越來越多不認識的員工，任正非的內心是恐慌的，如何能不斷加強團隊的凝聚力，如何讓艱苦奮斗的價值觀得到傳承在當時看來都是難題。

一開始，任正非認為干部是關鍵因素，如果能帶出一支能打硬仗、價值觀過硬的干部隊伍來，事業就能扎下根去。

在外界，任正非保持著異乎尋常的低調，他把時間都花在了盯緊自己的干部隊伍上。

他吩咐他們做事情，教他們怎么做，檢查他們做的如何，可謂是言傳身教。

這樣的管理模式又將公司向前帶了幾年，公司的規模更大了，員工更多了。

即便任正非不舍晝夜，依然感到力不從心，難以事事周全。

這時任正非開始更多地思考組織頂層設計的事情，有沒有可能設計一套制度和規則讓組織能夠像自然界一樣有序運轉，新陳代謝。

任正非請人大的幾個教授幫助華為做了兩件比較大的事情，一個是《華為基本法》，一個是華為的人力資源評價體系。

《華為基本法》是根據任正非對企業經營管理的理念，對華為價值觀的一次系統總結，讓員工的行為準則有據可依，對推動企業文化的建設起了很大的作用。

《華為基本法》的出現是華為發展歷史上一次具有里程碑意義的事件，讓公司完成了蛻變。

人力資源評價體系的建立為公司人才評價建立了科學化的體系，公司的正常運轉再也不單純依賴于任正非對干部隊伍的死盯。

華為還成立了司級人力資源管理委員會，這個委員會一直從集團總部層層滲透到基層，主要任務就是管人。

這也是從“三灣改編”支部建在連上得到的啟示，也類似于阿里巴巴的“政委體系”。

5毛澤東戎馬一生，指揮過千軍萬馬，打的勝仗無數，但是他老人家一生卻極少摸槍;馬云畢業于杭州示范大學外語系，卻創辦了中國最知名互聯網企業之一的阿里巴巴，旗下的眾多業務引領著科技發展的潮流;任正非曾就讀于重慶建筑工程學院(現已并入重慶大學)，畢業后20多年一直在建筑工程單位摸爬滾打，其所創辦的華為卻成為全球領先的信息與通信解決方案供應商。

不管是毛澤東，還是馬云、任正非都稱不上是業務方面的能手，但他們都是組織設計的高手。

紅軍之所以艱苦奮斗而不潰散，“三灣改編”中以“支部建在連上”為核心的組織變革是一個重要的原因;阿里巴巴和華為管理幾萬，甚至幾十萬員工，依然能夠保證極強的戰斗力和對組織價值觀、文化的傳承，馬云、任正非在關鍵階段為組織引入的“政委體系”、“《華為基本法》”和“人力資源評價體系”發揮著非常重要的作用。

領導人組織上的發力，而非沉迷于業務上的日益精進最終實現了我黨、阿里巴巴、華為更大層次上的突破。

一個偉大的領袖可以不是一個業務能手，但一定要成為一個組織設計的工程師。

組織的頂層設計決定了組織運行的效率，不從頂層設計著手，頭痛醫頭、腳痛醫腳往往會使公司出現日益嚴重的全局性問題。

頂層設計決定了組織運行的效率，“頭痛醫頭腳痛醫腳”的問題反而給整個問題打了死結，使公司出現全局性的問題。

著名的管理學者詹姆斯·柯林斯說：未來的一批長久成功的大企業將不再是有技術或產品的設計師建立的，而是由社會的設計師建立的。

這些設計師將企業以及企業的運作視為他們核心的、完整的發明創造，他們設計了全新的組織人力資源和發揮創造力的方法。

所以，管理者要不斷實現從業務能手到組織高手的進階，能從頂層設計上去解決組織的問題才能成為一個卓越的組織領袖。

5一批批創業者在商海中與風浪搏擊，經歷一翻大浪淘沙，有的成功上岸，有的則消失在茫茫的大海中。

企業的成長猶如游戲中的打怪升級一般，需要不斷地從一個階段進入另一個階段，很多時候是不進則退。

有不少企業一開始走得很順，到了一定階段就很難再有大的突破，在原地打轉，一圈又一圈。

這其中的原因很多，作為企業靈魂的創始人沒有隨著企業的發展跳出業務管理的窠臼，從更大的層面去為企業做頂層設計可能是最重要的一個。

創始人帶領公司完成了從0到1的突破，他們中的大部分都是業務能手，精通公司經營的方方面面。

但是隨著公司規模越來越大，創始人的業務能力越來越不重要，其更進一步的成功來自于區分清楚到底什么才是最重要的工作，從而實現認知能力的升級。

創始人進階的核心要義在于如何從一個業務高手蛻變成為一個組織高手。

不管是毛澤東，還是馬云、任正非在組織成長的一定階段都遇到了不同的問題，他們的解決方案都不是讓自己更勤奮地精通業務，而是從頂層設計上開始發力，這實現了組織的不斷突破，格局也越來越大。

從業務能手到組織高手是能否成為一個卓越組織領袖的分界線。

更多卓越的領袖會因為對后者的精通而走向成功，而在組織發展到一定階段，過度癡迷于前者很多時候都被證明是一種災難。

因為一個人可以走得很快，但有效組織一群人才能走得更遠。