基于客戶的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

戰(zhàn)略大師邁克爾·波特提出了著名的三種戰(zhàn)略管理模型，其中之一是總成本領(lǐng)先。

實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)，通過比競爭對手更低的成本來獲取戰(zhàn)略優(yōu)勢;在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)思想下，公司極力尋求有效的方法，追求降低成本和運用嚴(yán)密的控制來達(dá)到比競爭對手更有效的生產(chǎn)。

公司總成本領(lǐng)先意味著能夠以低于對手的價格提供與之相當(dāng)質(zhì)量的產(chǎn)品并獲得可觀的利潤。

運用這種戰(zhàn)略取得成功的案例比較多，如：被稱為“價格殺手”的格蘭仕，從1996年開始，通過大規(guī)模制造取得成本領(lǐng)先優(yōu)勢，并不斷的大幅降價，迅速成長為世界微波爐行業(yè)老大。

這一戰(zhàn)略因定位明確、操作相對簡單、成效較快，在中國產(chǎn)業(yè)業(yè)界具有廣泛的影響力。

然而，當(dāng)我們從客戶角度來審視這一戰(zhàn)略時，不禁想問，它真的完美無缺么?1、 企業(yè)總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的陷阱當(dāng)今國內(nèi)眾多企業(yè)面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、利潤率低下的困境，細(xì)究就會發(fā)現(xiàn)，其實，他們多數(shù)已經(jīng)掉進(jìn)了企業(yè)總成本領(lǐng)先的陷阱!這種財務(wù)戰(zhàn)略，可能對公司的新產(chǎn)品開發(fā)、營銷策略、生產(chǎn)制造、供應(yīng)商管理等等方面構(gòu)成極大的約束和誤導(dǎo)，它指引公司將管理的重心聚焦于成本的控制，而忽視了其它方面的創(chuàng)新。

例如：國美等公司在通過對上游供應(yīng)商的壓榨來實現(xiàn)其低價策略;而沃爾瑪則通過與供應(yīng)商的協(xié)同信息化管理，通過降低庫存和加速周轉(zhuǎn)等來維持低價——沃爾瑪?shù)囊?guī)模、盈利及核心競爭優(yōu)勢讓國美等公司難以望其項背。

新型節(jié)能燈價格相對高昂(單價二三十元以上)，而普通日光燈才1元一個。

可是，從客戶角度而言，在產(chǎn)品壽命期內(nèi)，新型節(jié)能燈的總成本要遠(yuǎn)低于普通日光燈(節(jié)省了電費)。

新型節(jié)能燈市場規(guī)模迅速擴大，企業(yè)如果僅僅從本企業(yè)出發(fā)，可能會忽視這種技術(shù)創(chuàng)新的機會。

2、 真正有效的總成本領(lǐng)先，應(yīng)該是客戶的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略!客戶購買某項產(chǎn)品/服務(wù)的目的，是為了滿足其需求。

這一過程包括需求確認(rèn)、信息尋找、選擇評價、購買決策、購買后行為(安裝、使用、維護(hù)、升級、淘汰等)。

對于客戶而言，要考慮的是實現(xiàn)這一需求的全部成本，而不僅僅是產(chǎn)品/服務(wù)成本。

例如，人們在買車時，除價格外，每100公里油耗、維修便利、使用壽命、保修期等均是重要的考慮因素。

我們看看另一個廣為人知的案例——華為分布式基站。

華為基于對客戶需求的研究，首創(chuàng)分布式基站。

對于華為而言，增加了研發(fā)成本，在售價上也比當(dāng)時集中式基站更貴——對于客戶而言兩種基站實現(xiàn)的功能相同。

然而，這種分布式基站對于客戶具有以下重要意義：它降低了對機房的需求，可以安裝在樓道、電梯間或地下室，為客戶節(jié)省80%以上機房;它體積小、重量輕，能夠單人安裝并且調(diào)測速度快，工程建設(shè)周期只有常規(guī)基站的30%，可以大量的節(jié)省安裝等工程費用;減少了空調(diào)等其它配套的功耗，可以為運營商節(jié)省大量的電費。

總體而言，分布式基站可以為客戶大幅節(jié)省高達(dá)68%的投資。

很顯然，客戶在購買決策時，會綜合考慮其總體成本，而不僅僅是基站本身的購買成本。

華為正是憑借對客戶成本結(jié)構(gòu)的深刻認(rèn)識，而實現(xiàn)這一突破性創(chuàng)新，從而取得在基站方面的領(lǐng)先優(yōu)勢。

3、 客戶總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略對公司的重要意義客戶在信息化建設(shè)的各環(huán)節(jié)，其成本項包括：需求確認(rèn)信息尋找選擇評價購買決策購買后行為過程行為產(chǎn)生信息化需求;擬制預(yù)算尋找潛在供應(yīng)商和其方案對不同方案進(jìn)行評估確定某供應(yīng)商，簽訂協(xié)議項目實施;升級;維護(hù);學(xué)習(xí)與使用。

成本構(gòu)成 搜尋成本評估過程發(fā)生的成本(如考察費等)決策成本新增硬件成本、軟件購買成本、二次開發(fā)成本(特定需求開發(fā)、與現(xiàn)有系統(tǒng)對接)、實施成本、學(xué)習(xí)成本、維護(hù)成本、升級成本、數(shù)據(jù)移植成本在分析客戶的成本結(jié)構(gòu)時，還需注意兩個因素：一是一次性的初始支出成本，二是客戶因擔(dān)心信息化實施效果差而導(dǎo)致的沉沒成本。

初始支出成本高，易對中小企業(yè)構(gòu)成較大的資金壓力;后者則對客戶構(gòu)成較大的心理壓力。

在公司內(nèi)部倡導(dǎo)一種以客戶總成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略思維，貫徹到公司的研發(fā)、營銷、組織管理等方面，考慮如何最有效降低客戶各環(huán)節(jié)對信息化投入的成本。

這對公司、對客戶均有重要意義，方便別人，即是成就自己!下面舉例說明：3.1 對產(chǎn)品研發(fā)的意義在產(chǎn)品開發(fā)時，降低系統(tǒng)對硬件環(huán)境投資的需求。

所開發(fā)的新產(chǎn)品，不應(yīng)該一味追求最新最先進(jìn)的硬件環(huán)境，而應(yīng)該盡可能降低對硬件環(huán)境的需求，讓客戶使用盡可能便宜的硬件設(shè)備、兼容盡可能多的硬件設(shè)備。

新產(chǎn)品開發(fā)應(yīng)有較好的延展性，預(yù)留接口，方便客戶與其他系統(tǒng)對接。

很多企業(yè)在發(fā)展過程由于某些原因上了一些信息化項目，如OA系統(tǒng)、CRM系統(tǒng)等，這些系統(tǒng)可能是其他供應(yīng)商的，公司產(chǎn)品也許應(yīng)主動與目前市面上主要供應(yīng)商的這些產(chǎn)品兼容，或者預(yù)留接口，方便這些供應(yīng)商和公司產(chǎn)品對接。

類似目前公司推出的云產(chǎn)品，因其可以為中小企業(yè)有效降低初始投資成本，預(yù)計會有廣闊的前景。

3.2 對銷售過程的意義客戶對信息化的投資，除了購買軟件及服務(wù)外，還需要進(jìn)行其它的投資。

在為客戶編制演示解決方案時，就初步提出客戶各項投資預(yù)算，并就如何降低在客戶各環(huán)節(jié)的成本提出完整解決方案，更加有利于客戶的投資決策。

如果客戶受限于預(yù)算資金，可以提出分步信息化建設(shè)方案，也可以降低客戶一次性投資的風(fēng)險。

當(dāng)公司和競爭對手在方案類似、直面價格競爭時，可以從公司系統(tǒng)與其它系統(tǒng)(客戶現(xiàn)有系統(tǒng))的兼容性、系統(tǒng)后期開發(fā)成本、系統(tǒng)對硬件要求等方面，闡述公司系統(tǒng)的優(yōu)越性(如果有的話)，這可能會為銷售過程帶來意想不到的競爭優(yōu)勢。

3.3 對營銷管理的意義：【案例及教訓(xùn)】：某公司上了A公司ERP系統(tǒng)中的采購、生產(chǎn)、財務(wù)模塊，后來公司要上研發(fā)項目管理系統(tǒng)、OA系統(tǒng)，可都不是用的A公司相關(guān)產(chǎn)品。

其實，A公司的這些系統(tǒng)完全可以滿足要求，而且，A公司的這幾個系統(tǒng)可以有效整合在一起，可大家都不清楚A公司相關(guān)產(chǎn)品，用的其他公司有關(guān)產(chǎn)品，結(jié)果這些系統(tǒng)在解決兼容性問題時耗費相當(dāng)大的成本。

這說明A公司銷售、實施人員在此過程沒有合理有效的宣傳公司產(chǎn)品，也沒有在項目實施后，及時、定期跟進(jìn)客戶后期信息化進(jìn)展。

也許，公司可以要求銷售人員在為客戶建立檔案系統(tǒng)時，應(yīng)詳細(xì)記錄客戶目前所實施、使用的各信息系統(tǒng)狀況(名稱、模塊、主要功能、供應(yīng)商等);不應(yīng)僅局限于公司的ERP系統(tǒng)。

也許可以將“對客戶信息化模塊內(nèi)容收集的完整性”也納入對銷售人員的KPI體系。

在后期客戶跟蹤時，應(yīng)定期(如每年初、年中客戶制訂信息化管理預(yù)算時)對客戶信息化建設(shè)計劃進(jìn)行更新，一旦客戶有新的預(yù)算，應(yīng)立即跟進(jìn)接觸。

由于公司的OA系統(tǒng)、PLM系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)等能良好的對接，這有利于降低客戶后期開發(fā)成本，對這些客戶的后期開發(fā)，比開發(fā)新客戶會容易很多。