十年創辦三家納斯達克上市公司的季琦說：創始人必須趴那兒干活

目前的創業圈就如同娛樂圈，天天都有新聞，天天都有頭條。

　　能在大家腦海中留下印象的創業者都是那些拿到巨額融資，開始講述融資傳奇故事，出入各種高大上會議，就像書上說的，"當上總經理，出任CEO，拿到投資，迎娶白富美，走上人生巔峰，想想還有點小激動"。

　　可這些"小激動"其實和公司業務本身可能關系并不大，甚至還有害。

為了這些"小激動"，很多公司盲目擴張，瘋狂挖人，肆意花錢。

導致很多人會覺得，"原來不賺錢光燒錢的就叫互聯網啊"。

　　從去年下半年開始的資本寒冬，慢慢的把這一切打回原形。

越來越多的創業者和創業公司發現好像有點不對了，原來瘋狂送錢的投資人不見了，各種高大上的對手有些高調的破產了，有些開始小心謹慎，有些甚至開始"反互聯網的"賺錢了。

好像是時代變了，玩法變了。

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　　其實沒有變，創業的核心問題還是怎么樣把業務做好，把團隊帶好，讓兄弟們過上好日子，把公司做成一個基業長青的公司！　　今天和大家介紹一個牛人，一直非常佩服一個人，季琦，非常低調，低調的很多人都不認識他。

但他應該是中國企業家中最成功的連續創業者，攜程、如家、漢庭創始CEO。

大部分創業者的終極目標就是去納斯達克敲鐘，但他卻在1999~2011年，十年，三個品牌，三家公司納斯達克上市，市值均超10億美元的企業。

　　1999年與梁建章、沈南鵬、范敏共同創建攜程旅行網，出任總裁。

2003年12月攜程在納斯達克上市，今天的市值將近60億美元。

　　2002年創辦如家連鎖酒店，出任CEO。

　　2005年創辦漢庭連鎖酒店，出任CEO。

漢庭于2010年3月在納斯達克成功上市，目前市值超過十億美元，同年進入《Hotels》雜志評選的“世界酒店25強”。

　　他寫過幾段文字，非常好，講了下他自己創業的一些心得，沒有修飾，也不需要修飾， 值得經常讀一下，和大家做下分享，也希望大家轉給身邊創業的朋友，少想點小激動，多趴那兒干活，把模式跑通！　　專一是三上納斯達克的秘訣　　從1999年到2010年，差不多十年的時間里，我創立和參與創立了三個企業，都是擔任首任CEO、組建核心團隊、確立主要商業模型，都在納斯達克上市，市值也都超過10億美元。

這樣的事情不多見，應該說做到了一個世界第一。

　　仔細想想，確實不是因為我特別聰明、特別能干，更不是什么天才。

除了大的經濟環境，更離不開資本市場和團隊的支持，還有就是專一，做自己擅長的事，賺自己能賺的錢。

　　如果你問我什么時候去創辦第四個企業，我肯定說NO。

如果我花10年的時間把漢庭做成世界最好的酒店集團，那我還可能去干其他的事。

現在看來，這個過程恐怕10年不夠。

對我來說，創業要畫個感嘆號了，因為這是我一生事業和人生的高峰和頂點，希望把我的創造力通過這個感嘆號剎住。

　　高效管理+優秀企業家　　在中國，要建立一個大而持久的優秀商業機構，我信奉“高效管理+優秀企業家”的成功模式。

　　企業的興衰依賴于優秀的企業家和領導者，不管他是創始人還是繼任者。

當這些人自身的激情、天才和勤奮結合成的力量，大到足以力挽自然的“墑增”過程時，企業的興旺才會出現。

蘋果的喬布斯，福特汽車的福特，通用電器的韋爾奇，都是這樣的英雄人物。

期待這樣的人物出現是機緣，而非必然，更非制度設計可以做到。

　　企業家和經理人都是寶貴的稀缺資源，應該相互尊重，平等相處，這兩種人誰也代替不了誰，誰不遵循這個規律，就會付出慘重的代價。

所以，我們除了有遠大的理想和澎湃的激情，更有一流的管理團隊，來保證我們達成目標，追求卓越！　　企業需要每一個高管都是發動機，而不是傳聲筒。

許多企業找人兩個趨向：一類是創業階段的草莽，很多人大學剛畢業或者在外面做點小生意，沒有在大公司干過；另一類是在外企。

其實還有一類企業的人才，可能更適合。

像華為、聯想這一類優秀民企。

這些企業相對生存的時間比較長，而且有很強的企業文化，它們培養的人蠻適合我們這些本土成長的企業。

　　創始人必須趴那兒干活 把模式和經驗做出來　　我要從一個連續創業者，蛻變成一個百年企業的締造者。

　　我們這個行業幾乎是“10倍速”增長的企業，所以不能過快進入規范、成熟、中年或是老化的過程。

看同行，都在不斷創新，不斷突破自我，很積極。

相對而言，前幾年我們就過早步入中年了。

我覺得這個不對，而且這不是小敲小打就能夠解決問題的。

要從根本上來調整，我就必須回到CEO的位子上。

　　如果想開百年老店，創始人不能離開公司，不能脫離公司實際事務。

很多人可能覺得，上市完成，股份賣出，賺錢了，OK了。

我不會這么想。

要長久發展，沒有大股東主導或創始人在公司，是比較困難的。

我發現一個有趣的現象，國際上前十的酒店集團，凡是沒破產、被兼并、收購過的，都有一個共同特點，就是有創始人的長期投入或穩定的單一大股東，純粹依賴職業經理人，順利的很少。

洲際、雅高、萬豪、希爾頓、Starwood……我們這個行業實踐性太強，太具體了，必須有大股東在，必須有個創始人很辛苦很累的趴那兒干活。

　　蛻變對漢庭至關重要。

漢庭要從創業性企業，變成一個較永久、有序經營的企業，做成一個有長期競爭力的品牌，就需要在整個戰略、架構上，包括人員的安排上，做一些調整。

而這個過程，只有我親自完成。

因為我是創始人，對這個行業、企業又很了解。

我回來主要是來完成這個蛻變過程。

我的角色也將注重于擔當漢庭的長久經營者和管理者。

比如禧玥的投資至少幾千萬，這么大的投資，其中包含很大風險，這個板誰來拍，我想只有我來拍。

　　又譬如選址，你得去現場看，在電腦上看圖片，都跟藝術照一樣，但根據圖片來判斷，經常會出錯，更不用說工程改造和產品設計了，包括對顧客和員工的理解，你也得始終在一線。

　　我每天早上7點半就起床，吃完早飯就去公司上班、開會，一直到晚上6、7點鐘才回家，回家后一般接著工作到很晚。

每年有一兩個月在飛行，到一個城市，出了機場，看火車站在哪里，商圈、新區在哪里；看主要的顧客，也看物業。

去了丹東，于是那里的布點很成功，盈利也非常好。

喀什沒人敢去，我去了，清真寺旁邊也將有漢庭。

　　戰略調整，平衡擴張和質量　　最大的動作是明晰多品牌、完成中端市場布局、籌劃高端市場。

　　此外就是加快擴張速度。

我們不擴張，就會被邊緣化，漸漸被客戶遺忘。

一味拼命擴張，也將是對美好理想的稀釋。

我預期中的合理擴張速度是每年新開100家直營店，以及150~200家加盟店，也就是一年新開250~300家店，這一擴張速度，有利于我們同時控制質量。

華住（原漢庭）現在擁有466家直營門店、515家加盟店和54家運營的星程加盟門店，酒店總數1035家，而2011年同期為639家，大增62%。

　　擴張如果出問題，肯定在人員管理上。

要解決這一問題，就要讓員工把漢庭當做自己的家。

2008年汶川地震后我們正式成立了漢庭基金會，以此來幫助那些生活上有困難的員工。

當然另一方面還在于制度的管理，我們有嚴格的客房評分系統，包括多級檢查和抽查，我可以說漢庭的衛生標準跟4、5星級酒店比，是絲毫不差的。

　　今年加盟店總量將超過直營店，新增加盟店數量已超過直營店。

為什么加盟店是未來發展的重點呢？因為我們發現，在一些二三級城市，我們從上海去“空降”開店的人員幾乎沒有任何優勢。

當地加盟者具備“地利人和”的優勢，還有稅收等方面的優惠。

而且就一個酒店集團的發展而言，加盟店是大勢所趨。

　　還準備改革薪酬制度。

漢庭不再是個創業公司了，而是個規范管理運作的成熟企業。

接下來會有薪酬的改革，也是我來推動，將來漢庭的薪酬可以和國際酒店集團PK，而不是靠期權來吸引人才。

　　根據需求調整戰略　　中國近五年的情況是：城市化，造新城，老城空心化，新區興起；80后90后成為消費者主體；消費升級。

　　我統計了下客戶的年齡比例，50％以上都是80、90后。

但10年前，客戶群大部分是60后和70后。

還有一個很重要的特點：80、90后沒有商務、旅游、休閑的明顯區分，都是混搭，出差的時候順便玩一玩，玩的時候也順便把正事給辦了。

他們的旅游、度假、郊游要比我們60、70后開放、自由很多。

　　既然客戶群不一樣了，溝通方式和產品設計也就不一樣了。

回來之后，我做了很多這樣的決策，比如說不能再擴大呼叫中心了，現在都是智能手機，沒有APP、Wifi，你還跟他搞啥。

所以我馬上就把APP收回來自己開發，不再外包。

以前我們的產品設計比較穩健、商務一些，現在也在改變。

　　有些同行拼命往三線四線城市去，我可能就不往那兒去，因為我沒有相應的能力。

我老家就是屬于我們定義的四線城市。

在那兒找房子，怎么可能找得過當地人啊，一個鎮上的人，抬頭不見低頭見，不是同學、親戚，就是同事、朋友。

人家（租金）八毛，我可能就要一塊。

辦各種證照，估計我們的效率也要比當地人低。

縣城的市場容量有限，我們開一家到兩家，要花這么大的成本去做，那么我就只能放棄三線和四線城市的直營，而將這些市場讓給當地的合作伙伴。

　　我花很大力氣打造全季，專門請來日本、中國臺灣的著名設計師重新設計客房，并在早餐、衛生方面加大投入。

裝修品質上，比如用墻紙不用涂料，家具用實木而不是板材，公共區域開始有品位了，包括大樓也很漂亮。

審美上沿用簡潔，帶點禪意，因為現代人太累、太復雜了。

干干凈凈、安安靜靜、好好睡個覺。

改造后的全季每間房的投資成本增加50%至12萬元。

新全季會給人煥然一新的感覺，女客已從原來不到30%增加到47%。

　　再過10年、15年，這家公司靠什么來掙錢？這是我必須想的。

漢庭為什么更名為華住？因為人家已經記住漢庭是一個經濟型酒店，如果繼續用這個名字，往上走會非常累。

我至少還要往上走兩步，投入“全季”，試水“禧玥”，未來可能再新創或收購一個豪華品牌，我們必須在中高檔酒店市場布局。

希望未來我們的中檔酒店和雅高的諾富特、萬豪的萬怡一樣，占整個公司盈利的1／3以上。

　　共生法則　　我的哲學里有一條非常重要的原則——“叢林法則”。

很多人以為“叢林法則”僅僅是你死我活，弱肉強食，他們忽視了“叢林法則”的另一面——“共生法則”：就是大樹會和苔蘚、小草、灌木叢、鮮花一起生長。

沒有這些，大樹的營養就沒法來；這些東西沒有大樹的庇護，也沒法存活。

一顆參天大樹，在成長的過程中，跟同類爭奪陽光、雨露，失敗者只能萎縮、折斷、腐朽。

最后，在大樹的周圍形成一個多姿多彩、繁榮和諧的共生世界。

一個社會你往廣了看，那就是一個多彩的共生叢林。

要做一個偉大的企業，就必須會和社會各態共生，自私自利、唯我獨尊是不行的。

　　怎樣去說服、打動“資源人”，我覺得就是共生共贏。

每一個交往、交易、相處，都是共生原則的試驗場。

夫妻、父子、戀人、公司企業之間，都是共生關系。

學會共生，這個世界才會和諧。

用這樣的角度來看合作，就會心平氣和許多。

　　創業要順水要推舟　　創業應該是順水推舟，這是這幾年我自己創業的一點小心得。

所謂順水推舟，就是順大勢，不要指望一個小公司去掀起波浪，這不太可能。

你可以用木頭，順著這個水流、水勢走，這就是最好的創業渠道。

　　具體到中國，現在中國人創業要把握的五大行業就是五個字：衣、食、住、行、娛。

中國的優勢是人多，而且是中產階級最多。

中國應該有4~5億的中產階級，從上海到北京，到三四線城市都很像，很多城市都有好學校、好馬路，中國都是一樣的。

同時，中央政府實行重商主義的政策，地方政府在招商上更是不遺余力，在稅收、土地、資金等方面給予支持。

　　而今，中國移動、工商銀行、騰訊、淘寶等已經是全球同行內最大規模的企業，這樣的情形將會在許多服務領域出現：電子商務、游戲、旅行預訂、服裝、餐飲……從基本的吃、住、行出發到進一步的消費者升級，如果從這一塊來創業的話，不僅能夠覆蓋他最基礎的消費，而且還能夠跟他消費升級起步。

　　大家創業一定要考慮兩個問題：一是要貼近民生，衣食住行娛；第二要考慮到消費升級。

我覺得跟過去五年前、十年前一樣，現在創業還有非常好的機會，這個時代你不創業會后悔的。

年輕人還是要創業，什么時候干什么事，中國像美國，他們都是搞高科技的。

年輕人如果創業的話，中國是一個最好的地方，如果要創業，我希望你們順水推舟，不要逆水行舟！　　而我判斷一個人是否適合創業有三個標準：第一是需要有饑餓感，想要出人頭地。

這種欲望必須非常強烈，否則當遇到后面接踵而來的苦難和磨練時，容易放棄，轉去選擇平靜的人生道路；第二是要堅忍和心理承受能力強。

創業之路荊棘叢生、充滿大起大落，需要心如磐石、百折不撓，撐不下去的人走不到最后；第三是需要一個好的團隊，必須做到能夠和隊友互相信任并最好自己能成為這個團隊的意見領袖。

沒有好幫手，一個人再強也不行。