30平米化妝品店如何做到比屈臣氏賺錢？

互聯網創業熱火朝天的當下，風口上，一頭頭豬飛起又落下：飛起時，多的是追捧；落下時，多的是批判。

評比同一行業的兩個品牌，我們往往習慣拿營業能力作為參照標準：哪一個品牌更賺錢，哪一個品牌就更好。

然后，以這個結論為出發點，分析出賺錢更多的那一個品牌成功的N個原因。

從結果推倒過程，結果是否成功直接決定了過程是否正確。

看似合理的邏輯，其實成了自我標榜者慣用的伎倆。

商業世界，一時的輝煌代表不了最終的結果，看似遙遙無期的堅守與付出，又往往成為成功前的臨門一腳。

這一次的商界觀察，剖析的品牌是“薇妮vinistyle”——一個發展5年，多次瀕臨死亡邊緣，卻又一次次涅槃蛻變的化妝品專賣品牌。

如果拿行業標桿屈臣氏和薇妮進行對比，屈臣氏的店鋪面積是薇妮的10倍，但薇妮的店面坪效卻接近屈臣氏的兩倍。

截至目前，薇妮在全國23個省份的119個城市已經發展500多家店鋪，單店平均年銷售額80萬元，最高達到300多萬，2014年整體銷售3.4個億。

僅從賺錢能力上看，薇妮確實超過了屈臣氏。

可是，筆者不愿意從這個結果倒退過程來標榜薇妮有多么成功，薇妮的崛起更大意義上代表了化妝品行業的發展動向：化妝品專賣店正在逐步取代專營店成為主流。

化妝品專營店：沒走通的創業路2005年，李鵬飛31歲。

而立之年剛過，他決定開始第二次創業：進軍化妝品行業。

第一次創業，李鵬飛做的是美容院。

從江蘇鹽城一家美容院加盟商，到江蘇品牌總代理，首次創業順風順水，在積攢了第一桶金的同時，也積攢下連鎖企業管理與發展的豐富經驗。

中國創業者的成長可以分為兩個階段：第一個階段扶墻學步，以加盟商或者經銷商的身份，借助別人企業的平臺，來完成原始資金的積累與創業能力的積蓄；第二個階段自由奔跑，在第一階段的基礎上創立個人品牌，實現自主創業。

只是，這一階段風險依然很大，多數人選擇止步不前。

李鵬飛的第一個階段完成得很是圓滿。

在經營美容院期間，他發現美容院線的化妝品銷售很是火爆，而且利潤空間相當可觀，但是國內化妝品品牌良莠不齊，行業發展十分混亂。

李鵬飛回憶，當時他認為發現了“風口”。

于是，在經營美容院的第五個年頭，他放棄了這一份成熟的事業，闖入化妝品行業，開始第二階段的自主創業。

從美容服務到化妝品零售，最初一段時間，李鵬飛是摸黑前行。

第一家化妝品零售店，從選址到店內設計都是他親自完成。

當時智能手機還沒有普及，不能隨時拍照，李鵬飛就整天粘在屈臣氏、絲芙蘭，仔細記憶下店內每一平米的布局設計，然后馬上回來憑記憶在紙上畫下。

2005年8月21日，在南京一個十字路口，李鵬飛的第一家化妝品專營店開業。

所謂專營店，就是多品牌專賣店，類似屈臣氏、絲芙蘭，一家店面里代理市場上多種流行的化妝品品牌。

因為當時南京的蘇寧、蘇果兩家企業名噪全國，李鵬飛想到了化妝品連鎖店鋪，據此為這家專營店取名“蘇美”。

然而，事情的發展遠不如想象美好。

蘇美化妝品專營店開業后的成績遠遠達不到事前預期，和開美容院時的業績更不能相提并論。

在后來薇妮化妝品專賣店成功后，李鵬飛復盤初期的這段經歷，認為蘇美化妝品專營店沒有成功的原因在于：復制得了屈臣氏的商業模式，卻復制不了屈臣氏的品牌價值。

同時，作為初創型企業，在供應鏈方面也很難達到大企業那樣的資源整合能力。

當時中國化妝品多品牌專營店，一二線城市集中了像屈臣氏、絲芙蘭、莎莎這樣的大品牌，小品牌們為避其鋒芒，紛紛進入三四線城市發展。

蘇美選擇在南京這樣的二線城市與大品牌奪食，結果可想而知。

一只腳剛踏進行業，就被迎頭潑了一盆冷水。

李鵬飛沒有放棄，而是立馬需求“解藥”，為此，他來到了韓國。

取經韓國：從專營店到專賣店時間：2005年冬地點：韓國首爾，明洞商業街人物：李鵬飛目的：拯救蘇美來韓國，是因為這里是亞洲時尚之都，李鵬飛想來這里碰碰運氣，看能否找到拯救蘇美的辦法。

而當李鵬飛真正踏上明洞街頭，眼前的景象使他完全驚呆：從街頭到街尾，僅僅4.4平方公里、只有巴掌大的商業街，熙熙攘攘聚集了幾百家單品牌化妝品專賣店。

漂亮精美、風格統一的門店形象；專業耐心、無微不至的貼心服務；火爆熱鬧、熙熙攘攘的銷售氛圍。

這一切無不讓李鵬飛眼前一亮。

“一個店鋪只賣一種品牌的化妝品！”在國內單品牌化妝品市場尚處空白的當時，李鵬飛第一次意識到：原來化妝品還可以這樣賣。

中國化妝品大多在商超設立專柜，走中高端路線，吸引有一定消費實力的群體，但競爭已相當激烈，新品牌創立成本巨大。

此外，超市專柜和多品牌專營店是大而全的發展思路，產品包羅萬象，除了護膚、洗護，還有大日化產品，專業度不夠，只能吸引低層次群體。

與商超專柜以及多品牌專營店相比，單品牌專賣店的優勢在于品牌形象能做到極致，服務專業性更強。

同時，通過整店會員維護體系，牢牢抓住消費者，提高品牌忠誠度。

而商超專柜在品牌形象塑造方面略顯單薄，僅是依托廣告進行自然銷售，在整店銷售氛圍上遠遠比不上專賣店。

2004年，韓國就確立了以專賣店為主流渠道的化妝品零售模式，而早在韓國之前，西方發達國家已經有過諸多成功案例。

如英國著名個人護理品牌the body shop專賣店，經過二十多年發展，在全球有近3000多家店鋪，而韓國本土品牌the face shop依靠專賣店發展模式也在短短幾年成為上市公司。

于是，韓國歸來后，李鵬飛立刻作出決定：蘇美公司轉型化妝品專賣模式。

一開始，李鵬飛并沒有創立薇妮品牌，根據當時實力，他選擇了一條穩妥路線：代理韓國品牌，在中國試水化妝品專賣。

2005年12月，李鵬飛代理的韓國品牌DoDo Club化妝品專賣店在江蘇鹽城開業，當天店鋪銷售一舉突破四萬元。

這一次，李鵬飛的判斷沒有錯。

自立門戶由于前期市場空白，DoDo Club專賣模式的成功，使得蘇美公司成為中國化妝品市場萬眾矚目的新星。

在沒做任何品牌推廣的情況下，僅一年時間，DoDo Club在全國發展出100多家加盟店。

與此同時，DoDo Club的成功也引起韓國市場的關注。

韓國第三大化妝品公司韓佛集團主動向李鵬飛拋出橄欖枝，蘇美公司成為韓佛旗下高端品牌it's skin的中國總代理。

2008年3月，無錫第一家it's skin化妝品專賣店開業，李鵬飛開始了化妝品專賣的多品牌運作。

然而，和韓國品牌的蜜月期并未持續太久，就發生了危機。

2008年，北京奧運會，全國上下水劑物流受到嚴格管控，造成化妝品從韓國報關時遲遲無法通過，DoDo Club產品在中國市場大面積斷貨。

此時，韓國DoDo Club總部趁機來中國挖加盟商們的墻腳，承諾不僅可以馬上提供貨品，而且比蘇美公司的進貨價要更加便宜。

“幫別人把孩子養大，最終還是要被別人抱走！”在得知加盟商被“策反”的消息后，憤怒之余，李鵬飛立馬對公司上下做出決定：在2008年年底前，一定要研發出蘇美公司的自有品牌！靠著兩年來積累的市場經驗以及韓國上游供應鏈的資源，在經過半年沒日沒夜的加班后，蘇美公司趕在年底之前成功推出自有品牌——薇妮Vinistyle。

2008年12月26日，在南京一家五星級酒店，蘇美公司召開了薇妮新品發布會。

發布會上，李鵬飛向到場的近100位加盟商仔細講述了今年公司發生的變故，以及為了薇妮品牌創立所付出的努力。

到場加盟商幾乎全部表示，明年將繼續和蘇美公司簽約，店鋪全部由DoDo Club更換為薇妮品牌，危機就此化解。

薇妮：化妝品專賣的連鎖擴張2009年至2010年，蘇美公司一方面協助加盟商完成由DoDo Club向薇妮品牌的轉變，另一方面，根據這幾年來積攢下的經驗整理出薇妮化妝品專賣店的模式體系。

由于美容院創業經歷，服務行業的服務意識深深地烙進李鵬飛的思想，這也間接影響了薇妮化妝品專賣的品牌文化。

薇妮主打的消費理念被稱為“一小時彩護妝“。

顧客走進薇妮店鋪，店員會根據膚質狀況給出專業性的護理建議。

并且，店員會將店鋪里的一整套產品，包括清潔類、護膚類、彩妝類，全部幫消費者免費化妝試用。

通過這種方法，在體驗過程中，消費者往往會對其中至少某一款產品產生興趣，進而促成消費。

李鵬飛認為，化妝品專賣店的產品包含兩個部分，不僅有實物產品，還應該包括服務產品。

國內專營店服務深度以及專業度遠遠比不上專賣店，專賣店平均為顧客服務時長在40分鐘左右，而國內專營店平均銷售時間僅為5分鐘。

經過這些年的摸爬滾打，李鵬飛在中國化妝品行業開辟出了品牌專賣模式，并且通過薇妮的發展證明了這種模式的可行性。

截至到目前，5年時間，薇妮化妝品專賣店在全國已經突破500家。

而在品牌自有化以后，相比店鋪擴張速度，李鵬飛更關注品牌文化在用戶中的認可度。

2010年，薇妮請國內著名插畫師以薇妮文化為主題，設計出系列漫畫《薇妮的時光列車》，使得品牌以更接地氣兒的方式走進消費者心中。

此外，薇妮每年都會從vip會員中抽選部分用戶參觀韓國工廠，以建立用戶對產品的信任。

在李鵬飛看來，國內化妝品專賣市場的風口只是剛剛打開，薇妮的目標是the body shop、the face shop，不做風口上的豬，而要做風口上的鳥：起風時，飛得更高；風停時，依然能飛得更遠。