美國軍人多里奧特傳奇創(chuàng)業(yè)

篳路藍縷，以啟山林。

當風險投資成長為現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)必不可少的催化劑時，我們不應忘記，那些心懷夢想的人是以怎樣的雄心和毅力改變了高科技企業(yè)的成長環(huán)境，而這樣的改變又對經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步產(chǎn)生了怎樣深遠的影響對 于在20世紀中期已經(jīng)長大的人來說，第二次世界大戰(zhàn)是他們一生當中都無法抹去的回憶。

喬治-多里奧特(Georges Doriot)也是如此，只不過他的境遇與常人略有不同：盡管二戰(zhàn)后美國政府積極讓幾百萬士兵回歸正常生活，但軍方卻非常急切地想留下多里奧特。

如果考慮 到多里奧特還是一個成年之后才來到美國的法國人，這一切就更加令人稱奇。

1920 年，21歲的多里奧特為躲避歐洲的戰(zhàn)亂從法國來到美國。

依靠父親朋友寫給哈佛校長勞倫斯-洛威爾(Lawrence Lowell)的介紹信，他得以入讀哈佛商學院。

在這里的最初幾年，多里奧特就結(jié)交了美國后來的很多要員——雖然他們在當時還不為人所知，這種態(tài)勢在 1925年哈佛商學院聘用他后更趨明顯：他的學生往往可以在商界或政府獲任要職。

多里奧特熱愛祖國法國的一切，但也對“法國人化簡為繁的杰 出能力”深惡痛絕。

他對創(chuàng)業(yè)企業(yè)及其帶來的經(jīng)濟活力心向往之，對法國的政府管制式經(jīng)濟以及羅斯福新政中加稅和反競爭的做法頗多異議。

這使他在二戰(zhàn)期間的美 國軍隊中顯得卓爾不群：在那個大型工業(yè)企業(yè)所向披靡的時代，他似乎比那些精英人士更懂得培育初創(chuàng)企業(yè)對提升經(jīng)濟活力的價值。

于是，二戰(zhàn)結(jié)束 后，多里奧特接到了戰(zhàn)爭部長羅伯特-帕特森(Robert Paterson)的電話，后者希望由他負責戰(zhàn)爭部下屬的一個專司研發(fā)的新部門。

剛剛結(jié)束的戰(zhàn)爭充分證明了科技的價值，而多里奧特是為數(shù)不多持有這一觀點 的高級將領(lǐng)之一。

為打消多里奧特的疑慮，戰(zhàn)爭部長帕特森又說，艾森豪威爾將軍自己也相信多里奧特是這個位子的合適人選。

與多里奧特一樣，艾森豪威爾也意識到了科技對軍隊的意義。

1946年4月30日，剛剛繼任陸軍參謀長的艾森豪威爾就下發(fā)了一份極具遠見的4頁紙備忘錄。

在這封備忘錄中，他列出了5點政策，以確保在新成立的研究開發(fā)部領(lǐng)導下，國家的各種資源能夠被充分利用。

“單靠武裝部隊無法贏得戰(zhàn)爭，只有加上科學家和商人提供的技術(shù)武器，我們才能獲得勝利。

”艾森豪威爾寫道，“這種結(jié)合也要引入和平時期，這并不是單純?yōu)榱俗屲婈犃私饪茖W和工業(yè)的發(fā)展，還是為了借助國防計劃把所有有助于保護國家的民間資源全部考慮進去。

”以官階而論，等待多里奧特的著實是份好工作，但他卻很快就心生厭倦，“戰(zhàn)爭期間隨處可見的團隊精神已蕩然無存，大家沒有做任何建設性工作，每個人都只靠軍隊養(yǎng)著。

”多里奧特希望能在更務實的領(lǐng)域發(fā)揮力量，而機遇也就在這時垂青了這位理想遠大的天才。

開啟風投的大門在 逐漸散盡的硝煙中，時任MIT校長的康普頓(Karl Compton)終于得以抽身開始籌備一個在他心中謀劃已久的計劃，這一計劃旨在創(chuàng)造一種為技術(shù)發(fā)展和新興產(chǎn)業(yè)的培育提供資金的新型金融機構(gòu)。

當時，戰(zhàn)爭 結(jié)束帶來的軍工和紡織產(chǎn)品的需求銳減，稅負的加重和投資信托公司日益凸顯的保守主義傾向，正使那些本應朝氣蓬勃的新建企業(yè)遭遇嚴重的融資困境，這甚至已經(jīng) 在MIT所在的新英格蘭地區(qū)演變?yōu)橐淮螄乐氐慕?jīng)濟衰退。

康普頓認為就業(yè)的穩(wěn)定和經(jīng)濟的發(fā)展需要先進技術(shù)的盡快商業(yè)化，而這又與金融支持密不可分。

他和他的朋友們必須努力解決美國的低風險經(jīng)濟難題，從而使美國，當然主要是新英格蘭地區(qū)不至對傳統(tǒng)行業(yè)的必然衰敗無能為力，也不至對新興產(chǎn)業(yè)的緩慢成長作壁上觀。

康普頓的思想反映了創(chuàng)新過程中一個被長期忽視的關(guān)鍵因素——金融。

創(chuàng)新并非旦夕之功，而是一個充滿極大不確定性的漫長工程。

沒有資金支持，創(chuàng)新通常很難成功。

類似的例子在過往的歲月中并不難以尋找，而其中最經(jīng)典的例證無疑就是愛迪生(Thomas Edison)。

發(fā)明電燈的每周支出高達800美元，但愛迪生卻無須為此擔憂，因為他有一個非常要好的朋友——約翰-皮爾龐特·摩根(John PierpointMorgan)。

作為當時首屈一指的金融巨鱷，摩根對新興產(chǎn)業(yè)的關(guān)注絲毫不遜色于他對推動產(chǎn)業(yè)重組的興趣，他聯(lián)合了另外兩家財團共同支持愛迪生，條件是共同創(chuàng)辦新公司——愛迪生通用電氣公司，并由新公司持有專利權(quán)。

愛迪生因此同華爾街建立了緊密的聯(lián)系。

從此以后，他在發(fā)明過程中再未遇到過資金問題——摩根運用金融手段幫助愛迪生不斷把大腦中的奇思妙想變成現(xiàn)實，而他本人也充分享受著發(fā)明創(chuàng)新帶來的種種好處，愛迪生的第一臺發(fā)電機就為摩根的辦公室提供了照明用電。

在愛迪生發(fā)明燈泡整整13年后的1892年4月，愛迪生通用電氣公司和其最主要的競爭對手湯姆森-休斯頓電氣公司合并成為新的公司——通用電氣。

這是一家真正意義上的基業(yè)長青公司，其投資資本收益率長期以來從未落于下風，而這次合并的幕后推手同樣也是摩根。

康 普頓希望自己可以在某種程度上扮演摩根曾經(jīng)扮演的角色。

為此，他召集了自己曾經(jīng)的部下：聯(lián)邦儲備銀行波士頓分行行長弗蘭德斯(Ralph Flanders)、馬薩諸塞州投資信托公司主席格里斯沃爾德(Merrill Griswold)和哈佛商學院院長大衛(wèi)(Donald David)。

康普頓希望，這些懷有夢想的社會名流能和自己一起共同建立一家針對風險行業(yè)的投資企業(yè)。

1946年6月6日，美國研究開發(fā)公 司(American Research and Development Corporation，ARD)成立，其創(chuàng)始人包括弗蘭德斯、Taft-Pierce Manufacturing總裁布萊克索爾(Frederick Blacksall)、美國橡膠公司前董事杜威(Bradley Dewey)和MIT財務總管福特(Horace Ford)。

而作為一個兼有軍方和新英格蘭地區(qū)教育與工作背景，又對扶持新興企業(yè)充滿激情和愿景的人士，多里奧特毫無疑問成了新公司總裁的最佳人選。

在公司的首份年報上，多里奧特非常正式地寫到，“ARD的宗旨是幫助新建企業(yè)和現(xiàn)有企業(yè)成長為成熟而有價值的公司”。

在 創(chuàng)辦ARD的過程中，ARD的創(chuàng)始人們都很清楚企業(yè)的動態(tài)化特性。

他們意識到掌握著龐大的信托資源的機構(gòu)及其經(jīng)驗豐富的管理者對發(fā)明創(chuàng)新并不在行，而發(fā)明 家在研制創(chuàng)新產(chǎn)品時又缺乏資金的支持。

ARD想把這兩類相互聯(lián)系、但很大程度上相互隔離的群體整合到一起，公司的創(chuàng)始人們決定出售20萬份公司普通股籌集 500萬美元的公司資本。

需要著重說明的是，ARD并非美國戰(zhàn)后成立的第一家風險投資企業(yè)。

1946年初，兩個富有的東海岸家族就已經(jīng)先于 ARD建立了其各自的風險投資機構(gòu)，他們就是同樣著名的惠特尼公司(J.H. Whitney & Company)和洛克菲勒兄弟公司(Rockefeller Brothers Company)。

但ARD是美國第一個專業(yè)化的風險投 資公司，他的資金并不依賴于富有的個人，而是源于保險公司、教育機構(gòu)和投資信托公司等機構(gòu)投資者，這極大地擴展了有助于增加風險資本總額的潛在資金額。

同 時，ARD還與眾不同地尋求使企業(yè)管理變得更加專業(yè)和透明，并愿意為此向新建立的小企業(yè)提供管理支持，而隨后的歷史證明這比單純的資金支持更加重要。

點燃創(chuàng)業(yè)的激情人類有一個共同傾向，就是習慣性地低估理想和現(xiàn)實的距離。

頭腦中的美好要轉(zhuǎn)換成現(xiàn)實中的強大，所需要的不僅僅是強大而真誠的意愿，有時候還要依靠豐厚的物質(zhì)獎勵去贏得社會的認同，而后者往往才是真正的難點所在。

對于ARD的起步與發(fā)展，問題同樣如此。

截至1946年底，ARD只賣出了總計20萬股中的13萬股，350萬美元的總籌資額中有180萬美元來自9家金融機構(gòu)、2家保險公司和4家綜合性大學，其余的資金都來自于單筆投資不得少于5000美元的個人投資者。

這對于這些心懷夢想的人來說，不啻于一個巨大的打擊。

當 銀行和董事們還在為籌錢焦頭爛額的時候，ARD的運轉(zhuǎn)已經(jīng)開到了最大馬力。

蜂擁而入的上千家公司已經(jīng)讓這里無法再享受閑適的生活，對變革的向往讓這些人不 再畏懼前途略顯渺茫的生活。

弗蘭德斯不斷強調(diào)ARD不是一家公司，而是一場社會運動的發(fā)起者，“很多人常常問我僅憑這幾個人怎么開展工作，我的回答是我的工作團隊其實是整個美國”。

社會的巨變也在呼應這種全新的資本運營模式，戰(zhàn)爭這時成了企業(yè)和企業(yè)家的分水嶺。

戰(zhàn)爭鼓勵冒險，商業(yè)競爭則證明這種精神的價值遠超想 象;戰(zhàn)爭改變了資本市場，戰(zhàn)時開發(fā)的新技術(shù)讓很多投資者更愿意冒險去支持這些項目的發(fā)展;戰(zhàn)爭改變了市場，盟軍的勝利和凋落的歐洲意味著美國企業(yè)必將突破 北美;戰(zhàn)爭還促進了企業(yè)家精神的加速形成，《退伍軍人權(quán)利法案》讓幾百萬人走進大學，培養(yǎng)技術(shù)專家和企業(yè)家成了全社會的訴求。

戰(zhàn)爭也促使政府開始加大對基礎研究的投入。

1938年，純理論科學的研究經(jīng)費還不足4000萬美元，其中大部分來自行業(yè)資助。

但到了1943年，僅科學研究與開發(fā)辦公室就與大學簽訂了9000萬美元的研究合同。

基礎研究的蓬勃發(fā)展，意味著新的商業(yè)機會即將迎來井噴。

從 一開始，ARD就設置了非常高的準入門檻。

他們拒絕了在極地冰層下開采石油的商業(yè)計劃，拒絕了在機場修建腳踏車跑道的建議，也拒絕了用熱水肥皂沫代替廁紙 的想法。

他們只關(guān)注新興產(chǎn)業(yè)以及在新興產(chǎn)業(yè)中擁有核心技術(shù)的代表性公司，在任何一個財政年度，ARD投資的商業(yè)計劃比例都不會超過總申請數(shù)量的4%，大多 數(shù)情況下甚至只占總量的1%~2%。

1946年底，在做了大量工作后，ARD終于選定了第一批的3家新興公司：生產(chǎn)氣化潤滑油注入裝置的 Circo Products獲得了15萬美元;生產(chǎn)高壓發(fā)生器的高壓工程公司獲得了20萬美元;還有15萬美元投給了同位素示蹤物實驗室公司。

同位素示蹤物實驗室公 司是歷史上第一個涉足原子學領(lǐng)域的商業(yè)企業(yè)，但當時，這家因出售放射性同位素和制造放射性探查設備而聞名的企業(yè)已經(jīng)瀕臨破產(chǎn)邊緣。

第一輪投 資反映出ARD的投資理念已經(jīng)超越了“貨幣投資”的階段，上升到了包含必要時提供管理支持和技術(shù)咨詢服務的境界。

多里奧特進入了高壓工程公司的董事會，康 普頓加入了同位素示蹤物實驗室公司的董事會，多里奧特的助手羅伯特·霍農(nóng)(Robert Hornung)則成為了Circo Products公司的董事會成員。

在1949年年報中，多里奧特對這一做法解釋道，“無畏而富有創(chuàng)造力的年輕人與明智且經(jīng)驗豐富的長者組成的管理團隊一 定能獲得成功”。

不過直到那一年年底，除了花錢如流水，ARD還沒有做過一件被認為有價值的事情。

公司41%的已支付資金全部投資在缺乏流 動性的投資項目上，這意味著公司沒辦法獲得短期回報。

而在已經(jīng)投資的8家公司中，只有兩家實現(xiàn)了盈利。

多里奧特的壓力越來越大：如果ARD失敗了或者是業(yè) 績不好，那么這種實驗性的風險投資操作都很有可能會從此銷聲匿跡。

持 續(xù)的虧損和緊張的籌資造成的糟糕財務狀況，幾乎貫穿了ARD最初幾年的經(jīng)營活動。

“當公司組建時，有人就曾說過只要10個項目中有一兩個項目成功，那么 ARD就做得不錯了。

但到現(xiàn)在為止，我們的實際業(yè)績明顯已經(jīng)超過了這個水平。

”1948年底，在給股東的信中，多里奧特寫到，“公司能夠在明年實現(xiàn)盈 利，ARD將成為向有潛質(zhì)的美國企業(yè)提供資本支持的重要因素。

”但那一年，ARD又虧損了44000美元，公司資本已經(jīng)減少到了120萬美元。

從這個意義上講，同位素示蹤物實驗室公司的成功無疑太重要了。

1948年，該公司收入翻番并獲得了37000美元的利潤。

于是，ARD宣布他獲得了第一筆37000美元的資本利得：他以每股29.93美元的價格賣掉了其持有的同位素示蹤物實驗室公司的1765股股票。

同位素示蹤物實驗室公司的創(chuàng)始人和總裁，威廉·巴布爾(William Barbour)對多里奧特極盡溢美之詞。

他稱后者在關(guān)鍵時刻將他從日常瑣事的糾纏中拯救出來，從而把握住了企業(yè)最佳的成長機遇。

這讓多里奧特信心大增，而改變歷史的機遇也終于在堅持中逐漸到來。

DEC：風險投資的催化劑當 奧爾森(Kenneth Olsen)和他的同窗好友安德森(Harlan Anderson)拿著一份4頁紙的商業(yè)計劃書，站在ARD的評審團面前并告訴后者他們將制造出比IBM更便宜的計算機時，改變風險投資歷史的大幕已經(jīng)悄 然拉開。

只不過，當時身在局中的大家都對此茫然而不自知。

多里奧特認為奧爾森是“一位少見的一流素質(zhì)的人”，這使他下定決心支持奧爾森當時尚算粗糙的創(chuàng)意。

多年之后，多里奧特當時所信奉的這條原則成為風險投資領(lǐng)域共同的圣經(jīng)，“可以考慮對有二流想法的一流企業(yè)家投資，但不能考慮對有一流想法的二流企業(yè)家投資。

”奧爾森所要求的投資只有10萬美元，但他們計劃進軍的計算機領(lǐng)域卻令ARD難下決心。

當時，這個價值25億美元的計算機市場已經(jīng)被IBM等企業(yè)瓜分殆盡，很多紅極一時的美國企業(yè)都在涉足計算機市場時損失慘重，ARD不相信區(qū)區(qū)10萬美元就能動搖現(xiàn)有的行業(yè)格局。

為了掌控公司以規(guī)避風險，ARD最終以7萬美元換得新公司77%的股份。

同樣是按照ARD的要求，新公司被最終命名為數(shù)字設備公司(DEC)。

ARD不希望新公司因名稱中包含“計算機”之類的字眼而激怒強大的IBM公司，因為這會令新生的公司尚未成功就胎死腹中。

ARD 還嚴令奧爾森必須在短期內(nèi)實現(xiàn)盈利。

因為在ARD的董事會中，弗蘭達斯和福特等重量級的董事都年事已高，他們可能不愿意在有限的生命中繼續(xù)投資一些不能在 短期內(nèi)實現(xiàn)盈利的企業(yè)了。

奧爾森馬上就就答應了這些看似嚴苛的要求，“沒關(guān)系，我們可以保證第一年就實現(xiàn)盈利，我們還能保證我們新公司的利潤率一定會高過 那些著名的計算機公司。

”這種為寥寥數(shù)萬美元出賣公司控制權(quán)的做法在今天看來頗不明智，但奧爾森和安德森卻對這一協(xié)議全無異議。

“他們不知道別的公司如何分配股份，但他們沒有任何討價還價的余地：要么接受ARD公司提出的分成法和7萬美元，要么連同投資款、創(chuàng)意和公司都放棄。

”事實上，奧爾森毫不在意這份協(xié)議條款的嚴格：“7萬元的好處是你必須錙銖必較地勤儉創(chuàng)業(yè)。

”同時，盡管多里奧特直到1972年才最終進入DEC公司董事會，但他從一開始就是奧爾森最堅定的支持者，并對公司發(fā)展提出了許多建議，這些都令年輕的奧爾森受益匪淺。

在那之后的9年時間中，DEC公司再未進行任何股權(quán)融資，直到公司上市，因為ARD的支持不僅包括股權(quán)融資。

1958年，ARD為DEC提供了一筆3萬美元的貸款;1963年，當DEC公司需要更多資金以發(fā)展自己的計算機業(yè)務時，ARD為他提供了一筆30萬美元的貸款。

員工高漲的熱情更是極大地彌補了資金短缺的瓶頸。

創(chuàng)建的第一年，DEC公司就推出了第一批產(chǎn)品——數(shù)據(jù)實驗室和數(shù)據(jù)系統(tǒng)組件，為公司帶來了139.4萬美元的收入和少量的盈利。

在當時的新建企業(yè)中，這一少見的佳績意味著DEC公司可以開始實現(xiàn)其計算機夢想。

1960 年底，DEC公司的第一臺計算機——程控數(shù)據(jù)處理機(簡稱PDP-1)上市了。

PDP-1把通用計算方法帶給了新的用戶階層。

他的體積只有冰箱那么大，他 和顯示屏一起組裝在一個落地框架里，這在當時的計算機行業(yè)中是前所未有的。

盡管PDP-1只有4K的內(nèi)存，每秒鐘只能進行10萬次加法運算，但其12萬美 元的價格足以抵消所有的不足——他太便宜了。

成功很快轉(zhuǎn)化為吸引優(yōu)秀人才的巨大魔力。

懷著改變世界的夢想，MIT那些杰出的師生成群結(jié)隊地 來到這里。

1960年6月，貝爾(Chester Bell)來到DEC。

在這里，他成為僅次于奧爾森的二號人物，正是他創(chuàng)造的計算方法使DEC公司成為IBM最強有力的競爭對手。

1965 年，DEC公司推出了PDP-8計算機，其定價竟然只有18000美元，這一價格遠遠低于其他公司任何同類產(chǎn)品的價格，PDP-8立刻成為市場熱門。

隨后 15年中，DEC公司賣出了5萬多臺PDP-8，這使得DEC的收入在隨后20年中始終呈現(xiàn)出幾何增長的強勁勢頭。

沒人知道這家公司的極限 在哪里。

1986年10月，《財富》雜志把奧爾森評為美國史上最成功的企業(yè)家，其排名甚至在汽車大王福特之前，這一切依稀如同今日之喬布斯。

這時，DEC 公司的銷售收入達到130億美元，其純利達到了驚人的11億美元。

這時的DEC公司擁有雇員112萬人，并在《財富》500強榜單上殺入了前30，他已經(jīng) 是馬薩諸塞州最大的雇主。

作為資本大戲的最高潮，1966年8月16日，DEC公司成功上市。

奧爾森突然之間變成了百萬富翁，當初放棄的控制權(quán)為他帶來了50億美元的巨額財富。

盡管他仍然堅持穿著那套皺巴巴的衣服，但他也承認自己的生活已經(jīng)發(fā)生巨變，“我現(xiàn)在可以再買一把獨腳椅了”。

比奧爾森更高興的當然是ARD。

這一天，ARD公司的賬戶中增加了3850萬美元。

這意味著在過去的9年中，ARD的投資年均資本回報率高達100%。

而在巔峰期，最初的7萬美元總計為ARD帶來了高達3.7億美元的收入，這一數(shù)字已經(jīng)相當于當初投資額的5000倍。

在20余年的歲月中，多里奧特曾先后幫助那些心懷夢想的年輕人創(chuàng)建過150家公司，其中成功上市的也不在少數(shù)。

但其中再沒有任何公司取得堪比DEC的輝煌。

如果從公司成立之日算起，ARD的年均綜合回報率約為14.7%;但如果沒有DEC，這一數(shù)字僅為7.4%。

天下熙熙，皆為利來;天下攘攘，皆為利往。

投資回報非常規(guī)的高企，通常都是資本游走的惟一動力所在。

于是，作為風險投資歷史上最偉大的產(chǎn)業(yè)催化劑，ARD在DEC上收獲的巨大資本回報標志著一個屬于勇敢者——風險投資家的時代至此終于正式到來了護花春泥的榮與衰從某種意義上說，ARD的成功率先成就的卻是作為新英格蘭地區(qū)競爭對手的硅谷地區(qū)。

從 DEC的成功和ARD創(chuàng)造的財富神話開始，硅谷高科技企業(yè)中迅速興起了一類新的金融家——風險投資家，而其代表無疑就是唐-瓦倫丁(Don Valentine)和曾為“八叛逆”之一的尤金-克萊納。

前者同時還是舉世聞名的硅谷四大風險投資家之一，另外3個分別是阿瑟-洛克(Arthur Rock)、約翰-杜爾(John Doerr)和維諾德-科斯拉(VinodKhosla)。

這些企業(yè)家在成功創(chuàng)業(yè)后，又把他們積累的資本連同那些更為重要的制造工藝、運作經(jīng)驗和產(chǎn)業(yè)聯(lián)系網(wǎng)，重新投入到那些有前景的企業(yè)中。

硅谷的風險投資家大量參與他們所投資的企業(yè)，他們提供商業(yè)計劃建議，幫助企業(yè)尋找合資者，招募管理者，當然也直接出任董事。

政府政策的調(diào)整也在這時促進了風險投資行業(yè)的發(fā)展。

20世紀70年代末，美國政府宣布將風險資本的投資收益率從49.5%減少到了20%。

養(yǎng)老基金等社會資本因此更容易投資到風險資本合伙企業(yè)中去。

也是從那時開始，美國社會資金向風險資本的流動有了明顯的加速。

以占經(jīng)濟總產(chǎn)出的份額來衡量，美國風險資本產(chǎn)業(yè)在世界上是最大的。

在20世紀90年代，包括歐盟在內(nèi)的其他經(jīng)濟體的風險資本產(chǎn)業(yè)也經(jīng)歷過迅速的增長。

但與這些國家和地區(qū)相比，美國風險投資產(chǎn)業(yè)的增長更加迅速，這意味著他實際上拉大了對其他國家的領(lǐng)先優(yōu)勢。

與 人們想象的情況高度一致的是，美國風險投資產(chǎn)業(yè)的投資相當集中。

從1965年到1992年，四大產(chǎn)業(yè)——辦公和計算機、通信和電子、制藥和科學儀器——共 同占據(jù)了所有美國風險資本產(chǎn)業(yè)投資的81%。

到上世紀90年代，因特網(wǎng)相關(guān)投資又占到風險資本投資總額的70%以上。

而所有這些部門，恰恰構(gòu)成了美國在過 去幾十年中贏得與全球比較優(yōu)勢的關(guān)鍵。

但就在產(chǎn)業(yè)逐漸繁榮的時候，ARD卻出人意料地日漸凋零，直至最終成為護花的春泥。

在 編寫1940年《投資公司法案》時，國會和證券交易委員會的目的是想借助該法案禁止投資公司通過投資控股方式把觸角伸得太長，而投資控股恰好是20世紀 20年代時投資公司慣用的手法。

于是，法案規(guī)定一家投資公司不能持有另一家投資公司超過3%以上的普通股。

有了這項規(guī)定，馬薩諸塞州投資信托公司就無法大 量買入美國研究開發(fā)公司發(fā)行的股票。

幸運的是，ARD的創(chuàng)始人們擁有著常人難以企及的人脈關(guān)系，這為他們爭取到了很多政策特權(quán)，其理由是這 樣做符合公眾利益。

這些豁免權(quán)包括允許ARD持有其他公司5%以上的股權(quán)，允許其他投資公司購買ARD不超過9.9%的股權(quán)，允許ARD向投資公司出售股 票。

最后，基于ARD已經(jīng)收到了300萬美元的股票認購款，ARD的股票發(fā)行計劃也最終獲得批準。

但政策的制約至此并未被梳理完畢，更大的問題一直在等待著多里奧特和他的支持者。

從1959年開始，多里奧特的公司開始面臨一種新的局面，那就是新的風險投資公司開始采用一種誕生于德州石油勘探工業(yè)的有限合伙制。

這種形式不但可以要求合伙人不參與管理，還可以使那些基金管理者在獲得常規(guī)管理費的同時，再以免稅的形式獲得部分投資盈利。

不過，所有這些好處，作為上市投資公司ARD的高管們無緣分享：按照法律要求，他們不能購買那些受資助公司的股票期權(quán)。

資金供求雙方的境遇因此經(jīng)常 呈現(xiàn)出強烈的對比：那些受資助企業(yè)的創(chuàng)立者們經(jīng)常因為公司上市而身價倍增，ARD的高管們卻只能要求最多2000美元的加薪。

多里奧特為此多次向美國國會 和證監(jiān)會上訴，但每每無功而返。

作為ARD公司總裁，多里奧特從來不急功近利也不甚計較私利。

他結(jié)婚48年，膝下無子，因此他專注于培養(yǎng)手 下并將他們視若己出。

他說：“當你有了孩子時，你不要期望他給你什么報答。

當然，你可以希望孩子將來成為美國總統(tǒng)，如果他們做到了這一點，那就是對你最好 的報答。

但是，如果一個善良忠誠的人沒有做出作為報答的成績，我也還是會看重他的。

”上世紀60年代晚期，年事已高的多里奧特在尋找繼承人 時，相中了他以前的學生湯姆斯-佩金(Thomas Perkins)，佩金當時領(lǐng)導惠普的研究部門頗有建樹。

令多里奧特失望的是，佩金找了一個禮貌的借口婉拒了他的盛情邀請，顯然，佩金隱藏了自己的實際動 機：他拒絕多里奧特，其實是因為ARD的結(jié)構(gòu)決定了作為其領(lǐng)導者的總裁不可能賺到大錢。

此后事情的進展不出預料。

1972年，佩金在參與建 立Kleiner Perkins Caufield and Byers時把他建成了有限合伙人公司。

之后不久，多里奧特終于認清證監(jiān)會不會就股權(quán)問題做出任何讓步。

于是，他無奈地宣布ARD已經(jīng)“不再具有競爭 力”，盡管他當時依然持有超過120家高科技公司的股票。

又過了不久，年事已高的多里奧特將ARD并入了飛行器托拉斯公司Textron并在之后宣布正式 退休。

歷史令人唏噓不已。

但同樣對于這段歷史，賓夕法尼亞大學沃頓商學院教授大衛(wèi)-休(DavidHsu)有著自己的解讀。

他告訴那些ARD的緬懷者，雖然ARD因為結(jié)構(gòu)的致命缺陷而無法良好運行，但他在風險投資行業(yè)留下了長足的影響。

到多里奧特把ARD賣給Textron 時，“風險投資已經(jīng)成為經(jīng)濟的一部分，ARD只是在其歷史使命完成后退出了舞臺。

”而對于多里奧特這位曾以解決美國的低風險經(jīng)濟難題為己任的開拓者來說， 這足以名垂青史。